员工绩效管理与激励.ppt

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1、,员工绩效管理与激励 人力资源部,管 理 语 录 绩效考核是检验员工做的怎么样；绩效管理是告诉员工哪些做的好，哪些需要改善；绩效培训是解决员工的不足，提升员工的业绩，达成员工的绩效目标；员工激励是实现绩效目标所需的内外部的鼓励和政策支持。主管的重要工作之一就是要充分利用上述管理手段，利用公司的管理体系，帮助员工达成职业规划，促进企业实现战略目标。,1、核心人才流失。2、2006年人力资源部组织部门主管以上领导满意度评价，选取的八个指标中“下属的培养与指导”指标分数评价最底，说明公司在人力培养和激励上面临挑战。3、追日可持续经营的后备人才的提供需要关注。4、中层领导领导力的提高。5、绩效管理与激

2、励是提高企业、主管、员工业绩的有效手段之一，是提高员工忠诚度、满意度的有效手段之一。,追日面临的挑战,2007年前程无忧在网上做了一次关于员工离职原因的调查:,前程无忧员工离职原因调查,2007年前程无忧在网上做了一次关于员工离职原因的调查:,前程无忧员工离职原因调查,绩效管理,管理者角色定位一流管理者关注：绩效目标、过程控制、如何让下属自愿玩命干、员工职业发展、系统的协调、以及更深层次的企业全局观,自己不干/下属玩命干 自己不干/下属干 自己干/下属跟着干 自己干/下属无事干 不知道为什么干/如何干/干什么,绩效管理,如何让下属玩命干/自己不干,自己不干/下属干,权利,自己不干/下属玩命干,

3、1、公司完善合理的制度体系2、主管绩效管理/激励3、企业文化,二流,一流,管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。,绩效管理,主管：1、你了解部门员工吗，你觉得他们在你的主管下有成长吗？2、你知道部门内每个员工不同的能力态度优势与劣势吗？有相印的记录吗？3、你有过对员工的业绩进行评价吗？有相应的记录证明吗？4、通过多年的主管职务和对员工的观察，你知道招什么样的人是最适合的吗？5、你每年都找员工谈过话，了解员工的工作或生活的困境吗？6、你了解你的部门员工生活、家庭状况吗？7、你知道如何提高员工的工作热情，给予员工足够的激励吗？8、你认为你是自己拼命干，下属无事干的人吗？

4、9、部门有良好的团队协作及友好氛围吗？谁破坏了这种氛围？,绩效管理,员工：1、你了解你自己吗？2、你觉得自己每年在公司有成长吗？为什么没有成长？3、你工作每年都有目标吗？比如工作质量、工作目标、工作的项目、沟通的质量等等。4、你经常与主管进行沟通吗？5、你每年都有学习计划吗？6、你熟悉公司的政策吗？7、你有自己的职业规划吗？是否有过和主管讨论沟通？,绩效管理,主管需要掌握：目标设定 绩效管理 员工激励员工需要做的：目标管理 主管沟通,人力资源部将逐步推动建立以绩效为核心的人力资源管理系统,绩效管理,绩效管理与绩效考核的区别绩效管理指的是通过对以组织战略为指导的组织总体目标的分解、实施、监控、评

5、价，实现员工绩效的持续改进并最终实现组织战略及目标的一种永续的、正式的管理活动。绩效管理是一个管理循环（PDCA）绩效管理特别强调持续不断的沟通、辅导、提高 绩效考核指的是组织的管理者通过某种手段对下属的目标达成情况进行定性的或者定量的评价过程。绩效考核是绩效管理的一个环节 绩效考核针对的是目标的达成情况 绩效考核不是终点，而是手段 绩效管理是为了总结过去，发展将来,绩效管理,绩效管理与绩效考核的区别,绩效考核：人力资源部从公司角度关注整体绩效结果。绩效管理：部门主管从员工角度关注过程和结果，促进发展。,绩效管理,绩效管理具有激励、沟通和评价三方面核心功能,激励功能,激励功能是绩效管理系统的核

6、心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，提供优秀员工成长机会；,评价功能,年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培训计划与晋升发展方案。,促进沟通,考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双方了解被考核人工作的不足；,绩效管理PDCA,2、绩效管理流程系统包括,明确公司的战略和目标计划确定计划和实现计划的方针绩效的辅导和改进绩效的评估员工培训及发展计划,绩效管理的受益者,绩效

7、管理职责,部门主管做什么？,设定绩效目标（依据公司目标及员工沟通）。给员工提供绩效反馈，帮助和改进绩效。面谈与评估。参与规划员工的发展。反馈给人力资源部门系统的情况，以改进系统，更好的配合和支持企业的发展。,绩效管理职责,员工做什么？,与主管一起设定个人绩效目标。制定个人工作计划。制定个人发展计划。实现个人绩效目标。与主管沟通获得个人发展。,1）设定绩效目标,部门员工应该完成什么工作、履行什么职责。工作质量 工作过程的正确性 工作结果的有效性 工作结果的时限性 工作方法的正确性工作数量 工作效率、工作总量学习成长 学习多少本书，提交学习总结 内部客户沟通 内部客户沟通及时、有效、无投诉,部门主

8、管做什么？,2）给员工提供绩效反馈帮助和绩效改进,绩效反馈步骤绩效改进步骤,部门主管做什么？,描述员工的工作行为。表达事实对工作的影响。征求员工的意见。将来的工作如何改进。,非常明确的说出员工的问题所在，需要改进的地方。指出你所关注的原因。询问部署为什么有这样的原因。让部署主动提出改善的建议。制定具体跟踪日期和行动计划。,2）绩效改进的方法,确认组织和员工工作绩效的不足或差距，查明产生的原因，制订并实施有针对性的改进计划，不断提高企业员工竞争优势。分析工作绩效差距的方法：目标比较法：与计划目标进行比较 水平比较法：与同期进行比较 横向比较法：成员之间横向比较,部门主管做什么？,2）绩效改进绩效

9、差距,部门主管做什么？,个人条件性别、年龄、智力能力、经验、阅历,企业内部因素资源、组织、文化人力资源制度,心理条件个性、态度、兴趣动机、价值观,企业外部环境资源、市场、客户对手、机遇、挑战,个人能力工作表现,3）面谈与评估,绩效管理的核心目的是为不断提高员工和组织的绩效水平，提高员工的业务能力或工作态度。通过绩效面谈：使员工清楚主管对自己工作绩效的看法，共同分析原因，以便在以后工作中，不断改进绩效，提高技能。沟通，就一些具体问题或思想与主管进行交流。共同确定下一绩效周期的绩效目标和改进点，下一循环的工作计划。使员工参与到绩效评价中。,部门主管做什么？,3）面谈与评估-面谈技巧,适合地点：安静

10、保密时间：最长1个小时左右时间分配：主管40%，被评估者60%有效程序：陈述：被评估者自我评估意见。告之意见：使用汉堡包技术（好消息坏消息好消息）给出主管的意见。倾听解释：被评估者自我评价。更正：使用系统事件记录，让被评估者相信评估是公正的。跟进：对每一个表现不好的方面，就改进措施达成一致意见。总结：给出总体评估。,部门主管做什么？,3）面谈与评估绩效面谈流程,部门主管做什么？,反馈的“汉堡包技术”技术,首先给予特定的表扬。员工需要改善的地方。肯定和支持员工成绩。,好消息,坏消息,好消息,3）绩效面谈主管要注意的几个问题：,衡量员工实际工作绩效和标准之间的差异，关注工作本身而不针对员工的个性和

11、性格。承认员工对公司的贡献。解决员工在完成绩效将要面临的问题或一直存在的问题。不仅关注当期工作，还要注意制定下一个阶段的目标和计划。要用描述性的语言而不要用判断性语言。应该采取支持性的态度而非权威的态度。应该是平等的绩效伙伴关系而非优越。接受部署的意见，要让下属主动提出解决问题的办法，而非被动。,4）参与规划员工发展,根据公司的制度政策,部门主管每年都有部门员工晋级晋升指标,为部门主管规划部门员工的发展提供了有利的政策支持。,员工规划,晋升,晋级,能力提升,不足修正,能力评估,业绩考核,5）绩效评估系统注意的问题,员工比较多时，要注意公正客观地了解员工，而不带个人感情来判断，即使你对某人印象不

12、好，就工作而言也要清除这个影响。避免一律平等，做的大家都一样，不得罪人。应明确区分做的好的和不好的。避免评估的过好或过差。明确目标和计划标准，不是主管心目中认为要做到什么样子。通过绩效评估发现不足，制定培训和发展计划，作好员工的培训和发展。,如何运用绩效评估的结果？,除了晋升、晋级的依据等之外。主要包括以下6个方面：员工明确自己的工作职责，明确主管对自己的目标和期望。员工有种被认可和满足员工的成就的心理。说明进度和困难，减少工作中的误会。使员工了解自己有关的公司各项政策的要求。使员工明确在自己的职业发展道路上的长处和短处。听到下属对公司工作的建议,对于评估者的帮助和作用,建立和下属真正的绩效伙

13、伴的关系。表明对下属工作的期望，说明工作的方向。听到下属对工作的建议和看法，了解下属真正的看法。可以让员工了解公司的绩效考核的系统和实施原因。共同探讨行动计划、培训、培训开发，员工发展等。,绩效管理如何执行主管,1、根据公司年度目标和战略目标、结合主管年度述职报告和部门关键绩效指标，制定部门年度绩效考核表，具体表格参照表1。2、根据部门年度绩效目标，和员工沟通共同制订员工个人年度绩效目标和个人发展目标。3、随时记录员工的工作表现包括做的优秀的和不足的地方，并形成记录。记录表参照表2。4、与员工半年度绩效面谈沟通，形成评价表，提出绩效改进的措施，评价表参照表3。5、员工激励。6、员工年度绩效评价

14、与考核，决定员工的晋级、晋升或努力方向。,绩效管理如何执行员工,1、总结上年度的绩效目标达成情况，出现的问题或不足。2、根据部门年度绩效目标和岗位职责，制订个人年度工作计划目标和个人发展计划目标。具体表参照表4。3、就目标实现情况及资源需求情况与主管进行沟通。4、年度自我评估。,绩效管理如何执行企划部,1、根据公司年度目标、战略目标等修正部门年度工作绩效目标。2、监督部门绩效目标的实现。,绩效管理如何执行人力资源部,1、对所有部门、员工的相关记录表进行备案。2、年度部门绩效目标的实现考核。,核心：因人施教、依情而定,离职原因调查：84%的人表示跳槽的其中原因之一与原上司有关。本质分析：管理人员

15、的领导方法缺乏灵活性，不同的员工有不同的职业发展和性格特点，不同的员工需要不同的领导风格匹配，同一员工在不同的发展阶段和不同的工作任务，也需要不同的领导风格。,情境领导,要点：采用何种领导方法更能激励员工的工作热情和工作绩效。,为一个老板连续工作两年以上的理由（调查）,1、事业的壮大、学习和发展2.具有挑战性和刺激性的工作3.有意义的工作4.公司的员工很优秀5.成为集体中的一员6.出色的老板或上司7.对工作成绩的肯定8.从工作中得到乐趣9.自主权，对自己的工作有控制能力10.灵活性，包括工作时间和工作时的着装,情境领导,管理者需要了解的情境领导要点,人是不同的，同一个人在不同阶段或任务需要的领

16、导方式也是不同。随时了解什么因素可以激励员工有时金钱并不是最重要的激励因素人的动力因素是可以随时间发生变化的上级的行为对员工的心态有正面或负面的影响真诚给与员工帮助能够激励员工管理者可以开发员工的动力潜能,情境领导,故事分享,韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但是就是这样的一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料，他说：当公司的总经理从他身边经过时，总会不时赞美他你的地扫的真干净。就这么一句简单的话，使这位员工深受感动，并以身许。,情境领导,情境领导需要具备的三项核心能力,一、诊断。能够观察

17、员工的行为，正确判断他们所处的情境。二、灵活性。能根据员工不同的发展阶段选择不同的领导风格，因人实教。同样的人在不同的任务和工作环境中，领导者也要运用不同的领导风格。三、建立伙伴关系。领导者和员工对发展阶段及适合的领导方法能够达成一致，共同努力提高绩效表现。,情境领导,情境领导型态指导、支持,指导：“单向沟通”，三个动作“布置”、“控制”、“监督”支持：“双向沟通”，三个工作“赞美”、“聆听”、“推进”,情境领导,情境领导型态指导、支持,由指导和支持的领导因为交叉组合，构成以下四种领导形态：1、高指导+低支持：这种领导形态称为“指令”，管理者告诉员工做什么、怎么做、何时做、在哪里做。2、高指导+高支持：这种领导形态称为“教练”，管理者除了依旧要给予员工明确指导外，还需聆听员工的心声，鼓励他们提出自己的建议和想法。,情境领导,情境领导型态指导、支持,由指导和支持的领导因为交叉组合，构成以下四种领导形态：3、低指导+高支持：这种领导型态称为“支持”，管理者要去赞美员工，积极聆听他们的心声，推进问题解决的过程，帮助员工制定决策4、低指导+低支持：这种领导形态称为“授权”，员工拥有更多的自主权，因为他们有足够的能力和信心去完成自己的工作。,情境领导,谢谢,员工激励,