员工绩效管理体系建立与应用课件.ppt

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1、2023/8/10,员工绩效管理体系建立及应用,2013年10月,Page 2,绩效管理的一个重要环节是PBC（个人绩效目标承诺）的设定，PBC的设定直接决定绩效管理的成败，否则方向和要求错了，过程再好，反而造成的负面影响会更大。为确保PBC的质量，应实行跨级评审机制，如部门经理要参与到基层员工的PBC评审，确保各科室下属的基层员工PBC的一致性和规范性，同时能确保部门经理工作是否已经向下分解落地。部门经理参与基层员工PBC审视，体现了业界“管一层、看一层、听一层”领导力发展的理念。,前 言,Page 3,1 绩效管理体系与绩效结果应用2 绩效目标制定的原则3 主管和员工的职责4 绩效目标制定

2、步骤5 PBC撰写方法,目 录,Page 4,绩效管理成功的关键要素,1.干部的业务管理水平与评价公正性决定了绩效管理成败,2.人力资源评价与分配机制的合理与公正性决定了能否导向队伍冲锋，聚焦KPI,3.绩效管理体系的合理与健全程度决定了企业能否形成合力将战略落地,Page 5,干部的业务管理水平与评价公正性决定了绩效管理成败,业务管理水平,评价公正性,绩效管理体系包括“组织绩效管理”和“员工绩效管理”两个部分的有机组合,企业绩效,业务运作管理,组织绩效管理,个人绩效管理,设置目标SP和BP各级主管述职,组织绩效评议月度组织绩效考核-现行的月度PBC简报；季度组织绩效考核-现行对组织负责人的季

3、度PBC考核年度组织绩效考核,设置目标,组织绩效评议,季度审视,周报/月报,业务单元季度薪酬包、年度薪酬包和奖金包,业务回顾业务单元业务简报与例会交付业务财务简报与例会,个人绩效管理,设置目标,结果运用,绩效评价,沟通反馈,沟通反馈定期进行PBC 完成情况回顾与沟通,设置目标设定体现个人贡献和全面绩效的个人绩效目标,绩效评价比对个人全面绩效目标的完成情况，审慎考虑相对贡献，进行个人绩效评级。,个人调薪个人奖金职位晋升,Page 6,什么是个人绩效管理,个人绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出和结果。,绩效管理的根本目的是导向冲锋，保证产出，实现组织与个人共同成长,5-10%,75-85

4、%,10-15%,D C B B+A,不可接受,轻低贡献者绩效待改进,扎实贡献者,优秀贡献者,杰出贡献者,绩效管理并非使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。-杰克。韦尔奇,Page 7,个人绩效管理的输出：将KPI转化为个人绩效承诺（PBC）,KPI,体现个人贡献的全面绩效目标,Page 8,绩效考核分层分类管理,（绩效、态度、任职）,高层：PBC承诺、述职管理,中基层员工：PBC绩效考核,计量制员工：工时（计件）+品质,年度综合评定,责任结果导向、关键事件过程行为评价考核机制。基于公司战略的分层分级述职、PBC承诺的绩效管理机制。,Page 9,上上级,上级,直接

5、主管,员工,6.结果批准：审视团队整体绩效分布 批准绩效评价结果生效,4.集体评议：控制比例分布 审视高低绩效和特殊人群 确定绩效评价结果,2.主管初评：收集周边意见 和员工考评前沟通 初评结果排序，绩效事实,1.员工自评：对照PBC目标，进行实际完成情况的自评,结束：绩效结果沟通,5.流程Owner、跨部门委员会建议否决权：从流程、行业拉通评价 对A和DE提供绩效事实,3.流程Owner（即矩阵主管）行建议否决权：从流程、行业拉通评价 对A和DE提供绩效事实,建议否决权,建议否决权,开始：绩效评价启动,Y,Y,个人绩效评价流程,Page 10,绩效评价周期：月度、年度,绩效考核直接主管沟通要

6、点,PBC内容修正进展回顾与问题 讨论,PBC内容过程辅导考核结果,PBC内容修正进展回顾与问 题讨论,PBC内容过程辅导考核结果,月度评价,季度述职,月度评价,全年考核,高层的任职者绩效评价周期为年度 中基层干部员工绩效评价周期为月度+年度,Page 11,绩效评价等级定义,Page 12,绩效评价各等级比例分布,10-15%,75-85%,5-10%,A杰出贡献者Top Contributor,B优秀贡献者Excellent Contributor,C扎实贡献者Solid Contributor,D较低贡献者，绩效待改进Need Improved,E不可接受Not Acceptable,公

7、司各部门在年度绩效评议时，组织绩效优秀的部门员工绩效结果为A的比例可适当上浮；相反，则A的比例应下调。公司各部门在半年度绩效评价、年度绩效评议时，C/D的比例为5%10%，D不做强制比例分布要求。组织绩效优秀的部门C/D的比例可以下调；相反，则C/D比例上浮。,Page 13,14,员工绩效评估：分层分级、月度评估、强制分布（年度）,Page 14,15,干部绩效评估：分层分级、月度评估、强制分布（年度）,Page 15,绩效评价结果应用1/2,在公司支付能力允许的前提下，考核结果同员工薪酬调整挂钩,浮动绩效工资额=浮动绩效工资基数*浮动绩效工资系数浮动绩效工资基数（分为销售、生产、配套、职能

8、管理等类别，按相应规定确定）,Page 16,绩效评价结果应用2/2,在组织发展可提供相应机会的前提下，考核结果同员工晋升调整挂钩。,Page 17,Page 18,1 绩效管理体系与绩效结果应用2 绩效目标制定的原则3 主管和员工的职责4 绩效目标制定步骤5 PBC撰写方法,目 录,Page 19,1 绩效目标制定的目的,Page 20,2 绩效目标制定的原则,（1）绩效目标的制定应基于组织业务目标的自上而下分解，让员工专注于最重要的业务方向。（2）绩效目标需要主管与员工的共同参与，一起讨论确定。（3）组织目标分解的过程更是团队成员集思广益，达成一致的过程。,绩效目标制定原则,Page 21

9、,1 绩效管理体系与绩效结果应用2 绩效目标制定的原则3 主管和员工的职责4 绩效目标制定步骤5 PBC撰写方法,目 录,Page 22,主管和员工的职责,Page 23,1 绩效管理体系与绩效结果应用2 绩效目标制定的原则3 主管和员工的职责4 绩效目标制定步骤 4.1 明确科室目标 4.2 讨论和分解主管的绩效目标 4.3 员工绩效目标制定 4.4 沟通签署绩效目标5 PBC撰写方法,目 录,Page 24,绩效目标制定步骤,以下活动均由主管和员工共同完成，建议在绩效考评的考评前沟通（第一次沟通）的同时启动下一周期绩效目标制定，并在绩效沟通（第二次沟通）结束后两周内完成绩效目标制定。,PB

10、C只是绩效目标的载体。主管与员工共同沟通并达成共识的制定过程，其重要性远大于PBC本身。,部门职责澄清部门KPI澄清讨论科室目标,明确科室目标,科室负责人PBC的集体讨论科室负责人PBC的分解,讨论和分解科室负责人PBC,员工在目标分解的基础上主动制定个人PBC部门KPI澄清主管与员工一对一沟通，指导修订员工PBC,员工PBC制定,PBC签署,明确组织方向,鼓励参与、集思广益,主动制定、达成共识,Page 25,目 录,4.1 明确科室目标4.2 讨论和分解科室负责人的绩效目标4.3 员工绩效目标制定4.4 沟通签署绩效目标,Page 26,4.1 明确科室目标,结合客户（包括内部和外部客户）

11、需求、部门的机遇及短木板，组织召开目标解读会议，让员工充分理解上级组织及本组织的绩效目标和重点工作，上下对齐。（1）解读上级组织的KPI，介绍上级组织的重点工作；（2）解读本部门目标，让员工理解本组织目标和方向；,Page 27,4.1 明确科室目标*部门重点工作,Page 27,Page 28,如上一级部门目标尚未最终确定，我们如何操作？,建议：对于科室负责人（1）在上一级未明确最终重点工作时，核心团队要集体讨论，结合上一级的初稿、本团队可预见的工作，在与上级部门沟通的基础上输出本考评周期的重点工作初稿；（2）上一级重点工作确定后，对PBC进行刷新,Page 29,目 录,4.1 明确科室目

12、标4.2 讨论和分解科室负责人的绩效目标4.3 员工绩效目标制定4.4 沟通签署绩效目标,Page 30,4.2 讨论和分解科室负责人的绩效目标,（1）自上而下分解科室负责人的绩效目标，根据岗位关键职责、人员结构和特征，利用鱼骨图、绩效目标责任分解矩阵等分解目标；（2）审视分解给员工的目标是否能有效支撑本部门/团队绩效目标的达成，员工承接的目标和重点工作是否清晰明确；（3）员工作为责任主体，思考其个人发展需求及所需的资源，主管给予反馈及指导。,Page 31,目 录,4.1 明确科室目标4.2 讨论和分解科室负责人的绩效目标4.3 员工绩效目标制定4.4 沟通签署绩效目标,Page 32,4.

13、3 员工绩效目标制定,主管和员工充分沟通，细化绩效目标的各项内容，形成绩效目标初稿。对于第一次参加考评的员工，其绩效目标制定应由主管主笔撰写。（1）目标撰写前，主管和员工应就员工的目标进行充分沟通讨论，上一周期绩效沟通过程中指出的重要改进和提升的内容，可以作为绩效目标输入；（2）确定目标、权重及评价标准，并审视各部分内容是否能够支撑总体目标的达成。,Page 33,目 录,4.1 明确科室目标4.2 讨论和分解科室负责人的绩效目标4.3 员工绩效目标制定4.4 沟通签署绩效目标,Page 34,4.4 沟通签署绩效目标,通过沟通绩效目标，使员工和科室负责人对绩效目标达成共识、确保员工理解科室负

14、责人期望、清楚工作目标和方向。建议采用面对面方式沟通，一般需要花费4560分钟：（1）如果涉及矩阵管理，沟通前应邀请相关主管参加。（2）主管向员工说明制定绩效目标及双方对绩效目标内容达成共识的重要性；（3）就绩效目标的每项内容逐条沟通并达成共识，确保双方就工作重点、方向、目标的评价标准达成共识；（4）根据沟通的内容，修改完善绩效目标，并共同签署。,Page 35,1 绩效管理体系与绩效结果应用2 绩效目标制定的原则3 主管和员工的职责4 绩效目标制定步骤5 PBC撰写方法 5.1 总体目标和方向 5.2 业务目标 5.3 组织与人员管理,目 录,Page 36,PBC撰写方法,Page 37,

15、（1）绩效目标是以结果为导向，体现组织的期望及工作方向，牵引员工不断追求卓越，绩效目标不是工作计划、任务，也不单纯是为了考核而制定。（2）绩效目标不是绩效指标，指标不能代替目标。有效的量化指标（如结果性指标）可以继续保留，尽量避免使用过程性指标。不要为了指标而偏离了目标，不要因为找不到可量化的目标而选择了错误的方向，比如选择了错误的过程性指标。（3）目标的权重不仅用于识别各目标的重要程度，还代表各项目标的优先级。（4）目标要聚焦主业务，建议以35个为宜。（5）目标设定应符合SMART(具体的，可衡量的，可达到的，结果导向的，基于时间的）原则，其中“可衡量”不等同于量化，可衡量包含定性及定量两种

16、衡量方式。（6）三个衡量标准都要明确，“达标标准”可基于上一年的达标“标杆水平”适当提高，“不可接受标准”就是不合格标准，“卓越标准”要是真正的卓越，业界标杆、产品线标杆来牵引。,绩效目标制定要点,PBC撰写方法,Page 38,目 录,5.1 总体目标和方向5.2 业务目标5.3 组织与人员管理,Page 39,5.1 总体目标和方向,建议用一句话或者一段话清晰的描述半年内需要实现的目标和方向，言简意赅，容易记忆，切忌如下两点：（1）喊口号，任何时候都适用，难以看出与未来半年内工作的相关性；（2）任务简单罗列；,“总体目标和方向”是PBC的总纲，是对员工该绩效管理周期内业务目标、人员管理、等

17、方面的概括，清晰表述出组织的期望和战略方向。（类似搬砖的目的是为了修教堂，总体目标和方向就是整个PBC的教堂）,总体目标和方向不要写成岗位职责的罗列，是最终客户的要求，是心中的“教堂”。,Page 40,目 录,5.1 总体目标和方向5.2 业务目标5.2.1“主目标描述”及“子目标描述”撰写方法5.2.2“权重”的撰写方法5.2.3“评价标准”撰写方法5.2.4 业务目标实例分析5.3 组织与人员管理,Page 41,5.2 业务目标,5.2.1“主目标描述”及“子目标描述”撰写方法（1）好的目标以一个行为动词为开头来写：降低、扩大、撰写、消除、增长、安排、创作等；（2）目标的描述应体现出工

18、作重点及方向，目标不等于指标、活动的简单罗列，简单罗列使绩效目标缺乏方向牵引，撰写时需要清晰表达出此目标所期望达到的效果、结果，便于评价标准的撰写。,问题：员工人均发现缺陷数达标了，是否就满足了“保障所负责特性的质量”要求？,Page 42,5.2 业务目标,（3）目标建议包含质量、数量、成本、进度、团队贡献、流程符合度（超越行动）、专项工作等维度。例如：,Page 43,（4）对于考核周期内特别重要的任务和活动，可以描述成目标放入主目标或者子目标中，作为一项。（5）主目标/子目标需要针对个人定制化和细化，不能够一个目标多个考评周期内通用。,将重要的任务和活动作为子目标放入绩效目标中,5.2

19、业务目标,Page 44,5.2 业务目标,5.2.2“权重”的撰写方法（1）所有目标必须设置优先级，主目标权重合计100，主目标对应的子目标的权重合计100。（2）要拉开各目标权重的差距，对于最重要的目标应给予最高的权重。（3）建议权重不低于10%。,权重只是作为优先级的标识，不作为加权计分使用,Page 45,5.2 业务目标,5.2.3“评价标准”撰写方法,不可接受标准,达标标准,卓越标准,Page 46,5.2 业务目标,（1）评价标准应对目标所期望达成的结果进行描述，避免抽取一些过程的要素作为目标，否则将导致目标方向的偏离；评价标准应与目标保持对应关系，否则需重新审视目标设定、分解是

20、否合理，或标准制定是否合理；（2）避免使用形容词、副词或表意含糊的词语来描述评价标准：优秀、良好、较好、名列前茅、质量高、很高、较高、问题少、较少、数量多、很多、按要求这样的形容词是从个人主观感受去描述，导向传递含糊，缺乏客观的可比较性。,注意事项,Page 47,演练,每人给自己的一个下属，根据部门工作要求，写出23条业务目标，包括总目标、子目标和评价标准；小组内评审，选拔出优秀的来发表；组内研讨：30分钟小组发表：5分钟/组,Page 48,5.2 业务目标常见问题分析,Q1：任务的罗列而非目标的描述Q2：目标没有聚焦于业务Q3：分解过细，失去焦点Q4：目标分解不当或与标准不匹配Q5：主目

21、标与子目标分类不合理Q6：卓越标准不具备挑战性Q7：标准含糊，形容词描述Q8：以态度或行为标准而非业务标准评价,业务目标常见问题分析,下一页,Page 49,目 录,5.1 总体目标和方向5.2 业务目标5.3 组织与人员管理,Page 50,5.3 组织与人员管理（针对管理者）,管理者要把对人的关注放在首位，是对主管建立一个高绩效团队的管理能力要求。,管理者可从角色模型及任职资格标准各维度思考，包括组织设计、组织运作与优化、干部选拔与梯队建设、员工能力培养、组织氛围建设等，根据所带团队的特点（优势特征、短木板）选取2-3个最重要的维度作为人员管理部分的目标。（1）组织设计：针对目标、业务环境

22、与组织运作情况，提出组织建设的建议或要求，以利于高效达成组织目标，减少无效运作，即针对目标的“布阵”能力；（2）组织运作与优化：干部必须深入一线了解组织运作情况，以及在运作中发现问题并提出改进建议。运作不清楚，就无法发挥组织的作用。（3）干部选拔与梯队建设：即“点兵选将”，例行审视PM/PL、关键岗位（干部/技术骨干、技术专家）沙盘，并开展针对性的培养。培养后备干部是一个主管的基本任务干部要学会选拔任用品德好、能力强的助手，同时，还要有发展远见，注意培养干部梯队。（4）员工能力培养：即各层级员工技能提升与能力培养，技术通道建设以及知识管理与知识平台建设；培养下属的能力进步，就是提高部门的绩效；

23、培养下属就是培养下属各方面的能力，以“教练”的方式引导下属掌握思维方法、工作方法。（5）组织氛围建设：通过清晰团队目标、明确员工的工作职责、及时激励和肯定、不断关注员工成长做好基本的管理，营造积极的组织氛围。这是团队能够打胜仗、敢于打胜仗的基础。,（1）各目标的完成标准和交付件/关键里程碑，可以是多个。（2）着重从如何做、及达到什么样的效果两个维度撰写，可以补充描述达成这些目标的关键活动和措施，避免采用概念式描述。,Page 51,5.3 组织与人员管理（针对管理者）,实例：,Page 52,5.2 业务目标实例分析,业务目标的描述应体现出任务的目标和方向，清晰表述出组织期望，而不是简单的任务

24、罗列，使PBC看起来像任务清单表，缺乏导向牵引，无法有效地引导员工设定具有挑战的绩效目标。建议在任务描述时，清晰地表达出此项任务所期望达到的效果、结果、目标等，避免对任务的简单分类。,都是任务分类罗列，目标在哪里？,（1）任务的罗列而非目标的描述,返回,Page 53,5.2 业务目标实例分析,业务目标应聚焦于业务，如能促进业务进展的效率提升、节约成本等目标可以放在业务维度，若出现以下情况，建议如下：员工辅导、工作交接、组织建设等项，建议在组织与人员管理中详细描述；培训培养、经验积累以提高人员效率，建议在组织与人员管理中详细描述，也可在行为价值观中体现；自我学习以提高自身技能，建议在个人发展计

25、划中详细描述，或在行为价值观中体现（若希望纳入考评）,人员管理效率提升项，建议放在组织与人员管理中,自我学习以提高技能，建议在个人发展中详细描述,组织经验积累，标准与措施混淆，将措施制定为标准有些牵强，很难制定出恰当的标准，建议防止于组织管理中，对实行措施详细描述,培训培养，建议放置于组织与人员管理中，此项并不只针对PL以上管理者,工作交接，建议放置于组织与人员管理中，内部经验传承，新员工的引导培养，建议写出具体的实施措施,专项组织建设，措施不适合作为标准，建议放置于组织建设中，在具体措施上详细描述,若主要是行为考核，建议放置于价值观与行为中，在其中详细描述，差异化定制,（2）目标没有聚焦于业

26、务,返回,Page 54,（3）分解过细，失去焦点,业务目标缺少聚焦，主目标在3-5为宜，分解子目标在两个左右为宜避免出现前期PBC分解过分细化，失去焦点，起不到牵引作用PBC不是做论述题，不是越多越细越完备越优秀，只有有效的PBC，没有完美的PBC,哪一个是主要目标？最优先最重要的任务是什么？,共计13项，最小比例为业务目标的1%,经验传承与能力提升，建议放在组织人员管理，或在行为价值观中体现,均为行为描述,5.2 业务目标实例分析,返回,Page 55,（4）目标分解不当或与标准不匹配,子目标应在业务维度有效支撑主目标，不要为了分解而分解；相应评价标准也相应地支撑起子目标的描述，与目标间保

27、持对应关系，如出现目标与标准间不相匹配的情况，请重新审视目标设定、分解是否合理，或标准制定是否合理。,仅有一项子目标，主目标为分类，建议此项主目标与子目标一致,评价标准对主目标无法对应,主目标为工作项的分类,子目标为人员管理，建议放置于组织与人员管理中,措施与目标混淆,子目标分解描述不当，看似为人员管理,评价标准为业务维度，能支撑主目标，但无法支撑子目标,5.2 业务目标实例分析,返回,Page 56,（5）主目标与子目标分类不合理,避免出现主目标只有一个，子目标出现四五个的情况，或将主目标的评价维度拆分进行子目标描述,目标为项目分类；该员工的主目标有两个，一个是业务项目，一个是人员管理；人员

28、管理放置组织与人员管理后，就剩下一个主业务目标。建议按照V5、V8项目版本设定主业务目标，进行描述，凸显出业务重点。,其目标是版本高质量交付，为了分解而拆分成两个子目标。,5.2 业务目标实例分析,返回,Page 57,（6）卓越标准不具备挑战性,卓越标准强调其成功的牵引导向，需要通过超水平发挥，让员工尽最大努力挑战自己，让主管可以区分出真正优秀的员工；卓越标准不是考评的绝对标准，绩效考评还是采用相对考评；因此卓越标准需要具备挑战性的，而不是以部门内部当前的平均经验标准为主。,此类标准基本立足于部门内部平均水平设立，不能充分具备挑战性，对工作导向牵引无法用“卓越”来衡量。,不建议使用形容词或含

29、糊不清的词语来对标准进行描述；此类标准尽管使用形容词描述，但描述仍然非常保守，无法体现“卓越”,5.2 业务目标实例分析,返回,Page 58,（7）标准含糊，形容词描述,请避免使用形容词或表意含糊的词语来描述评价标准：如：优秀、良好、较好、名列前茅、质量高、很高、较高、问题少、较少、数量多、很多、按要求这样的形容词是从主观性去描述，在评价上不具备确定性，导向传递含糊，缺乏可比较性,怎样算名列前茅？,什么是不合格标准？良好和优秀标准谁来评价？如何评价？,要求如果明确，请在此处写明,高质量标准是什么？,卓越标准是否缺少质量要求？,5.2 业务目标实例分析,返回,Page 59,（8）以态度或行为标准而非业务标准评价,业务目标的描述中，强调业务导向，在评价标准中，也应该以业务达成的时间、质量、效果、周边评价等相关标准进行评价，而不应该以主动性、积极性等行为标准来进行评价，如需反应相关的行为重要性，建议在行为价值观中予以体现。,评价标准首先得是此项工作开展后对目标达成效果的评价，不能以开不开展、做不做、积极不积极为评价标准，应从业务本身出发提出标准。不建议以态度或行为作为评价标准，应以处理问题的及时性、质量和效果作为评价标准,5.2 业务目标实例分析,返回,谢 谢！,