向下管理高尔夫-完整备注版.ppt

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1、,向下管理高尔夫实战训练,净空内心来学习 方知一片圆满心,2,情况测验带给我们,领导者与跟随者习惯领域80/20法则效率与效能过程与结果,3,80/20法则,关键的少数影响多数,琐碎的多数影响少数,效率与效能,4,5,目标、过程,过程正确,过程错误,目标正确,目标错误,贡献,天意,祸害,可惜,6,中坚干部的角色,上压,右揉,左挫,下挤,你,7,管理者的工具,P,D,C,A,S,D,C,A,8,组织乘数作用（1）,1 1 1 1 1 1 1 1？,（1十1十1十1十1）（1十1十1）15,（1十1十1十1）（1十1十1十1）16,（1十1十1）（1十1十1）（1十1）18,-（1十1十1）（1十

2、1十1）（1十1）-18,（1十1十1十1）（1十1十1十1）256,9,合作 不合作 X 有效领导倍增激励 无效领导倍减、冲突（）人力分配组合,组织乘数作用（2）,10,组织乘数作用（3）,11,迷你企业,总经理,经理,部属一,部属三,部属二,12,组织三阶层的变化,兵,将兵,将将,作业者,管理者,经营者,I,T,S,13,管理者必备的7T,Team,Task,Tools,Tactics,Talking,Transfer,Tolerance,14,经营者必备的7S,Strategy,System,Structure,Staff,Source-allocation,Style,Share va

3、lue,15,组织三阶层的互动,计划,转化力,改善,善,将(人),恶人,理,随机应变,责(能),称心,(理)事,合理化,16,象棋中的管理启示,象棋中共有16个棋子，七种角色,哪个角色最为重要呢？,哪个角色看起来最无能呢？,哪个角色最可爱、憨厚呢？,哪些角色能力最强呢？,在残局时，哪些角色已经不在了呢？意味着如何？,17,打造一个臭皮匠团队,鼓励发言，多倾听,减少投票来决定,设想别人的意见,思考自己的盲点,先讨论不可为,让少数意见者充分表达,为失败相互鼓励，而不相互指责,人物角色介绍,角色说明背景介绍：主人翁：欧阳德-你苏瑞征；范姜明；丘显斌；胡文钦；简良贵；,19,步骤1.1 打小报告,状

4、况：丘显斌向你打小报告，并且说是为了你自己的利益而来告知的他 说，胡文钦常在背后向其它同事发表不利于你的一些意见，其指 证凿凿。此时，你应该：,行动方案：A.告诉丘显斌，他不该道人长短。但私下你要观察这件事。B.告诉丘显斌，他不该道人长短。但之后，你私下询问胡文钦有关这 方面的情形。C.告诉丘显斌，你早已耳闻此事，但仍谢谢他的帮忙，同时，私下 你要观察这件事。D.谢谢丘显斌的帮忙，并向其它职员打听，看看这件事是否真实。E.谢谢丘显斌的帮忙，并私下向胡文钦询问这件事。,20,纠正员工问题行为,令你担心的 这件事是指？,何谓小报告？,机会教育,21,步骤 1.2 调查真相,状 况：如果你决定找胡文

5、钦谈谈，以查出他是否有任何想攻击你的事实。最好的方法是：,行动方案：A.以假设性的问题请教他，一旦他遭受别人在背后攻击，他会如何处理？B.以最近某件事为例，鼓励他提出建议，倾听他的意见，以作为判断的 依据。C.直率地询问他，你所听闻的事情（但不提丘显斌），问他是否是真的？D.为你最近受到别人在背后攻击的困扰（但不指名道姓），请教他的意 见。E.关心他最近的工作情况，并询问他对丘显斌的评价？,22,步骤 1.3 强烈反击,状 况：由于你把胡文钦当作离间的人，所以在与他讨论时，他表现得非 常不耐烦，而采取一种攻击性姿态，谴责你强加罪名于其身。你 应该：,行动方案：A.把丘显斌叫进来，让他与胡文钦当

6、面澄清。B.为你的行为向他道歉，并结束讨论。C.不为胡文钦的情绪所动，纠正他与你谈话时的态度。D.结束讨论，但表示你不希望有类似离间的事情再发生。E.询问胡文钦，有关他最近与丘显斌相处的情形。,23,步骤 2.1 重大过失,状 况：丘显斌犯了一件很紧要的错误，这件事可能要公司花费数万元才可 弥补他的愚行。当你发现他的错误时，你应该：,行动方案：A.与他约谈，以使他了解自己该负的责任。B.与他约谈，安慰他的心情，并原谅他的过失。C.当你情绪冷静之后，私下严厉警告他的错误。D.与他约谈，以查明其造成错误的原因。E.与他约谈，分析他这项错误所造成不利的影响。,24,步骤 2.2 屡劝不听,状 况：丘

7、显斌屡犯错误，你百般的劝导总是无效。所以你决定约丘显斌谈 谈。你应该如何开始呢？,行动方案：A.以自己过去的工作经验，与他分享在错误中学习的心得，再一次地鼓 励他。B.与丘显斌摊牌，将问题说清楚，以令其知道问题的严重性。C.开始时，以范姜明将会怎样处理类似问题为例，暗示丘显斌应该如何 处理才是正确的。D.开头先肯定他的努力，使他能放松心情，再将话题引入正题。E.开始时，展现他以前错误累累的记录，令他无法辩解。,25,步骤 2.3 对症下药,状 况：你与丘显斌约谈的目的之一，是想知道有关他屡次犯错的真正原因。但很不幸，你一无所获。可是，你仍然须对他的问题有所解决。你 应该：,行动方案：A.给丘显

8、斌一个严重的警告，并指出他的后果。B.让丘显斌知道，如果再屡次犯错下去，他会因过失而减少升迁发展的 机会。C.提供丘显斌适当的训练机会，学习一些防错的技巧。D.对丘显斌实施一套管制工作绩效的计划。E.调整丘显斌的工作，以避免再发生错误。,26,初犯时，运用三明治技巧：肯定对方 指出一、二点错误 询问对方改进之道 给予支持,累犯时，运用汉堡技巧：表明对问题的关切 提出改进的要求 令对方知道可能的后果 密切督导及监控 再犯时，予以惩戒或人事处置,渐进性的管理,三明治,汉堡,人事处置,27,管制工作绩效,绩效问题,能力,意愿,知识,技巧,性格,动机,28,步骤 3.1 辅导行动,状 况：丘显斌之所以

9、屡犯错误的原因，经由你实施工作绩效管制后，你发 现主要来自于在他着手工作前缺乏有效的规划。你决定对他采取一 些辅导行动。最好你是：,行动方案：A.先让他针对某项工作拟定计划，之后你为他调整及指正。B.先为他安排参加有关工作计划的训练课程。C.先请他自行研修一些有关工作计划的管理书籍或文章。D.先请他与其它对工作计划能力较强的同事一起从事某项工作，嘱咐他 多加观摩别人的作法。E.先为他说明某项工作在规划时必须的考虑因素，并提供实际的示范，令他有步骤地跟着试作。,29,学习的三种方式,OFF-JT,OJT,ST,30,如何对部属进行工作指导？,说明,示范,练习,认可,跟踪,31,状 况：丘显斌在聆

10、听你给予有关工作计划的说明时，呈现出十分有信心及跃 跃欲试的模样。但是，实际采取行动时，确有知易行难的窘境，所以，开始失去了耐心。此时，你会如何？,步骤 3.2 知易行难,行动方案：A.肯定他的努力，并提醒他多些耐心。B.肯定他的努力并针对他的困难处，给予更详细地示范，鼓励他再多试试。C.肯定他的努力，但顺其自然，因为任何初学者都会面临学习幻灭的 现象，他必须自行克服此问题。D.赞美他做得不错的地方，以便他建立信心。E.肯定他的努力，并尝试减轻一些来自于你所给的压力，（例如：允许他 依自己想法去做，让他休息一下）以令其适应新状况。,32,状 况：在你有效的工作指导下，丘显斌在工作计划的能力上已

11、有不错的进展，也因此在工作的效率与态度上开始有良好的转变。此时你会：,步骤 3.3 良好转变,行动方案：A.利用最近职员会议的机会，具体地赞扬他的进步。B.安排一项简报(Presentation)，请他与其它同事分享改变前后的差异，并加以肯定他的努力。C.尝试将重要的工作委由他加以计划及执行，以便其它部属了解丘显斌 的新角色。D.鼓励他再努力些，并表示你将会在此工作有具体成果时，加以公开表扬，以为激励。E.询问他，期望得到那种激励？你会设法令其满足。,33,步骤 4.1 特别请求,状 况：苏瑞征最近向你请求，他希望在下两个月中每星期二与每星期四，提早十五分钟下班，以便去送他的独生子参加高考补习

12、班。而在你 的职权下，你是有权视情况而准许的，此时，你应该：,行动方案：A.准许他，不过须在其他职员没有提出异议的情况下。B.婉转地驳回他的请求。C.跟他商量。假使他能在准备提早下班的那天，也能提早十五分钟上 班，那你就可特别批准他。D.原则同意，不过是要在比较重要的课程情况下。E.与他协商，只要他全力超越目前手边某项工作目标后，你会特准他，以为激励。,34,下不为例：当下不为恶例？,检视这件事：,特殊吗？,偶发吗？,别无他法？,35,步骤 4.2 随后跟进,状 况：简良贵已经知道苏瑞征提早十五分钟下班的异常举动。他也向你 提出一个请求：希望你能把他的工作时间，从上午九点到下午五点，调至上午九

13、点半到下午五点半。如此一来，他每天就可以载他妻子 往返上下班。处理这个问题，最好的方法是：,行动方案：A.驳回他，并向他说明工作时间的规定。B.驳回他，但只要有类似苏瑞征的例外状况，你会加以考虑。C.驳回他，同时终止对苏瑞征特别的请求。D.建议他先另做安排，如果行不通，你会进一步与他研究其它可行的方 法。E.驳回他，并说明他的需求与苏瑞征的情况不同之处。,36,步骤 4.3 不守信用,状 况：你告诉苏瑞征，你将终止对他的特殊请求，而苏瑞征闻讯后，语 带不满地向你指责，你不守信用、出尔反尔。此时，你会如何：,行动方案：A.承认你此次准许他特殊请求所造成的错误，向他致歉。B.为维持你的信用，同意他

14、的特殊请求。C.告诉他，你因简良贵的请求而作此决定，恳请他的谅解。D.与他协议变更其它理由，例如：生病就医、家中急事，以令其它 职员同情。E.建议他，设法私下与简良贵沟通，说明情况的不同，以巧妙地排除 此次争议。,37,步骤 5.1 请调部门,状 况：胡文钦突然向你请求调部门，他觉得这样对他来说，是一个很好的 机会。你最好是：,行动方案：A.就让他走吧！但是应该在你确定他：是诚心诚意的，有资格担任新职 务，同时存在有很好的机会之后。B.尝试着改变他的主意，让他接受你部门的机会，并分析离开你部门胡 文钦所损失的机会。C.强调他对部门的重要性，及另交付他一项重要的任务，请他完成后 再考虑调部门之事

15、。D.强调他对部门的重要性，并说明你在短期内为胡文钦的发展将采行的 一些构想，询求他的看法。E.批准他！因为像胡文钦这样喜欢聊天的员工，对部门的绩效也会有不 利的影响。,38,STEP1：STEP2：STEP3：STEP4：STEP5：,原则上同意,掌握去向,争取咨询的角色,避重就轻,祝你幸福,留住爱将的五个步骤：,39,步骤 5.2 工作低落,状 况：胡文钦向你请调部门未获准之后，他的工作情绪和工作效率都显 著地降低。此时，你最好是：,行动方案：A.不管他，等他再次主动提及请调部门的时候，再要求他改善工作情 绪与产量。B.与他商议调部门之事，但只有在他的工作态度转好，效率也有改进 时，你就允

16、许他调换部门。C.旧事重提，询问他真正要调换部门的原因何在。D.向胡文钦分析，他如此反弹是不智的举动。E.只询问他何以工作一落千丈？而不提调部门之事。,40,步骤 5.3 上司垂问,状 况：今天早上，你从顶头上司欧阳德那儿，接到一通关于胡文钦的 电话。他已察觉到胡文钦在工作态度上的变异，他要知道究竟 发生什么事。你应该：,行动方案：A.告诉他：事情已被控制了下来，同时，当你解决事情之后，你会 禀告他。B.为你领导不力向他致歉，并请求他的指示。C.将事情发生的来龙去脉据实以告。D.询问他的意见及建议他找胡文钦谈谈。E.告诉他，胡文钦的工作态度已正逐渐转好中，请他放心。,41,步骤 6.1 烫手山

17、芋,状 况：公司已交付给你一项新的政策：除在指定的吸烟地区（休息室）外，禁止任何人在办公区域内抽烟。公司抽烟人口众多，你的部门也不例 外；这项政策当然不受抽烟的职员欢迎（你也是烟枪），为此，你准 备召开一次职员会议，宣布这项新政策。你应该使用何种方式表达，才能为大家所乐意接受：,行动方案：A.表示你乐于接受，因为你正巧苦于无法戒烟，并说服抽烟的职员们也接 受它。B.说明你了解抽烟职员们会不同意之处（因为你也是一位烟枪），但将遵 守此一新颁发的政策。C.以书面通知大家：那是公司觉得最好的办法，表示你将配合执行。D.说明你了解抽烟职员们会不同意的地方，将设法建议公司改变作法。E.表示你愿意接受，因

18、为拥护公司政策是主管的基本职责。,42,步骤 6.2 钻营漏洞,状 况：丘显斌已暗地里在钻新政策的漏洞，他常常把工作停下来，到休 息室去抽烟，以致出现耽误工作进度的现象。你应该：,行动方案：A.将他依法处理。B.加强对他工作上的关心，偶尔劝他少抽几根烟为妙。C.与他一起到休息室抽烟，闲聊中关心他的抽烟情形。D.登记丘显斌离开工作岗位的次数，并规定他合理的频率。E.不管他，因为公司的新制度没有规定吸烟次数。,43,辨别员工问题,行为,工作绩效,好恶,教导,是非,标准,客观,感化,主观,认知,针对于不受欢迎的政策：,1、优秀的管理者会：居中，沟通，宣导2、差劲的管理者会：将一切推给高层与员工站在同

19、一阵线，甚至带头反对一味拥护公司政策扭曲了政策的本意，过度美化或丑化它轻描淡写，尽可能逃避,45,步骤 6.3 纪纲废弛,状 况：丘显斌不仅常常停下工作到吸烟室抽烟。今天，你又目睹了他在 办公室里公然地抽烟。此时，你会：,行动方案：A.私下制止他在办公室抽烟的行为。B.加重他的工作份量，以使他有所警惕。C.当场制止他公然抽烟的行为。D.找最近的会议场合，不指名道姓地要求大家遵守新规定。E.只要他不要再犯，偶尔一次不必管他。,46,步骤 7.1 赞美部属,状 况：胡文钦最近工作上的表现良好、贡献颇多，你想赞美他，你最 好是：,行动方案：A.写一封赞赏的短信，将它贴在布告栏上。B.写一封赞赏的短信

20、给胡文钦本人。C.等这星期职员会议上，给予表扬。D.把胡文钦叫到办公室来，亲自嘉奖其表现。E.在上司面前，称赞胡文钦最近的工作表现。,47,赞 扬,少,奖 励,多,正 式,非正式,处 罚,告 诫,法,情（理）,正面强化与负面制约的作用,48,步骤 7.2 自认有功,状 况：丘显斌为了你要赞美胡文钦的事，大表不满。他向你诉说：奖励 胡文钦是毫无根据的。他自认对工作的投入、贡献良多。事实上，你知道丘显斌哪有什么贡献可言。你应该：,行动方案：A.明确地指出胡文钦所做的贡献。B.明确地指出丘显斌表现不理想之处。C.请丘显斌说明他对工作的贡献，并设定对他的激励目标。D.请丘显斌说明他对工作的贡献，并指出

21、胡文钦表现超过他之处。E.称赞丘显斌在工作上努力的程度，并说明胡文钦被赞美的理由。,49,部属有怨为什么不说：,说了,反而被,理由不充分，但心里,自己已,找到一个 的地方，讲爽了,也没用,修理,不爽,解决了,安全,50,正面的角度看待诉怨,以不破坏关系为最大前提,以充分了解对方为手段,朝向积极性建设性的目标努力,引发对方自愿性的承诺,予以必要协助，展开后续行动,处理部属诉怨的六大原则：,51,先处理心，再处理事,52,冰山理论,已处理的事情,未处理的事情,53,步骤 7.3 挑拨离间,状 况：假定丘显斌非常不满意你处理他所谓的抱怨，而挑拨胡文钦（诱 使他一同反抗你），当你知道他正进行这项举动时

22、，你最好是：,行动方案：A.静观其变。B.叫丘显斌进来，询问有关挑拨之事。C.把丘显斌与胡文钦个别叫来谈。D.与胡文钦约谈，询问有关丘显斌挑拨之事。E.与胡文钦约谈，说明丘显斌为赞美胡文钦之事不满的经过。,54,步骤 8.1 年度目标,状 况：面对新年度的开始，欧阳德已告知你：他针对公司两项目标：营业 额增加10%，净利增加5%的情况下，部门将致力于达成降低费用 8%，不良率降低3%的目标。并期许你透过部属的努力能针对部门 目标有所贡献。面对这个期许，你最重要的事是：,行动方案：A.以降低费用8%，不良率降低3%为目标，研拟有效的对策。B.依自己单位所发生的费用及不良率加以分析，从中设定目标

23、及研拟对策。C.在每一部属的职责范围内，找出影响费用及不良率的工作 项目，加以设定工作基准。D.着手研拟降低费用及不良率的奖励办法（例如：奖金），以 产生激励的效果。E.实行各项费用紧缩及逐项检验的行动，以求立竿见影的效果。,55,目标管理具备六点特色,共同性,重点性,参与性,自主性,成果性,计划性,56,SWOT分析,S+O 最强,W+T 最弱,57,轻重缓急法,急,轻,重,缓,危机处理,计划重点,58,步骤 8.2 全力以赴,状 况：如果你已清楚知道自己单位的年度工作目标，你会用何种方式 让所属同仁了解并全力以赴？,行动方案：A.与部属共同研讨有关费用与不良率的现况，评估达成目 标的各种对

24、策，订定工作计划的优先级。B.向部属说明单位的工作目标，并提出有效对策，指派合适的人选负 责执行。C.请部属针对你提出之年度工作目标，拟定个人的行动计划，并付 诸实行。D.与部属个别研讨个人工作目标订定的合理性并适当调整目标值，将每个人的目标结合，以符合单位工作目标的要求。E.向部属说明单位的年度工作目标，并为每一职务设定有关的个人工 作目标。,59,步骤 8.3 过于严苛,状 况：假设你已为每位部属设定了年度工作目标的达成标准，丘显斌 却向你抱怨：你所设定的要求，存在着宽严不一的问题，他认 为他的目标过于严苛。此时，你会：,行动方案：A.向他说明，你为他设定的目标值之理由，并鼓励他全力以赴。

25、B.询问他，有把握达成的程度为何？依他的想法重新修订目标。C.了解他的观点，并就其中的困难及障碍，进一步研究双方的行动 方法，以增强他的信心。D.举其它部属的目标值为例，说明你公正处理的态度。E.询问他合理的目标为何？并在你与他的目标差异处，协议双方均可 接受的目标水准。,60,步骤 9.1 滥用德意,状 况：去年，你尝试着要与部属们建立门户开放政策。可是，最近范姜 明却滥用它。他根本就把这项政策，当作是光耀其门面与提升他 自己能力的台阶。你最好是：,行动方案：A.继续倾听范姜明的陈述。B.为范姜明设定更严格的工作要求，以挫其炫耀的个性。C.向范姜明说明门户开放政策的真正用意。D.暂时回避范姜

26、明，以使他没有机会与你亲近。E.向所有同仁强调，门户开放不可作为自我炫耀的台阶。,61,步骤 9.2 态度异常,状 况：你已经注意到：范姜明最近的举止有些改变。他有点疏远你、消 极对抗，而且他的工作品质每况愈下。碰到这种状况，你应该：,行动方案：A.指出他工作品质下降的地方，并询问他真正的原因。B.询问他最近工作态度改变的原因。C.指出他滥用门户开放的政策不妥之处，及以工作低落反弹更是不智 之举。D.向他说明门户开放政策真正的用意，以使其释怀。E.不干涉他，但用你的表情让范姜明知道你的不满，直到他改善为止。,62,对人评价的差异性,小心谨慎,择善固执,高瞻远瞩,能屈能伸,无欲则刚,随遇而安,6

27、3,步骤 9.3 越级报告,状 况：你从顶头上司欧阳德那儿，获知范姜明的越级报告。前几天你因 病休假，范姜明直接去找欧阳德做一个决定；而这个决定是可以等 你销假回来再办的。欧阳德自然是支持你，他当面告诉范姜明不该 越级报告。欧阳德嘱咐你注意这件事的发展，而此情况在过去很少 发生，你应该：,行动方案：A.告诉范姜明，他这项举措的不当，希望能改进之。B.告诉范姜明，这个决定应该等你销假回来再办。C.告诉范姜明，哪些情况下你可以允许他去找欧阳德，不必通过你。D.告诉范姜明，欧阳德对他的告诫之事，你期望不要再发生。E.不要泄露你已经知道他的行为，继续暗自观察。,64,这件事发生的频次,这件事没有 的后

28、果,这件事有,这件事易进但,这件事看起来十分,这件事需要 处理,目前为止，所找到的方法都,少,严重,不祥之兆,难出,复杂,缓兵之计（冷）,不好,什么时候，采取不管最合适？,65,步骤 10.1 事态严重,状 况：丘显斌除了制造职员间的问题外，最近他的工作情况已面临日趋 恶化、无药可救的地步。你已经决定采取一些强有力的措施，你的 最佳抉择是：,行动方案：A.取消年度的加薪来警告他，然后做最后的冲刺，全心全力去拯救他。B.大幅调整他的工作内容，孤立丘显斌与其它人的关系，以迫使他自 己提出辞呈。C.请求你的顶头上司欧阳德，与他开诚布公地谈谈。欧阳德在五年前 雇用丘显斌，与他总是存有一份交情。D.向你

29、的顶头上司欧阳德提出资遣他的主张。E.向你的顶头上司欧阳德提出将丘显斌调走的主张。,66,茶壶效应（Hot Pot）,标 准 性,预 警 性,公 正 性,渐 进 性,及 时 性,67,步骤 10.2 最后谈判,状 况：你为了辞掉丘显斌，已经决定与他排定一次面谈。处理这种情形 的最好方法是：,行动方案：A.列举他表现不理想的地方，立刻解雇他并发给含两周预告时间在内 的资遣费。B.转达欧阳德对此事决定的理由，立刻解雇他并发给含两周时间在内 的资遣费。C.给予丘显斌适当的谋职时间，直到他找到工作为止才解雇他。D.列举他表现不理想的地方，给他两周的资遣预告时间。E.转达欧阳德对此事的决定，并与他协议资

30、遣日期。,68,步骤 10.3 谣言惑众,状 况：丘显斌在离职前，向其它职员造谣说：他之所以被资遣，是由于 公司内部财务发生困难。此时，你最好的行动是：,行动方案：A.不以为意。B.召开职员会议，但是不要让丘显斌参加，并对此谣言予以澄清，以 免混淆事实。C.召开职员会议，但是不要让丘显斌参加，将丘显斌被革职的原因向 大家说明。D.召开职员会议，请丘显斌具体说明公司财务发生困难之处，并加以 澄清。E.立刻请丘显斌离职，以免继续造谣生事。,69,谣言（Rumor）的管理,R：,A：,I：,R=,谣言（Rumor）,模糊性（Ambiguous）,重要性（Important）,70,要有完整的工作表现

31、记录,要有事先预警与纠正措施,要快刀斩乱麻,要维持部属的自尊,要以自动辞职之名，行解雇之实,要符合政府相关法令,要会同人事经理一起作业,要有坚决立场及委婉的态度,要取得上司的支持,要防范可能的后遗症,要陈述明确的事实,如何请员工走路,71,步骤 11.1 新人流动,状 况：前阵子，你的部门新聘六位员工，却在最近频频离职，最久的也 只不过工作了两个多月。目前已有四位离职，离职前夕，你都有 与他们谈过。其中有两位的离职之原因较接近，他们表示，部门 内死气沉沉，新人不但没有受照顾，某些老员工还喜欢倚老卖老，不懂得引导新人，同事间各自为政.，同时，也认为，薪资似乎 不太合于同工同酬。你怀疑是资历最深的

32、苏瑞征所引起的。此时，你应该：,行动方案：A.不以为意，视新人流动为合理的现象。B.与仍在职之新人约谈，了解他们对苏瑞征的看法。C.个别与员工约谈最近新人流动的事情。D.召开会议检讨新人流动的问题。E.与仍在职之新人约谈，了解他们对新人流动的看法。,72,步骤 11.2 矢口否认,状 况：经过你的了解后你确信，新人流动主要是由于苏瑞征对新人态度 所致。于是，你找苏瑞征谈谈。不料，苏瑞征矢口否认，更指责 这批新人眼高手低，好高骛远。此时，你应该如何？,行动方案：A.看来事情并不单纯，再向其他同仁查证。B.为你的误解，向苏瑞征致歉。C.要求苏瑞征改善对新人的态度。D.留心观察仍在职之新人，是否有苏

33、瑞征所指责的现象。E.加强对仍在职之新人的督导。,73,步骤 11.3 没有改进,状 况：苏瑞征与新人相处的情况依然没有任何改进；今早，你亲眼目睹 他与新人在工作场所针锋相对的情形。此时，你会：,行动方案：A.先当场接近他们，关切发生了什么事，并要求他们改善彼此共事的 态度。B.事后私下找苏瑞征询问事情的经过，并予以纠正。C.事后私下找这位新人询问事情的经过，并予以安慰。D.事后私下找这两位同仁一起聊聊，并要求苏瑞征向新人致歉。E.以鼓励取代指责，利用公开的场合肯定苏瑞征在工作上的表现。,74,步骤 12.1 热爱篮球,状 况：由于胡文钦热衷篮球运动，最近他发起成立公司篮球社。他 相当热心以致

34、耽误手边某些重要的工作。你甚为担心，决定采取些 行动，你应该：,行动方案：A.将胡文钦所耽误的工作交给其他同仁处理，以免延误。B.告知胡文钦公事第一，社团第二，期望他注意分寸。C.加强对胡文钦所耽误的工作的控制。D.向胡文钦表示其他同仁对他的行为有意见，希望他能改进。E.向胡文钦表示你的上司对他的行为有意见，希望他能改进。,75,异常管理的六个步骤,STEP1：STEP2：STEP3：STEP4：STEP5：STEP6：,指出担心的事实,表明领导的疏失,引导原因的探讨,协议解决方案,叙述预期成效,约定追踪日期,76,步骤 12.2 相互谅解,状 况：假如你已找过胡文钦表明你的态度，胡文钦回答说

35、：篮球是公司 同仁最热衷的运动，你看已经有1/3以上的同仁表示要参加篮球社，成立这个社团可以带动士气、增进情感；不但是公事，也算我们 部门对组织的贡献，希望你能谅解。此时，你应该：,行动方案：A.告知胡文钦，一旦篮球社成立，须将耽误的工作设法加以弥补。B.向他说明，你能容忍他的行为最高的限度，并期望能互相谅解。C.针对耽误的事项，询问胡文钦解决之道。D.针对耽误的事项，指派其它人员协助解决。E.同意他的观点，并嘉许他为组织的贡献所付出的努力。,77,步骤 12.3 变本加厉,状 况：篮球社已经成立，在成立过程你也有所协助。然而，由于胡文 钦热心的态度，社员们推举他为社长，胡文钦更比以往常常耽误

36、工 作。此时，你该如何处理？,行动方案：A.重新调整工作，使胡文钦不致耽误。B.暂不采取任何行动，使胡文钦自行调整分寸。C.召开部门会议，重申公务为先的原则。D.警告胡文钦，再如此下去，今年考绩必受影响。E.减轻他一部份的工作，使胡文钦得以两者兼顾。,78,步骤 13.1 改善关系,状 况：自从你到任一年多来，苏瑞征对你的态度总是平平淡淡，但也未 曾发生过口角。你曾听说，在你还未接任这部门主管的职位之前，苏瑞征怀抱很大希望，认为自己是最理想人选。你明白，苏瑞征采 取的是消极不合作的态度。你想趁这次面谈，来达到改善与苏瑞征 的关系。你应该如何与他开始面谈？,行动方案：A.先告诉他，你在将来打算安

37、排他成为主管的构想。B.先征询他，有关对你态度消极冷漠的原因。C.先告诉他，你肯定他对公司的忠诚与贡献。D.先征询他，对提升部门绩效的一些看法与建议。E.先告诉他，你将借重他的专长，协助你完成一些重要工作的构想，并询问他的想法。,79,把握说话的三要领,讲好话,讲重要（人）,讲困难（事）,80,步骤 13.2 大好机会,状 况：由于你在面谈的过程不太会表达辞意，使得苏瑞征与你的面谈仍在冰冷的气氛下结束，你似乎仍然感觉到对他那份深深的遗憾。最近，你仍有些机会，可以改善与他的关系，哪一个机会是大好。时机呢？,行动方案：A.在最近的调薪或发放绩效奖金时，考虑他的情况。B.在最近的人事升迁作业中，特别

38、推荐他的表现，为他争取升迁。C.在最近的绩效考核作业中，给予他最佳的绩效评等。D.在最近的一项工作安排上，视其能力与意愿情况，让他成为领导者 的角色，给予他较以往多的权限，并予以肯定他的表现。E.近期为他安排一项主管管理能力储备的训练，令他感受你对他的期 许。,81,步骤 13.3 新的挑战,状 况：你决定让苏瑞征在某项工作上，不仅承担领导者角色，也享有较 以往更多的自主权。这是你施以授权的第一步，当你找他来 协商，你会：,行动方案：A.先说明他的长处及令你信任的原因。B.先令其了解，你欲借这次调整改善与他关系的诚意。C.先说明他本次任务的新角色与权限（时间、金钱、资源）的范围。D.先向他分析

39、，这件任务成功的关键因素。E.先鼓舞他，这次任务是他迈向主管之路的必经挑战，并表达你的信 心。,82,授权的六个步骤：,STEP1：表达 STEP2：说明 STEP3：给予 STEP4：征询 STEP5：提供 STEP6：监督,信任,目标,权限,构想,协助,查核,83,步骤 14.1 培育人才,状 况：由于范姜明积极上进、工作表现愈来愈佳。你决定替他安排参加 某项为期三天的专业训练课程，以便使其未来发展所需的技能更臻 成熟。但是，问题是这三天范姜明的工作应如何处理呢？,行动方案：A.先将范姜明工作分配给其他同仁。B.先请范姜明推荐合适的职务代理人。C.先为范姜明的工作指派代理人负责。D.先为范

40、姜明说明届时工作优先级的安排。E.先请范姜明自己解决。,84,企业人材总盘点,人罪,人才,人财,人裁,人材,85,考验人才的十种方式,.灌之以酒，以辨其,知,忠,敬,能,诚,勇,信,廉,贞,性,穷之以辞，以辨其,使之以远，以辨其,使之以近，以辨其,使之以烦，以辨其,使之以间，以辨其,告知以危，以辨其,告知以密，以辨其,诱之以利，以辨其,诱之以色，以辨其,86,步骤 14.2 训练机会,状 况：假设由于你将范姜明训练期间的工作分配给其它同仁的措施引 起丘显斌的不满。他也向你提出另一项为期三天的训练课程机 会，他想参加，希望你能比照范姜明一样给予批准。你应该如 何？,行动方案：A.拒绝他，并分析他

41、最需要的训练课程。B.拒绝他，并向他解释选派范姜明受训的原因。C.拒绝他，并强调训练不是福利。D.拒绝他，并要求他先改进工作绩效。E.批准他，并追踪其训练后的成效。,87,步骤 14.3 视为福利,状 况：由于你安排范姜明的训练，其他同仁纷纷视训练为福利，亦相继 提出请求。此时，你应该：,行动方案：A.召开会议，强调训练不是福利的观念。B.完全依照部属之需求，给予每个人培训的公平机会。C.重新评估原先员工训练发展之计划，再与部属进行沟通。D.召开会议，说明本次选派范姜明受训的原因。E.宣布每位部属合理的训练时数及费用，使部属自行运用。,88,训练是工作条件之一，但不讲公平性,训练不是奖品，只训

42、练明星,训练不是为训练而训练,训练最大的动机在于个人的意愿与态度,结合个人与组织现阶段的需求，才是最合适的训练重点,训练不只限于课堂内的训练，也包括在岗位中的指导与随机教育,训练可以为未来才能做储备，也可以弥补才能之不足,训练不是费用，是一项投资,主管是部属当然的训练员或教练,群体性的训练是企业文化的一环,关于训练的认知,89,步骤 15.1 固执己见,状 况：苏瑞征年长于你甚多，做事颇为固执己见，但大多均能完成你所 交付的任务。不过，这次任务对他不仅是项新挑战，对单位绩效 也十分重要，你不免会怀疑，他真的有能力完成吗？当你找苏瑞 征讨论这项任务时，你会如何开始？,行动方案：A.向他分析，这次

43、任务与过去任务所需能力的差异性。B.向他告知，这次任务预期的目标与成果。C.向他告知，这次任务的目标与执行方法。D.向他分析，这项任务可预见的一些瓶颈，并提出克服困难的方法。E.表达对他的信任，并提供你针对此任务所完成的行动计划，供他参 考。,90,步骤 15.2 不被信任,状 况：由于你的一番话，使苏瑞征有着不被信任的感觉，他情绪化的 表示：如果你要他来负责，就请你等着看工作成果，不必讨论 太多细节及过程。此时，你会：,行动方案：A.向他强调，本次任务对单位绩效的重要性。并请他叙述，本次任 务预期的成果及看法。B.鼓励他用自己的方法开始着手本次任务，并表示你乐观其成的态 度。C.向他强调，你

44、对他的信心，并请他先依照你所提示的原则，开始 付诸行动。D.向他致歉，并期勉他在细节与过程上尽可能事先做好妥善的规划。E.将本次任务由自己亲自执行，以避免彼此的争执。,91,步骤 15.3 一些瑕疵,状 况：你的确允许苏瑞征依照自己的方法行事，不过，在执行的过程中，你也发现他的方法存在着一些瑕疵，尽管这些瑕疵并不足于妨碍此 任务的最终成果。此时，你会：,行动方案：A.提醒他注意方法中的一些瑕疵，并要求自行改进。B.针对这些瑕疵告知他改进之道。C.这些瑕疵既然不至于影响最终结果，还是让他放手去做吧！D.向他强调这些瑕疵的不利影响程度，并共同商议解决之道。E.与他约谈，肯定他的努力，并设法了解造成

45、瑕疵的原因。,92,步骤 16.1 感觉差异,状 况：最近，你带领团队成员进行一项新业务的开拓项目。你发现，尽 管大家都清楚任务与目标，但是，部属普遍感觉预期与实际有所 差异，存在一些能力与技巧上的困难。因此，团队的士气急剧下 降，项目绩效也未能符合原预定的目标。此时，你会如何重拾团 队成员的信心呢？,行动方案：A.安排相关专业能力与技巧方面的训练，以弥补不足之处。B.依据部属的能力与技巧现有水准，调低项目目标以使成员增进达成 的信心。C.举办情感交流的活动，例如：餐会，肯定部属的辛劳，激励团队士 气。D.了解部属能力与技巧方面的困难，给予必要的指导。E.召开脑力激荡的讨论会议，与部属共商改善

46、对策。,93,感性,理性,发散,分析力,归纳,深,原因,创造力,目标、点子,广,水平思考与垂直思考,未发生的问题,已发生的问题,94,步骤 16.2 渐入佳境,状 况：你的团队成员已渐入佳境，而且在运作中增加了较以往还更多的 沟通与交流，随着项目绩效回升，而士气也提高了。他们似乎不再 担心能力不足的问题，同时原先的顾虑与猜疑也减少了许多。此时，在你十分欣慰之余，你将努力于：,行动方案：A.鼓励部属表达不同的意见，尝试以团队创意解决问题，邀请成员参 与决策。B.给予部属更多的自由，依他们各自的想法行事。C.提高项目目标，使成员更具企图心，向更高的绩效目标挑战。D.保持工作指导的作风，以提升部属的

47、表现水准。E.订定明确的作业程序，使部属能维持不错的能力水准。,95,步骤 16.3 默契纯熟,状 况：你的部属彼此共事默契愈来愈纯熟，团队凝聚力愈来愈高，诸多的 困难亦能快速地有效解决，甚至超乎原先要求的水准。此时，你除 了十分喜悦之余，你将努力于：,行动方案：A.拍拍他们的肩膀，让他们更加把劲，期勉有更卓越的表现。B.给予成员更充分的自主，但期勉他们要为自己的事负责。C.指导成员新的工作方法，以使他们不断接受新的刺激，提升应变能 力。D.放心地让他们发挥，你将精力集中于部门以外的重要事项，例如：取 得有效的外部资源、与其它部门的协调等。E.加强你与他们个别的紧密沟通，让他们的意见更受到你的

48、器重。,96,领导风格的演变,97,工作表现=,R3,R4,R1,R2,判定部属的工作表现：,98,指示,参与,督导,授权,P,T,因材施教的领导：,99,步骤 17.1 以牙还牙,状 况：丘显斌气急败坏地向你抱怨，有人存心拿走他的一些工具，他 希望你能彻底查办。在激动的情绪下，他还扬言，如果你无法查 清楚，他也将如法炮制，你会：,行动方案：A.设法借给丘显斌所遗失的工具，并私下询问其他部属此事。B.询问丘显斌，谁最有可能拿走他工具？并向他所指的对象了解真 相。C.请丘显斌提出具体证据，否则你将无法进行调查。D.询问丘显斌，遗失工具的过程，并私下进行观察。E.规劝丘显斌勿以牙还牙，并表示将调查

49、此事。,100,步骤 17.2 凸显个性,状 况：其实，丘显斌并未遗失什么工具，他只是借这种机会，凸显自己 不容许别人欺侮的刚烈的个性罢了！你决定找丘显斌聊聊，以期 望能改变他这种借题发挥的坏习性，你应先：,行动方案：A.建议他有关工具妥善保管的作法。B.询问他为何要制造工具假遗失的事件。C.希望他改掉这个坏习性，否则对自己事业发展不利。D.询问他一些小时候被人欺侮的难忘事件。E.询问他造成个性刚烈的真正原因？,101,步骤 17.3 将他调走,状 况：范姜明为丘显斌胡闹之事，向你大表不满。他表示：大家都快受不 了丘显斌的为人处事了！并建议你，能否将他调走，以免再制造无 的放矢的事端。此时，你

50、如何答复：,行动方案：A.向范姜明表示，你了解由于丘显斌之事让他觉得不愉快的感受。B.向范姜明建议，同事间应多加包容，才有助于团队运作。C.向范姜明表示，丘显斌并非故意如此，请他多见谅。D.向范姜明建议，不应只看缺点，多看丘显斌的优点才对。E.向范姜明表示，你一定会针对丘显斌之事采取一些处置措施，请他放 心。,102,沟通反馈的七种方式,关切、重视的态度,了解心情,了解事情,询问,解决,建议,批评,103,步骤 18.1 绩优人员,状 况：公司正选拔年度绩优人员，你的上司请你考虑推荐。你左思右想：范姜明：表现最好，但年资太浅，且有时较激进些；胡文钦：人际关系好，但工作效率稍差；苏瑞征：表现尚佳