[经管营销]虎门港某事业单位绩效管理体系设计方案报告PPT103页.ppt

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1、,绩效管理体系设计方案报告,声 明,本报告仅为初期成果汇报，所有意见并非最终结论。,目 录,一、第二阶段工作回顾二、虎门港管委会绩效管理面临的挑战三、虎门港管委会绩效管理体系设计四、虎门港管委会指标体系设计五、下一步工作实施重点与计划,项目进展,Go/stop,活动,客户内部资料收集问卷调查中高层访谈岗位说明书编写培训岗位说明书编写统计分析调查问卷及访谈信息诊断报告撰写阶段成果汇报,绩效管理体系设计,管委会工作目标体系确定各科室和岗位绩效考核内容（指标）设计绩效考核体系方案设计与绩效考核衔接的薪酬设计思路建议绩效管理指导手册编写阶段成果汇报,第一阶段,第二阶段,绩效管理体系实施,绩效考核管理办

2、法撰写相关配套文件撰写终期汇报培训课件制定培训计划确定实施培训,第三阶段,管委会绩效考核体系诊断 报告调查问卷统计报告中层人员岗位说明书,绩效考核体系方案设计报告各科室及主要管理岗位绩效 考核指标（内容）与考核衔接的薪酬设计思路 建议绩效管理指导手册,绩效考核管理制度及相关配套文件绩效考核管理制度培训课件,成果,Go/stop,时间,4 周,5 周,3 周,绩效管理现状诊断,通过内部资料收集、外部文献资料收集、内部全体中层干部访谈、部分基层职工访谈等多种方式完成了本阶段工作目标,目 录,一、第二阶段工作回顾二、虎门港管委会绩效管理面临的挑战三、虎门港管委会绩效管理体系设计四、虎门港管委会指标体

3、系设计五、下一步工作实施重点与计划,随着虎门港建设速度的加快，改革力度逐步加大，在取得成就的同时，管委会也面临着巨大的挑战,挑战一,挑战二,挑战三,实现“建二跨三奔四”的目标；虎门港管委会的管理水平与先进港口（如新加坡港、香港港、日本港口）管理项目尚有较大的差距；,作为虎门港的管理机构，虎门港管委会目前的运作是行政与企业运作相结合的方式。,现在的运行方式,实现政企分离，成立虎门港集团，按照资产类型分别成立专业化公司培育上市公司。引入战略合作伙伴。,未来的运行方式,政企分开,普遍求稳的思想对个人发展预期的失望官本位的思想平均主义历史遗留的种种约束,优胜劣汰，动态平衡公私结合，共同发展职业规划，多

4、途发展崇尚简单，业绩导向立足长远，渐进突破,稳定导向的行政文化,业绩导向的结果文化,短时间追赶世界级港口的管理水平带来的挑战,成立集团公司后，集团管控模式转变带来的挑战,虎门港管委会管理文化逐步转变带来新的挑战,虎门港管委会需要不断的、快速的提升内部管理水平,绩效管理的有效推行是管委会不断的、快速的提升内部管理水平的重要手段之一,通过调研，发现虎门港管委会绩效管理体系主要存在的问题,绩效管理实施环境诊断,模 块,问题综述,缺少系统的组织管理体系，更多依靠经验进行管理 岗位体系设计不规范 岗位说明书编写分析不到位，编写不规范,绩效管理体系诊断,目前的绩效管理体系未能支撑“能者上、平者让、庸者下”

5、目标的实现 未能有效将工作计划、任务、目标转化成可衡量的考核标准绩效辅导机制未形成系统、固定的机制绩效评价主要依靠上级主观打分、排序，并未能真正评价绩效绩效结果未充分应用，激励效果不明显目前运行的绩效管理制度与流程不足以支撑绩效目标的实现,针对以上问题，虎门港管委会绩效管理体系的设计主要从以下几个方面入手,全面的结果应用方式设计,虎门港绩效管理体系,规范的制度与流程,建立沟通、辅导通道，完善适合虎门港高速发展的目标调整机制,完善的绩效申诉通道,全面、具体、量化的考核标准，详细的绩效计划操作规范那,根据不同岗位性质，设计多种考核方式相结合的绩效考核机制,目 录,一、第二阶段工作回顾二、虎门港管委

6、会绩效管理面临的挑战三、虎门港管委会绩效管理体系设计四、虎门港管委会指标体系设计五、下一步工作实施重点与计划,虎门港绩效管理体系设计目录,虎门港管委会绩效管理原则与组织架构,虎门港绩效管理设计综述,（二）,（一）,虎门港管委会绩效考核体系构建,（三）,管委会绩效考核体系的构建需要遵循五个基本原则,时效原则,绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的绩效或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的绩效。,绩效改进原则,强调职工能力提升和工作的不断改进。,客观公正原则,以KPI为考核的直接依据，强调以数据和事实说话，力求客观公正评价职工。,

7、业绩导向原则,评价的重点是业绩，注重工作结果；,目标基础原则,以目标和计划管理为基础，以目标和计划的完成程度为依据；,虎门港管委会绩效管理原则与组织架构,5.1绩效考核中的角色定位,人事监察科,考核制度的制定,各级管理者及职工,绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、辅导、沟通）,高层,战略目标、规划、激励政策与措施,绩效考核不单纯是人事监察科的事，而是单位全体职工共同参与的大事。各级各类职工都要充当一定的角色，如图。,职责,绩效考核委员会：1、制定绩效考核制度，监督推行考核体系运行2、依据管委会经营目标，制定和下达科室级KPI指标；3、审批绩效考核方案和考核结果；4、处理绩效考核投诉；5、绩

8、效考核委员会成员名单由管委会另外下发相关文件。考核书记组：1、考核书记组对整个考核提供支持服务，并监督考核过程及评估结果的公正性、有序性。2、考核书记组审核科室负责人及分管领导的绩效计划及绩效结果时，采用会审办公方式进行；3、考核书记组审核主管及主管以下级岗位的绩效计划及绩效结果时，主要采用抽查方式进行，必要时可由牵头人组织召开专题会议。4、考核书记组中各科室的职责分工。人事监察科的职责1、组织开展绩效考核日常工作；2、组织办公室及财务分局审核各岗位的绩效计划及绩效总结；3、审核各科室内部考核结果；4、考核档案的管理；5、考核结果的应用；6、受理绩效考核投诉。,职责,办公室的职责1、审核绩效计

9、划2、从管委会年度工作目标的高度，审查分管领导及各科室各考核周期的重点工作事项是否有效支撑或落实管委会整体的年度工作目标，并提出意见；3、会同财务分局、人事监察科审核相关指标的目标值及挑战值的合理性。4、审核绩效总结5、结合日常对经营计划的监控，审核被考核者绩效总结的相关重点工作达成的真实性。财政分局的职责1、审核绩效计划2、审查分管领导及科室负责人各考核周期的相关财务指标项，并提出意见；3、会同办公室及人事监察科审核相关财务指标的目标值及挑战值的合理性。4、审核绩效总结5、结合日常对预算的管理，审核被考核者绩效总结中相关财务指标的真实性。考核者1、指导直接下属制定绩效计划，并辅导沟通，监控绩

10、效计划的实施；2、指导直接下属制定绩效改进计划，并辅导沟通，监控绩效改进计划的实施；3、对直接下属的绩效达成情况进行初步评估。被考核者1、制定和执行个人工作计划，不断提高自己的工作能力与工作绩效；2、记录并保留有关自己绩效结果的信息，与直接上级进行交流和沟通；3、制定和执行个人绩效改进计划。,虎门港绩效管理体系设计目录,虎门港管委会绩效管理原则与组织架构,虎门港绩效管理设计综述,（二）,（一）,虎门港管委会绩效考核体系构建,（三）,虎门港管委会绩效管理体系设计输出成果,绩效管理实施环境,绩效管理制度与流程,体系构建,输出成果,明确各岗位职责，制定各岗位的岗位说明书绩效指标设定各个岗位的考核标准

11、2009年岗位考核标准绩效考核管理四个基本环节操作绩效计划及其操作表单绩效辅导及其操作表单绩效考核内容、方式、流程、结果确定绩效反馈形式绩效管理制度绩效管理制度绩效管理各个环节操作相关流程,根据上图分析，未来虎门港绩效管理体系构建分两部分内容,虎门港管委会绩效管理体系构建,绩效计划的制定，相关配套规定、表格与流程的制定绩效辅导实施与目标调整机制，相关配套规定、表格与流程的制定绩效评价的操作程序、表格与流程的制定绩效反馈（结果应用），各种绩效结果应用办法,虎门港管委会指标体系构建,指标分解的框架、采用的方法管委会指标的分解各科室负责人的指标分解各个岗位的指标分解,虎门港管委会绩效改进体系构建：虎

12、门港管委会绩效考核分类,组织考核个人考核,按考核对象分类,季度考核年度考核,按考核周期分类,层级考核述职考核,按考核方式分类,业绩考核能力考核态度考核,按考核类别分类,说明：年度考核采取述职考核的方式,说明：其中层级考核分为自评和上级评价,说明：关键业绩指标考核、重点工作目标评价、一般业绩指标考核均属于工作业绩评价,虎门港管委会各类考核关系表,季度考核维度比例关系,管委会的考核体系需要明确业绩、态度的比例关系；同时，需要明确对定性指标、定量指标进行评价后的等级划分标准,年度考核维度比例关系,职级层次,工作业绩,管委会,各科室,100%,100%,组织考核,管委会的考核体系需要明确业绩、态度的比

13、例关系；同时，需要明确对定性指标、定量指标进行评价后的等级划分标准,工作态度、行为考核,/,/,虎门港绩效管理体系设计目录,虎门港管委会绩效管理原则与组织架构,虎门港绩效管理设计综述,（二）,（一）,虎门港管委会绩效考核体系构建,（三）,完善的绩效管理是持续进行目标引导与绩效改进的闭环管理,管委会发展战略,绩效计划（P）,1、明确岗位职责2、确定岗位目标3、制定个人工作目标,1、月度考核2、季度考核3、年度考核,绩效考核（C）,绩效反馈与结果运用(A),1、指导反馈2、确定个人发展目标3、明确个人改进方向,计划实施与监控（D）,1、日常监督与提醒2、执行辅导与沟通3、考核信息记录,人事监察科组

14、织各科室实施被评价人沟通确认,根据关键绩效指标和重点工作目标，制定本季度的绩效评价表，并制定相应工作计划,审核下属制定的绩效考核计划表，并提出相关意见,由人事监察科组织制定年度绩效合同签订绩效合同,审核绩效合同，并签订绩效合同,虎门港管委会绩效考核计划制定（P）,被考核者,考核者,季度考核,年度考核,说明：（1）每季或年度初，被考核人根据KPI和工作目标制订当期绩效计划；（2）科室级以上的绩效计划由分管领导进行审核绩效计划，科室内的职工由科室负责人直接审核，考核人与被考核人沟通绩效目标，共同确定各绩效计划项的权重，探讨达成目标的措施，双方达成共识后签字确认。,基于关键绩效指标的绩效指标体系,选

15、取考核项目（关键绩效指标）,通过设定指标权重，以区分重要程度,设定在考核期间该项指标需要达到的目标,从合适的角度设定绩效指标的评分标准，尤其是定性指标,根据基于关键绩效指标的绩效指标体系，结合每个考核周期，制定当周期的绩效计划,制定计划后，要双方签字确认,沟通,审核,17.资料存档,制定当期绩效计划,各组织、科室、岗位绩效考核指标,各科室重点工作目标,审核,N,Y,N,Y,并制定的详细的绩效计划制定流程,完善的绩效管理是持续进行目标引导与绩效改进的闭环管理,管委会发展战略,绩效计划（P）,1、明确岗位职责2、确定岗位目标3、制定个人工作目标,1、月度考核2、季度考核3、年度考核,绩效考核（C）

16、,绩效反馈与结果运用(A),1、指导反馈2、确定个人发展目标3、明确个人改进方向,计划实施与监控（D）,1、日常监督与提醒2、执行辅导与沟通3、考核信息记录,人事监察科组织各科室实施被评价人沟通确认,虎门港管委会绩效计划实施与监控（D）,在计划执行过程中，直接上级应关注被考核人计划、目标的进度，及时协助被考核人解决工作中碰到的困难或存在的问题；在计划执行过程中，若涉及不可控因素需要调整目标的，需由人事监察科组织验证后调整；根据被考核人在工作过程中的要求，提供必要的资源。,人事监察科统一制作KPI数据收集表，明确每个相关科室需要提供的KPI数据，并知会相关分管领导，相关岗位收集数据；每个考核期末

17、结束后6日内，需要提供相关KPI数据的相关科室负责人组织本科室收集相关数据，并按照KPI数据收集表样式由数据提供人签名、科长审核、分管领导审批之后以书面方式提交给人事监察科；人事监察科在一个工作日内抽查审核相关数据，并将抽查无误的KPI数据在管委会内公布，提供给相关岗位确认并应用分析。,实施内容,数据收集,在绩效运行期间通过定期汇报和不定期检查制度加强监督和指导,通过定期汇报和不定期检查制度，使考核者充分掌握被考核者在考核期间绩效目标完成情况，更加客观地进行评分，更加有效地进行工作上的指导和帮助。,定期汇报,绩效计划一经确定，被考核者须在考核期内针对绩效计划中绩效目标完成情况，定期（每月）向直

18、接上级进行书面汇报。,不定期检查,所有岗位直接上级应对下级绩效目标完成过程和结果进行实时跟踪、检查，并收集、记录有关信息。,根据实际情况的变化，可以对绩效计划进行调整,被考核者（A）,考核者（B）,绩效管理委员会（C）,结束,Y,提出绩效计划调整书面申请,结束,重新填写绩效计划并签字,审核,是否影响其他岗位,研究,调整其他岗位绩效计划,Y,N,N,1、基于岗位职责和项目工作的绩效计划，根据工作安排，口头征得考核者同意后，可随时进行绩效计划调整（必要时考核双方重新签字确认）。2、基于关键绩效指标的绩效计划一经确定，一般不作调整。但由于业务发展计划变更、组织结构调整、外部环境发生重大变化等原因，绩

19、效目标确实需要调整时，可以对绩效计划进行调整。调整程序如下：,完善的绩效管理是持续进行目标引导与绩效改进的闭环管理,管委会发展战略,绩效计划（P）,1、明确岗位职责2、确定岗位目标3、制定个人工作目标,1、月度考核2、季度考核3、年度考核,绩效考核（C）,绩效反馈与结果运用(A),1、指导反馈2、确定个人发展目标3、明确个人改进方向,计划实施与监控（D）,1、日常监督与提醒2、执行辅导与沟通3、考核信息记录,人事监察科组织各科室实施被评价人沟通确认,每个考核期初期，人事监察科组织相关科室进行指标数据收集,根据绩效计划情况，进行绩效评价,将原备案的绩效计划表进行启动，进行评价,虎门港管委会绩效考

20、核（C）-季度考核,中层以上级管理人员,直接上级,基层职工,关键绩效考核（KPI）,自评,沟通,沟通,（1）下个季度初8个工作日内，被考核人进行工作总结；（2）下个季度初12个工作日内，中层人员由直接上级对被考核人进行绩效评价，科室内职工由科室负责人进行绩效评价。（3）科室负责人的绩效考核等级由直接上级审核后，人事监察科汇总，提交绩效考核委员会审批；（4）科室副科长、享受中层级待遇相关人员的考核由科室负责人审核后，提交人事监察科审核，提交绩效考核委员会审批，绩效考核委员会审批的依据根据的参考分数确定等级。（5）科室内职工的绩效考核由分管领导审批后，提交人事监察科汇总，并提出相关建议，提交绩效考

21、核委员会审批。,自评,上级,同级同事,同级同事,多维度评价：多个相关岗位人员打分评价,+,一般绩效指标考核（80%）,工作态度评价（20%）,+,（1）一般绩效指标考核程序同关键绩效指标考核；（2）工作态度评价由上级指定2-5人周边密切的考核人，根据工作态度评价表的标准进行评价；（3）考核总分=一般绩效指标考核*80%+工作态度评价*20%,包含重点工作目标,虎门港管委会绩效考核（C）-年度考核,签订年度业绩合同,述职总结,组织述职会议,考核期初，述职人员根据所在科室或所分管领域的年度业绩目标、KPI、上级领导的工作安排制订本次考核期科室或所分管领域的业绩目标计划，提交分管领导审阅，双方签字确

22、认。,每次考核期末底，述职人对本人本次考核期的业绩目标情况进行总结分析，撰写述职报告，提交分管领导审阅后，将述职报告交考核书记组，考核书记组审核并批注意见后，由考核书记组转交绩效考核委员各委员。,绩效考核委员会负责述职会议的具体安排：准备好各述职人员的业绩目标计划、述职报告及其它述职考核所要参考的资料，通知各述职人员进行述职,述职及述职考核,考核委员会成员就述职人员的科室及个人工作情况提问，述职人员应就问题进行答复；考核委员会成员根据述职情况及平时的观察和记录对述职人员进行评估；考核书记组对述职人员的年度述职考核评价进行统计、计算出各述职人的最后得分,述职结果审批,述职人员最后评分=（最终决策

23、者30%）+（直接上级50%）+（其他评委的加权评分20%）考核书记组填写述职考核结果汇总表，提交给绩效考核委员会进行审批。,（1）科室与个人业绩、目标责任的达成情况，含各项量化指标的完成情况；（2）科室内部或分管业务领域管理优化（含组织建设、制度与流程建设、文化建设、团队协作等）工作的完成状况；（3）与其它科室的合作状况及其存在的问题和改进的措施；（4）绩效改进要点与措施；（5）个人能力提升要点及方法。,述职报告的主要内容,中层以上级管理人员的年度考核采取述职考核的方式,能力评价-组织能力建设评价表,工作态度评价表,述职考核结果汇总表,完善的绩效管理是持续进行目标引导与绩效改进的闭环管理,管

24、委会发展战略,绩效计划（P）,1、明确岗位职责2、确定岗位目标3、制定个人工作目标,1、月度考核2、季度考核3、年度考核,绩效考核（C）,绩效反馈与结果运用(A),1、指导反馈2、确定个人发展目标3、明确个人改进方向,计划实施与监控（D）,1、日常监督与提醒2、执行辅导与沟通3、考核信息记录,人事监察科组织各科室实施被评价人沟通确认,考核结果汇总,高层与各科室的排序按照以下标准,各科室内部考核等级排序按照以下标准,管委会的考核结果应用职工薪酬调整,详见与考核衔接的薪酬设计思路建议,管委会开展绩效面谈的准备工作、面谈程序及面谈技巧,1，职工工作内容的掌握下属的个人资料与历史档案岗位要求2，职工绩

25、效表现的确实掌握绩效评估表您对下属在职务上的绩效要求是什么他在各工作要项上的表现如何？那些需要讨论？有无其它值得讨论的事情3，计划面谈内容您是否已确实评定他的绩效？你要如何告诉他工作表现是好是坏？你是否确定工作绩效目标？你及下属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？你是否已订定该职工生涯发展应有的工作目标？你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？你是否已拟定面谈要点？你要如何安排面谈的顺序？对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果，衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？你准备如何激励职工并取得承诺？4，面谈通知电话、邮件等,见下页表格,告知现况给他听 说明影响及后果严重性

26、 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行动与追踪日期 针对特定事件,不可翻旧帐 切忌含糊笼统 切忌置身事外：表扬时多用“你”，批 评时多用“我们”不要和其它职工作比较 不可夸张戏谑 应予以解释的机会 三明治：表扬批评表扬 不要伤及人格、自尊 多用问句，少用判断 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度(Open mind)聆听 强调你需要他的协助 采用职工自己所提的解决方案 不可期望一次见效,绩效面谈过程中，需填写绩效改进计划表,管委会绩效面谈程序,谈话内容绝对保密完全接纳与容忍建立信任关系尊重当事人的意见与感受任何后续处理措施均应 取得当事人同意,对绩效考核结

27、果不满意的职工可以根据相关申诉规定进行绩效申诉,申诉条件,在季度、年度绩效考核过程中，职工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考评结束3天内直接向工会提出申诉。,申诉形式,职工向工会提出申诉时需要以书面形式提交申诉报告，工会需将申诉报告复印并转人事监察科统一记录备案；工会主席在收到申诉报告3天内需按申诉处理程序召集相关人员召开申诉评审会；对首次申诉处理结果不满后，被考核人在接受反馈意见后3天内需提交二次申诉报告；其余处理程序同上。,申诉处理,工会主席负责受理首次申诉由工会主席、人事监察科长、考核者直接领导、考核者、被考核者组成申诉评审会，并给出新的考核结果；对首次申诉出现

28、的不公平现象，申诉评审会需给出处罚意见；二次申诉需经绩效考核领导小组组长审批，审批通过，则再次召开由考核领导小组组长、考核者直接领导、考核者、被考核者、工会主席、人事监察科科长共同参加的申诉评审会，并由会议给出该职工的最终考核结果，如有不公平现象，需给出处罚意见。,申诉反馈,工会在申诉评审会完成后2天内将最终考评结果反馈给申诉人，如果申诉人在3天内没有向人事监察科提交要求二次评审的书面报告，工会将视作申诉人接受申诉评审会考评结果。,具体申诉处理办法见绩效考核管理制度及相关配套文件,管委会的考核结果应用职工晋升,年度绩效考核结果应该成为管委会决定职工是否晋升的主要依据，对考评成绩优秀的职工,人事

29、监察科应进一步通过与该职工进行绩效考核交流了解职工晋升潜力，最终制定职工晋升提案并上报管委会领导班子审核；管委会领导班子会议综合分析职工晋升提案，最终决定职工晋升名单人事监察科以人事通报形式发布晋升职工名单，并以书面形式通知晋升者,管委会的考核结果应用职工培训,人事监察科需要将管委会全体职工业绩、能力的考评结果整理成册，在年度绩效考评结束后3天内转交“学习办”，学习办需根据考核不合格职工的能力状况制定其年度培训计划，上报管委会常务副主任审批；管委会常务副主任批准年度培训计划后，“学习办”应在1个月内制定各不合格职工年度能力培训方案；每季度人事监察科、学习办需要对职工年度能力培训方案实施具体情况

30、进行总结并不断调整，达到开发、利用职工能力的目的,管委会的考核结果应用特殊情况处理（纪律处分、工作调动、辞退）,特殊情况处理,纪律处分,纪律处分是对职工未能遵守已有的规章制度的一种处罚性措施，年度绩效考评结果中工作业绩与工作态度的成绩是决定是否对职工实施纪律处分的依据；纪律处分是组织针对职工错误 行为作出的反映；纪律处分具体方法需参见 管委会人事管理制度相关内容,工作调动,年度绩效考核使被考核人与人事监察科充分了解被考核人的工作业绩与工作能力，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该职工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经科室负责人同意并获得管委会分管副主任批

31、准后予以实施,辞退,根据职工年度考评结果，对于考核成绩没有达到组织要求的职工，管委会可以终止与职工签定下年度劳动合同；科室负责人向分管领导提交职工辞退报告，经分管领导审批后由人事监察科负责签发职工辞退通知辞退工作应在年度考核结束后30天内完成职工辞退程序；需参见管委会人事管理制度相关内容,目 录,一、第二阶段工作回顾二、虎门港管委会绩效管理面临的挑战三、虎门港管委会绩效管理体系设计四、虎门港管委会指标体系设计五、下一步工作实施重点与计划,虎门港绩效管理体系设计目录,虎门港管委会绩效指标设计理论支撑,虎门港管委会指标设计解思路,（二）,（一）,虎门港管委会中高层绩效指标体系设计,（三）,虎门港管

32、委会岗位级一般绩效指标设计,（四）,关键绩效指标的分解必须从组织的愿景和使命，自上至下,当组织的使命与战略方向明确后必须通过战略规划，明确组织中长期战略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确通过什么指标来反映和评价组织战略的达成情况。,组织愿景和使命,组织战略规划,成功关键因素（CSF）,战略性财务KPI和非财务KPI,KPI指标与行为模块的对接,KPI指标体系结构,KPI指标库,KPI指标体系,落实,对接,计划和绩效目标,组织绩效计划,科室绩效计划,职工绩效计划,组织战略分解,经营检讨,分解,分解,重点工作目标是反映单位和科室内部管理状况的指

33、标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现单位目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由单位或科室的上级绩效管理科室和归口的职能管理科室确定。,行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。,绩效指标,组织绩效指标,科室绩效指标,职工绩效指标,KPI指标,重点工作目标,KPI指标,重点工作目标

34、,KPI指标,行为指标,计划系统和绩效指标是个相互统一的组合体，分解指标必须参考相关的经营计划,在不同层面进行指标分解,注：其他考核：按照相关管理制度；职工“行为规范考核”由职工奖惩制度进行规范与考核,说明,目标分解范例,政策制定按时完成率,政策利用产生金额,集装箱发展对策研究按时完成率,政策报告质量,立沙岛产业发展研究按时完成率,项目投产数,投产规模,费用征收增加额,费用征收制度建设及时完成率,指标,主要措施,关键成功因素,目标,将各个指标分解到各个责任科室,形成科室的指标库,根据指标内容，进行指标定义、权重分配等,性 质,说 明,问 题,可衡量性,是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地

35、表达？指标是否具有标准可衡量？,量化的易于衡量,重大影响性,关键业绩指标是否反映了业务的最重要的方面及指标？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？,对组织愿景目标有驱动力与支撑力突出重点的,可操作性,在所负责的具体单位或个人的职责、权限范围下可控制的？关键业绩指标是否反映了岗位的主要责任或关键业务流程的业绩？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？是否可以通过清晰的计算公式计算得出？,可控制可以计算,关键业绩指标是否经过平衡，避免过多地强调了结果指标而不观注过程指标？是否平衡了财务与非财务指标？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果？关键业绩指标是否与上级科室的目标一致？,平衡性,整体性平衡取舍支持上

36、级指标,具体性,定义和计算方法是否明确具体、统一？衡量标准及计分细则是否清晰准确？,明确定义及计算公式并易理解,KPI：关键业绩指标（KPI）应具有以下几个特征,KPI的定义及说明：对指标进行具体化细化,1、定义：该指标的具体含义2、计算公式：具体的计算公式3、说明：对前两项进行补充,例如：,权重设计：考察指标的重要性、可控性及可衡量性，初步确定指标的权重，并进行调整,评分标准以4分制对各目标评分对单位战略重要性高的指标权重高受约人影响直接且显著的指标权重高综合性强的指标配分高配分分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性,权重确定一些经验,成功经验,原 因,指标数控制在

37、5-10个之间，考虑首次规范化设计绩效管理体系，指标数在512个之间,过多的指标导致职工分散精力，并且有些指标重复,每个KPI指标的配分一般情况下不超过40%,过高的配分容易导致职工“抓大头、扔小头”，对其它与工作效益或工作质量密切相关的指标不加关注，且过高的配分会使职工的考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬受到严重影响；,每个KPI指标的配分一般情况下不低于5%分,太低会对考核得分缺乏影响力，也容易导致职工“抓大头、扔小头”的现象,标准配分一般取5的整数倍,可简化计算的难度,目标值设定：关键绩效指标值由底线目标和挑战目标值构成,100,70,0,底线目标,挑战性目标,业绩指标

38、完成情况,业绩得分,底线目标,挑战目标,底线目标越接近零，挑战性目标与底线目标的比例越大历史业绩越好，业绩提高的余地越小，挑战目标与底线目标的差距越小,目标值设定：设计底线目标与挑战目标考虑的因素,历史增长情况,销售收入,年份,战略评估(包含在经营计划中),市场需求增长情况竞争对手的表现宏观环境变化自身能力评估等,单位的需求,单位的要求及发展规划增长的需求业务组合优化的需求财务结构,合理的、富有挑战性的目标仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑组织的需求以及以事实为依据的战略性评估有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而

39、无法发挥组织最佳业绩，原则上是只有20%以下的职工可以达到100分,预期业绩与目标对比,底线目标,10%,20%,70%,在职工中的分布,挑战目标,虎门港绩效管理体系设计目录,虎门港管委会指标分解理论支撑,虎门港管委会指标设计思路与内容,（二）,（一）,虎门港管委会中高层绩效指标体系设计,（三）,虎门港管委会岗位级一般绩效指标设计,（四）,虎门港管委会考核指标来自三个方面,虎门港的发展阶段,创业期,成长期,成熟期,衰退期,规模/市场影响力,发展阶段,虎门港目前正处在创业期，如何把握发展方向，如何构建内部管理体系来保证虎门港向长远目标前进，是目前的虎门港管委会高层管理团队必须清晰理解的首要问题,

40、明确战略执行与监控体系？,HR管理体系如何构建？,在高速发展中怎样激励职工？,如何培育虎门港的竞争能力？,如何实现有效的控制？,其它？,创业期将面临的一系列问题,如何找到持续高速发展的道路并保证虎门港发展不偏离这个道路？,重要的转折点,港口竞争力的标准,服务成本,港口的区域中间度,服务水平,服务能力,货源潜力,服务保证度,港口竞争力标准,港口的区域中心度,包括是否每周 7 天 24 小时运转、等候时间、对服务要求的反应速度,包括港口腹地内自由贸易区的规模和业务种类、箱货生成量、有关地区的专业与技术劳工的充足度,包括港口费用、内陆联运费用、码头堆场免费堆存时间,包括泊位和航道水深条件、信息技术在

41、港口运作和物流链上的运用程度、港口劳工的稳定性,包括班轮到岸及时停靠的保证程度、港口内部的拥堵程度,包括港口的可达性、港口与主要航运通道的距离,包括到达主要货源地的距离和连接度、连接货源地运输网络的效率与服务频度,2003年，韩国仁川大学东北亚物流学院院长田一秀教授等对于东北亚港口竞争力作了一个相当详细的分析。经过统计筛选，构建出了一个统计模型，形成七项综合指标共同反映港口竞争力。,根据港口竞争力的标准，港口建设需要关注哪些因素？,内容,包括是否每周 7 天 24 小时运转、等候时间、对服务要求的反应速度,包括港口腹地内自由贸易区的规模和业务种类、箱货生成量、有关地区的专业与技术劳工的充足度,

42、包括泊位和航道水深条件、信息技术在港口运作和物流链上的运用程度、港口劳工的稳定性,港口建设关注点,包括班轮到岸及时停靠的保证程度、港口内部的拥堵程度,包括港口的可达性、港口与主要航运通道的距离,包括到达主要货源地的距离和连接度、连接货源地运输网络的效率与服务频度,包括港口费用、内陆联运费用、码头堆场免费堆存时间,提高服务水平提高港口运转能力,港口规模港口服务业务的种类箱货生成量,降低成本提高效率,港口设施建设信息现代化,港口靠岸调度管理,港口设施建设,流通网络建设,为此，结合虎门港的目标，提炼出发展逻辑关系图,建立二十一世纪的虎门港,提高GDP贡献值,新增吞吐能力,提高服务水平,增强服务能力,

43、扩大业务种类,快速推进信息化进程,提高职工素质,创建虎门港优秀文化,构建科学规范的规划研究体系,提升招商引资水平,大幅提升现代物流水平,加快基础工程建设,提高资本运作能力,根据各个战略要素，可以提炼来自提升竞争力需要的参考指标,虎门港管委会考核指标来自三个方面,港口竞争力需要,发展战略与年度目标框架,职责分解,虎门港管委会关键指标来源,虎门港管委会作为虎门港的管理机构，承担将港口竞争力提升的职责，同时承担来自竞争力方面的指标,根据发展战略和年度目标框架，提炼相关评价指标,根据职责分配状况，制定相关岗位承担相关指标,根据发展战略和年度目标框架，提炼相关评价指标,以促进港口繁荣为中心工作，突出工程

44、建设、物流园建设、招商引资及投资服务、公共配套工程、资本运作深化等五大重点任务，全面抓好规划设计、保税港区申报、口岸建设、港口功能完善、安全环保、内部管理、征地拆迁、体制健全、党工青妇等九大主要工作,根据发展战略和年度目标框架，提炼相关评价指标,虎门港管委会考核指标来自三个方面,港口竞争力需要,发展战略与年度目标框架,职责分解,虎门港管委会关键指标来源,虎门港管委会作为虎门港的管理机构，承担将港口竞争力提升的职责，同时承担来自竞争力方面的指标,根据发展战略和年度目标框架，提炼相关评价指标,根据职责分配状况，制定相关岗位承担相关指标,根据职责分配状况，制定相关岗位承担相关指标,注：以人事监察科为

45、例，不代表实际，仅供参考,指标来源,综合所有指标后，再从以下五个维度测试各类指标采纳的有效性,是否具体,是否可测量,是否具有一致性,具备以上特点,证明指标本身具有一定代表性指标的操作性较强,是否可控制,是否具有时效性,根据评价结果，进行选择指标,注：本页仅为简单示意，供参考,将关键驱动因素和指标按照高层分工分解到高层领导岗位层面,注：本页仅为简单示意，供参考,将关键驱动因素和指标按照高层分工分解到高层领导岗位层面,注：本页仅为简单示意，供参考,虎门港绩效管理体系设计目录,虎门港管委会指标分解理论支撑,虎门港管委会指标设计、分解思路,（二）,（一）,虎门港管委会中高层绩效指标体系设计,（三）,虎

46、门港管委会岗位级一般绩效指标设计,（四）,结合业绩指标及权重设定制定领导班子成员的绩效指标,/供讨论/,结合业绩指标及权重设定制定领导班子成员的绩效指标,/供讨论/,结合业绩指标及权重设定制定领导班子成员的绩效指标,/供讨论/,结合业绩指标及权重设定制定领导班子成员的绩效指标,/供讨论/,结合业绩指标及权重设定制定领导班子成员的绩效指标,/供讨论/,结合业绩指标及权重设定制定领导班子成员的绩效指标,/供讨论/,再将指标具体分解到各个职能科室,具体详看：虎门港管委会各科室关键绩效指标方案,虎门港绩效管理体系设计目录,虎门港管委会指标分解理论支撑,虎门港管委会指标设计、分解思路,（二）,（一）,虎

47、门港管委会中高层绩效指标体系设计,（三）,虎门港管委会岗位级一般绩效指标设计,（四）,将关键驱动因素和指标按照岗位说明书、关联流程及上级KPI分解到科长级以下岗位,上级的KPI,岗位说明书,岗位相关的关键流程,岗位级一般绩效指标,综合分析,提炼思路,方法2：指标层级分解法,方法1：工作领域分析法,方法3：图表规范法,方法一：工作领域分析法,分析1：绩效薪酬专员岗位说明书说明书（部分）,例：以绩效薪酬专员的一般绩效指标提炼为例,工作领域,衡量指标,以绩效薪酬专员为例，制定一般职位的一般绩效指标,目 录,一、第二阶段工作回顾二、虎门港管委会绩效管理面临的挑战三、虎门港管委会绩效管理体系设计四、虎门

48、港管委会指标体系设计五、下一步工作实施重点与计划,项目进展,Go/stop,活动,客户内部资料收集问卷调查中高层访谈岗位说明书编写培训岗位说明书编写统计分析调查问卷及访谈信息诊断报告撰写阶段成果汇报,绩效管理体系设计,管委会工作目标体系确定各科室和岗位绩效考核内容（指标）设计绩效考核体系方案设计与绩效考核衔接的薪酬设计思路建议绩效管理指导手册编写阶段成果汇报,第一阶段,第二阶段,绩效管理体系实施,绩效考核管理办法撰写相关配套文件撰写终期汇报培训课件制定培训计划确定实施培训,第三阶段,管委会绩效考核体系诊断 报告调查问卷统计报告中层人员岗位说明书,绩效考核体系方案设计报告各科室及主要管理岗位绩效 考核指标（内容）与考核衔接的薪酬设计思路 建议绩效管理指导手册,绩效考核管理制度及相关配套文件绩效考核管理制度培训课件,成果,Go/stop,时间,4 周,5 周,3 周,绩效管理现状诊断,第三阶段工作安排,谢 谢！,Q&A,谢 谢！,Q&A,