主业务流程设计方案.ppt

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1、,北大纵横管理咨询公司二零零二年八月,二期咨询报告,贵州永红航空机械有限责任公司主业务流程设计方案,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,主业务流程-民品管理,定货信息,产品开发部,生产采购部,车间,供应室,接收,接收信息,客户,市场部,谈判、签定合同,技术确认,编制生产计划,编制作业计划,生产,材料检验,生产完工,进行设计,订单通知,进行采购,质量部,生产检验,入成品库,入库检验,组织发货,出库检验,办理商检,办理交付,信息跟踪分析,外协生产,关键客户管理流程市场信息收集流程产品报价流程,外协厂筛选流程流程外协厂评估流程,计划内器材采购工作流程零星采购流程采购器材入库、出库流程供应商评

2、价流程,生产总流程,客户投诉处理流程,月度生产计划编制流程周作业计划流程月计划调整流程,质量控制流程,库存管理流程,财务管理：预算管理流程、成本管理流程,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,计划类流程,生产类流程,采购类流程,市场类流程,导读,财务类流程,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,生产计划管理综述,公司生产计划管理的目的：找出生产管理存在的薄弱环节，通过改善活动达到缩短生产周期，提高生产效率、减少资金占用、降低生产成本的目的关键生产计划：1.产品生产计划、2.1 产品作业计划、2.2 作业调整计划组成,编制产品生产计划依据：年度计划大纲、客户的订单由公司领导和各职能部

3、门参加的生产计划会议决议编制产品作业计划依据：客户的订单及月度生产计划车间分工、自制及外购件清单，零件、原材料明细表设备的基本情况、工人的数量及生产能力工装配套情况，物资供应情况，动力、运输能力各项期量标准（各产品的生产周期，投入产出量）在每周生产协调会议的基础上，要每周制定生产作业计划，不停调整，滚动进行,生产计划的监督与控制工作：掌握车间的每日产品的生产进度；整理在库、在途、计划的原材料及零件的信息，做好监督，控制和协调工作对在库时间超过3个月的原材料和成品，由主管生产的副总召集生产采购部与产品开发部、质量部负责人开协调会，每月一次，建议时间为月中，做出分析处理（库存准备产品不包含在内）,

4、管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,生产计划的制定、执行程序 说明：这里不涉及下面将要详细讨论的作业调整计划,月度产品生产计划：分解,产品作业计划：零组件原材料,生产采购部计划调度室零件保管员：汇总每天的零组件进出库情况，并做报表提供给计划员等,生产采购部计划调度室外协管理：确定公司每天的原材料到库情况做汇总，并做报表提供给计划员等,车间：原材料和零件领用生产准备：相关工装，相关技术资料组装加工,成品库：库房管理，入库统计，上报计划调度室和市场部产品保管，搬运，发货,计划财务部：发票、对帐,产品开发部、质量部：技术，质量资料，如车间分工表,事业部月度生产计划会：事业部副总经理，市场部领

5、导，事业部财务小组（或计划财务部），产品开发部领导，质量部领导，生产采购部领导，车间领导，人力资源部领导或工时核算员等,月度产品生产计划,产品作业计划,实行,完成,车间统计员：生产进度每日反馈,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,关键生产计划流程的预期利益及要点,预期利益,要点,产品品种搭配合理以及各工种、设备、生产面积得到均衡负荷对于批量大的产品（外贸民品），生产计划预计达到旺季时由于存在“学习曲线”效益，生产效率将提高，生产会出现小幅度连续递增,高层领导的重视及亲自监督首先安排经常生产和批量大的产品，做到“水长流”，保持生产稳定对于其他品种，实行“集中轮番”方法（即集中一个系列，轮

6、番上）新老产品更替时，避免“齐上齐下”，应该新品渐增，老品渐减，使工人逐渐熟练产品的谁先谁后，要考虑生产技术准备工作、原材料、外协零件的完成日期,1.月度产品生产计划流程,程序,2.1 周作业计划流程,2.2 月生产调整计划流程,月度产品生产计划总流程,订货信息,材料供应,周作业计划,零件库,计划采购室,车 间,月度产品计划,市场部,计划调度室,订单信息,编制计划,准备材料,检验入库,生产组装,确认产能调整交货期,原材料日报,零件外协,原材料购买,材料供应,零件进出日报,副总、总经理,审批,分析重点1,分析重点2.1,红字：建议执行的频率,续：产品追加计划总流程,订货信息,材料供应,追加计划,

7、订单信息,编制计划,准备材料,检验入库,生产组装,沟通调整交货期,原材料日报,零件外协,原材料购买,零件供应,零件进出日报,审核监督,进度协调,进度协调,确认产能,确认库存,确认库存,计划在市场部和车间的中间，保证这两部门的信息流上传下达，对生产进度作出协调,周作业计划,红字：建议执行的频率,零件库,计划采购室,车 间,市场部,计划调度室,副总,1.月度产品生产计划会议的管理重点,上月计划/完成和库存：汇报上月生产进度、库存发现上月中出现的问题，改进生产，提高计划的可执行能力及时调整生产重点，保证重点客户安排产品库存、原材料和零件库存,计划,组织,领导,控制,生产管理,订单、发货落实：生产过程

8、的时间组织发货计划和组织确定生产及辅助生产的准备过程生产组织过程的基本要求：达到生产的连续性，协调性，均衡性,月度产品生产计划：财务，材料供应，生产和销售的能力协调，技术、质量的支持,生产的评价与考核：上月计划/实际产量的实现率，去年同期比较等重难点工作的领导,月度产品生产计划在格式上有一些待改进之处,目前使用的月度生产计划,建议改进后的月度生产计划,贵州永红航空机械有限责任公司2002年_月份生产计划,市场部没有做销售预测，不利于生产平衡，是造成产能不足的一个原因考虑以后要做销售预测，并做合理库存，所以要区分订单是否进来，以利于计划严格实行没有现有的库存量，不判断合理库存，对库存的控制不力，

9、造成成本增加没有上月的实际生产进度，不利于生产监督和改进没有标记每月发货量，不利于生产的滚动进行,日期：编制单位：制表：审批：,编制单位：制表：审批：,斜体不加粗，表示为产品销售预测，须生产，其重要性低于有订单的计划项；在产能过剩时，预测很重要计划项用黑体加粗，表示订单已进来；增加库存量行，有利于确定合理库存，对库存的控制加强，降低库存成本增加上月的实际产量，可以和上个月的生产计划作比较库存改变就是每月发货量，可以知道上个月的发货量，及本月和下个月的发货计划,促使信息沟通的通畅，向企业信息的计算机联网方向看齐,目前，公司信息沟通不通畅，已经成为生产发展的瓶颈之一，现在的调整有利于生产中的关键点

10、的控制，减少了沟通中的不必要的节点，降低了沟通中的信息失真程度，使信息传递及时、准确、通畅。同时，也大大减少了以后公司上ERP等信息系统的管理调整,整合现有月度产品生产计划的目的,加强产品库存的管理，降低生产成本,现在，公司的库存一般在30%左右，而主机厂（如制冷行业）的库存，在20%以下，控制很严格。所以，把库存拿到月度生产计划会议上审核，有利于多部门联合解决库存问题，同时有利于及时发现并更正可能由于工作失误而产生的不合理库存,整合管理要点，有利于企业提高工作效率,目前公司在生产管理过程中出现的各种问题，需要集中、统一的管理协调会议，在事业部副总领导下的各部门领导参加的月生产计划会议，集中了

11、各方面的生产控制要点，一方面可以避免了各分管方的多头指挥，另一方面有利于各部门的协调合作,用“集中轮番”的方法生产小批多种产品,对于加工中批次小的产品，建议采用“集中轮番”的方法安排计划，也就是说，对于一些生产周期、加工方法类似，产品交货期可以调整在一起的产品，可以安排在一起生产,关键生产计划流程的预期利益及要点,预期利益,要点,主要生产计划的按期完成缩短生产周期，减少流动资金的占用量充分利用车间的生产能力,高层领导的重视及亲自监督根据车间的每天生产进度，对零组件的每天到库，出库，做连续的预测（建议有个周预测表，发放相关部门）建立、完善批量标准：对批次产品的生产时间及能完成的数量做一套标准数据

12、,1.月度产品生产计划流程,程序,2.1 周作业计划流程,2.2 月生产调整计划流程,2.产品周作业计划内容及其制定所需的资料,新产品,全部作业计划,工装计划,生产作业计划,机动计划,批次民品,2.1 我们将对批次民品生产作业计划这条路线作重点分析,2.2 月底：调整计划,1.月初：生产计划,2.1 批次民品作业计划流程（建议在每周生产会的基础上，每周制定生产作业计划）,生产计划,生产计划,分解计划,落实计划准备材料零件,作业计划,辅助确认,编制民品作业计划,审批,分解,接收零件计划,接收材料计划,够否？,零件确认,购买,否,够否？,零件外协,否,检验入库,原材料确认,车间每日进度,原材料、零

13、组件、每日进度主要是指原材料、零组件、产品的完成/计划情况的日报（建议包括半成品）,车间信息,是,是,零件库,计划采购室,车 间,计划调度室,产品开发部,副总,技术资料,2.1 例：批次民品作业计划发文单的一些待改进之处,目前使用的发文单,建议改进后的发文单,发 文 单,发放太多，达63份。建议减少发放部门，有些部门发放份数可以减少目前发放给每个单位的是所有的民品/军品作业计划、机动计划、工装计划。实际上，每个单位需要的计划不同，可以按需发放格式上，为符合ISO9000的要求，需增加发件单位，发件人，审核人，收件人日期,日期：编制单位：制表：审批：,63份 年 月 日,对于发放部门，发放份数，

14、建议作一个调查，以减少发放的总量每个部门的需要，尽量细分，以减少发放量格式上，已调整，统计的总数就是复印时总份数，然后按照每个部门需要，取出相应需要的计划文件，装订即可；这样的操作不会增加工作量,发 文 单,关键生产计划流程的预期利益及要点,预期利益,要点,加强调整计划制定过程中的信息沟通建议合并车间的和生产部的生产调整计划，提高工作效率,高层领导的重视及亲自监督原则上要求对于要调整的产品，只有因为外协、图纸变更等生产中不可预测或不可抗拒的因素才允许调整对于调整计划中的产品，要筛选分类，经常分析改进生产生产采购部计划调度室把以前分散在发展计划部、生产部的计划工作集中，有利于提高计划效率，同时，

15、也必须赋予相应的权利,1.月度产品生产计划流程,程序,2.1 周作业计划流程,2.2 月生产调整计划流程,2.2 月民品作业调整计划的流程,调整要求,零件库,计划采购室,计划调度室,车 间,产品开发部,调整需求,确认理由,督促材料零件到位,作业调整计划,信息判断,副总,审批,初步确认,原计划生产,原计划生产,原计划生产,原计划生产,作业调整计划,零件报表,原材料报表,每日进度,信息汇总,是,是,是,是,下达调整计划,2.2 目前的月度生产调整计划分为车间的和生产部的两个层面，我们建议合并为一个生产部生产调整计划,目前使用的月度生产调整计划,建议改进后的月度生产调整生产计划,车间主任：计划员：,

16、_月车间生产调整计划,_月生产部生产调整计划,部长：计划：,部长：计划：,计划类流程,生产类流程,采购类流程,市场类流程,导读,财务类流程,生产关键流程的预期利益及要点,保证生产能力得到最大发挥生产计划被有效执行，保证产品按时入成品库在生产过程中保证产品的质量,市场部信息的全面性市场部信息直接传递到生产部外协加工的严格要求,质量控制流程,库存管理程序,生产总流程,外协厂筛选流程,外协厂评估流程,预期利益,要点,程序,生产总流程程序,生产采购部：制定作业计划安排外协,质量部：制定技术文件确定质量标准,生产采购部：保证原料供给,机加车间：根据生产采购部的安排，进行零组件的加工,外协单位：确认技术要

17、求、质量要求、材料情况进行加工生产,组装车间：组装成半成品组装成成品调试试验检验,生产采购部：经检验后，成品入库整理有关的资料、文件,产品开发部、质量部：技术支持质量检验,公司市场部：掌握市场信息动态，把握客户需求，签订产品订单，通知职能部门,订单信息,生产/外协,零件组装,检验入库,生产采购部：提供原材料,产品开发部、质量部：技术支持质量检验,生产总流程,订单信息,制定计划,编制技术文件,检验入库,生产组装,生产管理,签订订单,零件入库,零组件检验,组成成品,生产采购部,质量部,调试试验,生产车间,外协单位,生产作业计划,技术文件,产品入库,市场部,零件加工,原材料,外协加工,1.1,2.1

18、,产品开发部,成品检验,生产计划,1.1 签订订单的方式及对订单内容的要求,1.客户通过以下3种方式下订单给市场部直接递交：客户须把订货要求填在客户订货单上并直接交予业务员，由业务员通知市场部信息员安排订单递交。客户必须签字盖章传真：客户必须把订货要求填在客户订货单上并及时传真到市场部，主管业务员确认后通知市场部信息员安排订单递交。客户必须签字盖章。电话：客户可致电市场部领导、业务员或信息员直接下单使用此方法的客户必须事先以书面方式授权我方可代表客户填写及处理订货单信息员必须建立电话订单档案记录，在收到客户电话订单时将订单编号告知客户信息员在确认电话订单时必须复述客户名称、客户编号、订单编号及

19、及编号下订单的品名、规格及数量公司应建立起完整的客户资料，并由市场部的客户信息员负责日常维护所有订单均根据订单编号查询，以便跟踪送货、收款等4.每个客户都会有一个相应的客户编号，在下订单时必需填上编号便于输入及查询对订单主要内容的要求：1）订货单位的名称和客户编号 2）送货地址（如与客户登记资料不同需填上，并报告客户服务部注意更新客户资料)3）每一个产品订货量、金额均正确填上 4）核对总计数量金额等于各产品要求量的总和 5）最早和最迟收货日期 6）订货日期 7）客户的订单需加盖公司印章和有授权人签名,1.2订单通知有关单位,订单由市场部直接发到生产采购部生产采购部根据订单做出生产计划，然后将生

20、产计划发至产品生产的相关部门产品开发部根据生产计划制定相应的技术标准和工艺文件，给生产采购部和车间以技术支持质量部根据工艺的要求，建立质量检验标准生产采购部根据生产计划制定出具体作业计划，同时，要根据实际生产情况、用户对产品交货期的要求，调整相应的周计划、月计划生产采购部根据订单的要求，查看库存材料是否满足生产的需求，并及时调整、补充原材料，保证生产的顺利进行,2.1外协加工的基本要求,依据合同法与外协厂签订加工合同依据产品技术要求签订技术协议安排组织有关部门对外协厂进行实地考察，对外协厂进行综合评价根据公司的生产作业计划编制外协生产计划根据公司生产具体情况安排临时外协工作依照外协作业计划准备

21、相关原材料、技术资料依照外协计划，检查各项资料的准确性组织安排机械加工（车、铣、刨、磨、钳、焊）组织安排热处理加工、表面处理加工（电镀、喷涂）对外协加工品的加工质量进行过程检验，由质量部定期或非定期的进行质量抽查，一旦发现过程中存在不符合质量要求的情况，立即进行补救或停止外协对外协加工品的交货期进行考核分析外协加工厂的成本情况，对比控制外协加工品的价格寻找、选择替代外协加工单位，降低外协风险,生产关键流程的预期利益及要点,集中力量发展自身的优势，增强公司竞争力保证外协产品的成本、质量、交货期最优培养战略性合作关系的外协合作伙伴，立足长远发展,资料积累、信息收集寻找、筛选外协厂时，如无特殊规定，

22、要求质量部必须参加，对外协厂进行质量评价初步选定一个外协厂后，要认真检查、分析其产品试样对于不合格外协件，应严格按合同处理，甚至取消其外协资格,质量控制流程,库存管理程序,生产总流程,外协厂筛选流程,外协厂评估流程,预期利益,要点,程序,外协厂筛选程序,市场部：同客户签订订单,产品开发部：制定相应的技术要求,生产采购部：主动开展外协工作，寻找潜在外协厂,生产采购部：对外协单位初步调查初步选定外协单位,外协单位：按照我方要求，生产试样,产品开发部：提供技术支持,供方评审委员会：综合评审认定外协厂家,外协单位：试样经检验合格后，可以进行小批量生产，如果没有其它质量问题，成为正式外协厂家,生产采购部

23、：收集有关外协加工、外协单位基本情况等资料，进行整理分析,资料收集,寻找调查,评审筛选,外协确定,质量部：跟踪考核,生产采购部：跟踪考核,质量部：制定相应的质量要求,质量部：质量检验,产品开发部：提供技术支持,质量部：质量检验,外协厂筛选流程,提出要求,寻找,评审,样件提供,试生产,筛选结论,评审结论,市场部,产品开发部,外协厂,供方评审委员会,生产采购部,订单,具备所需初步要求,组织生产采购部/技术/进行实地考察,通过？,提供样件,出具意见,提初选名单/外协厂调查表,是,是,否,技术指导,对外协厂分等级,否,通过？,寻找外协厂，提出技术要求,小批量生产,合格？,是,否,技术要求/产品定额,督

24、促，考核交货期,纳入外协厂初步合格名单,取消外协厂资格,供方评审委员会成员由民品副总、生产采购部、质量部、产品开发部负责人等共同组成,外协厂资料积累,资料积累,1.1,1.2,质量部,通过？,否,是,质量检验跟踪,1.1 外协单位信息收集,首先，要从以下方面认真观察、了解外协单位：外协单位档案的建立，录入有关的外协产品信息、外协厂基本情况（见调查建议表）外协单位是否遵守企业制定的保密协议外协单位是否通过不正当手段获得业务人员的信任外协单位是否串联相关其它企业哄抬加工价格外协单位所提供的产品是否以次充好，能否达到合同约定的品质外协单位是否给业务人员一定比例的回扣，以达到贿赂的目的潜在外协厂的信息

25、积累、基本情况调查,1.1 外协单位信息收集（续）,违反行业行为准则次数及严重程度,外协单位信息收集,质量情况，售后服务的意识,良好的运作流程先进的管理方法,沟通协调能力,风险意识和风险管理能力,按期交货情况,外协单位基本情况包括：,从长远的发展看来，永红仍将保持由外协单位提供民品大部分零组件，这将提高永红对外协单位管理要求,外协厂D,与国内竞争对手比较，永红的优势所在：用户群、波纹板、钎焊,外协厂C,外协厂A,外协厂B,外协厂F,外协厂E,将来永红公司在激烈的中，需要重点关注的外部因素是：用户群、供应商/外协厂,永红公司一方面要把外协厂/供应商作为自己的战略资源进行整合，视外协厂/供应商为公

26、司发展的一种不可缺的因素；另一方面，要牢牢把握用户，保持并提高对客户需求进行即时反应的优势。这样，公司把握上、下游资源，提高市场竞争力。,零组件1,零组件2,零组件3,零组件4,零组件5,零组件n,对外协厂筛选的关键要素及操作,2.1在资质认定的基础上，对外协厂进行分类管理,生产关键流程的预期利益及要点,保证外协加工品的质量、成本、交货期最优保证外协厂队伍符合公司战略发展方向实现外协厂的优胜劣汰，保证外协厂队伍的精干高效，在外协厂之间引入必要的竞争,定期收集、汇总外协加工产品的质量、交货期方面的资料，进行整理分析供方评审委员会汇总各方意见综合评审认定外协厂家生产采购部要及时向外协厂家反馈评审结

27、果采取优胜劣汰的方法，促使外协厂家质量和效率的提高,预期利益,要点,程序,质量控制流程,库存管理程序,生产总流程,外协厂筛选流程,外协厂评估流程,外协厂评估程序,生产采购部：每半年列出每个外协产品的合格率、按期交付等情况,生产采购部：对外协单位反馈评审结果,外协单位：了解自己的等级，确认差距，提高、改进,供方评审委员会：汇总各方意见综合评审认定外协厂家,生产采购部：将评估结果记入外协单位的档案资料继续组织对外协单位的动态考核,质量部、产品开发部、车间：提供资料，发表意见,生产采购部：随时收集、汇总外协加工产品的质量、交货期方面的资料，进行整理分析,资料积累,评定等级,分别处理,建档管理动态考核

28、,生产车间：加工组装，反馈信息,质量部、产品开发部：反馈技术、质量信息,外协厂评估流程,质量部/产品开发部,外协厂,供方评审委员会,生产采购部,车间,汇总分析,评审确定等级,建立外协管理档案,定期考核,得到一定的奖励政策,建立外协单位加工能力、质量档案,动态考核定期评估,按其合格率，每半年确定等级,根据评审结果对各个外协厂反馈,列出各个外协厂产品的合格率、按期交付率,评审信息反馈,供方评审委员会成员由民品副总、生产采购部、质量部、产品开发部负责人等共同组成,每个月汇总外协品质量记录,资料积累,出具意见,出具意见,汇总各方意见,确认差距，改进完善,被严重警告或取消资格,技术质量信息沟通,加工组装

29、信息沟通,优秀,不合格,基本合格,技术质量信息沟通,加工组装信息沟通,1.2,1.1,建议：对于外协厂的评估结果：基本合格、不合格、优秀，要设置固定比例，保证优胜劣汰,外协厂考核与评价（建议表）,对已有的外协单位，进行定期动态考核，实现外协厂的优胜劣汰,说明：此表格为建议表格，永红应根据实际情况、不同的发展阶段调整表格内容及权重,1.2 供方评审委员会汇总各方意见，进行外协单位 等级划分,供方/外协评审会议由民品主管副总组织召开，每半年对已有外协 厂进行综合评价、等级划分建议：当对外协厂控制力度加强、与外协厂关系进入稳定发展阶段后，评审会议可以每年5月份召开一次供方评审委员会汇总生产采购部、质

30、量部、产品开发部、车间等部门的意见，逐一、全面分析现有外协厂的各项指标按照规定的比例对外协厂进行等级划分，对不合格外协厂予以淘汰,生产关键流程的预期利益及要点,预期利益,要点,程序,保证产品的质量，在一定程度上节约成本提高顾客的满意度提高公司产品的竞争力,技术质量标准的制定与执行要严格、认真零组件的加工要严格按技术质量标准执行，加工设备的精度要有保证零组件、成品要严格按标准、按程序检验,质量控制流程,库存管理程序,生产总流程,外协厂筛选流程,外协厂评估流程,质量控制过程程序,生产采购部：生产作业计划，安排加工、外协,生产车间：根据生产采购部的安排，进行零组件的加工,外协单位：按照图纸要求，提供

31、零组件,市场部：交付客户及时了解客户使用情况，并将质量信息迅速反馈质量部,产品开发部：充分理解客户对产品的技术要求，制定正确合理的技术标准,制 定生产计划,零组件加工/检验,产品组装/检验,使 用反 馈,生产采购部：提供原材料,质量部：检验零组件,质量部：检验成品,组装车间：组装产品,制 定技术标准,质量控制过程流程图,生产采购部,产品开发部,质量部,生产车间/外协单位,零件入库,按标准加工,制定技术标准,市场部,零件搬运,检验通过？,目测及抽检通过？,组装成品,调试检验通过？,交付客户,解决质量问题,否,否,否,制定标准,交付使用,零组件检验组装,零组件加工,1.1,2.1,是,是,是,制定

32、生产计划,1.1编制正确的技术标准,对技术标准的要求：清楚 准确 有效 完整 协调 统一,技术标准制定中存在的问题：存在部分技术人员年轻、经验不足的现象个别技术人员粗心大意，造成失误存在技术人员对图纸理解不透的现象，导致技术标准制定错误技术人员标识不明确，加工中产生误解,加强对年轻技术人员的技术培训和实践技能的锻炼在技术人员中，树立一种严细认真的工作作风加强对技术人员的考核、奖惩力度,2.1质量的检验、检测的要求,在外协加工过程中，要定期/不定期对外协厂进行质量抽检或全检建立完善的质量控制制度，重视质量管理上存在的问题，要严格执行质量管理中的各项规章制度严格生产/外协有关人员的考核制度。各级领

33、导、审核人员要仔细看图、审图，不能只是走形式，对此，要建立相应的监督、检查和考核机制，出现问题，要追究各个有关人员的责任硬件的保障：提高检测设备的检测性能,生产关键流程的预期利益及要点,质量控制流程,库存管理程序,生产总流程,外协厂筛选流程,外协厂评估流程,保证正常生产对库存材料、零件的需要，保证库存产品满足市场的紧急需求加强对生产的反应能力降低库存成本资金被合理占用,加强对库存管理的盘点工作加快库存信息传递,预期利益,要点,程序,（零件及成品）库存管理程序,质量部：检验零组件是否合格,零件库：检验合格，入零件库,市场部：交付客户及时了解客户使用情况,市场部：发货计划,外协单位、承制单位：加工

34、、提交零组件,提 供零组件,零组件加工检验,产品组装检验,使 用反 馈,质量部：收集废品按合同索赔,组装车间：根据配套表到零件库领料，焊接组装成品,质量部：检验成品,成品库：检验合格，入库装箱,外协单位：领走入库单,生产采购部：保存入库单,组装车间：检验不合格返修,（零件及成品）库存管理流程,提供零组件,入零件库,组装成品,发送用户,入成品库,生产零组件,成品入库,焊接组装成品,质量部,车间,生产采购部,外协单位承制车间,发货通知,填写出库单,发送用户,填写入库单,市场部,领料,库房,零件入库,填写出库单,合格否？,收集废品按合同索赔,计划员保存入库单,产品配套表,合格否？,返修,填写入库单,

35、否,否,接收入库单,是,是,接收入库单,对库房下发货通知,装箱,零件入库单,成品入库单,库存管理程序分析,外协单位、承制车间加工提供零组件经质量部检验合格的填入库单，零件入零件库，不合格的由质量部收集按合同找有关单位索赔入库单一式六份，一份送生产采购部计划员，一份库房留存，四份传递到外协单位按照先入先出法，合理安放、布置零组件组装车间根据配套表到零件库领料，焊接、组装零件成成品成品经质量部检验合格的填入库单，产品入成品库，不合格的返回组装车间返修成品入库单一式五份，一份送市场部计划员，一份送财务部，一份车间留存，一份生产采购部计划员留存，一份库房留存合格产品经装箱后，入库存放待发成品库保管员接

36、到市场部的发货通知后，发货员发货,加强库存的实地盘点及货物存放位置的规范。目前，在库房规模不足的情况下，存在一个货位放多种零件的现象，成为库存管理混乱的隐患。因而货物实地管理需要加强做到库存数据日日更新，当日结存库存余额。在目前内部网络尚未搭建起来的情况下，为了及时得到库存管理所需信息，需要加强人工的库存数据更新，保证信息的及时、有效,两个待解决的问题,计划类流程,生产类流程,采购类流程,市场类流程,导读,财务类流程,采购关键流程的预期利益及要点,预期利益,要点,程序,零星采购流程,保证材料的质量在生产可接受的范围内，保证最终产品的质量以尽可能低的价格购买生产所需材料，保证成本最低采购时间尽可

37、能短，满足生产周期的需求,注重供应商、材料信息的日常积累加强比质比价环节的运作，保证质量、成本的最优合理的应付帐款管理,民品计划内器材采购流程,采购器材入库、出库流程,供应商筛选流程,民品计划内器材采购工作流程,采购计划,询价,比质比价合同评审,质量检验、实物审核,入库,货物供应,支付货款,生产计划,供应室,主管副总,比质比价员,办理入库,平衡库存，确定采购计划,生产部计划室,询价采购,接收到货,审批,质量检验通过？,比质比价,签定合同,质量部,供应商,履行合同,计划财务部,支付货款,审批,接收货款,实物审核通过？,验收合格,信息积累,是,是,否,否,办公室,合同评审,采购信息,1.1,2.1

38、,2.2,3.1,1.1供应信息管理要点（一）,因而，供应信息收集、关注的重点在于战略采购品、集中采购品以及部分的瓶颈采购品永红采购物品分类举例集中采购品：槽板、铝封条等战略采购品：铝箔、铝板、铝棒、钎接板等正常采购品：如办公用品、维修备件、标准件等瓶颈采购品：焊丝、氩气、氯化锂、氯化钾等,采购工作精力分配一般遵循80/20原则通常数量或种类为80%的采购物品只占有20%的价值，而剩下的20%的物品数量则占80%的价值其中50%的物品数的价值总量在2%以下故而一般将企业的采购物品分为A、B、C类。A类即为占80%价值的20%的物品，B类为占18%价值的30%的物品，C类为占2%价值的50%的物

39、品因而，采购工作的重点是在A类物品的采购上，A类物品即包括了“采购物品的分类模块”中的集中采购品和战略采购品,供应信息管理包括：材料/成件价格信息管理供应商信息管理材料/成件种类信息管理新材料信息管理,1.1供应信息管理要点（二）,生产采购部领导会同产品开发部、质量部等部门制定采购物品的分类，确定战略采购品、集中采购品、瓶颈采购品和正常采购品，关注的重点是战略采购品、集中采购品以及目前控制力度尚弱的瓶颈采购品供应信息员根据民品主管副总、生产采购部领导、供应计划员等人员的需要，组织设置信息系统，并根据需要进行调整供应信息员负责每日根据库房管理人员的帐务信息，结转库存余额（详见库存管理）采购员负责

40、根据供应信息员编制的信息收集表格收集材料（价格、可替代材料等）信息、供应商信息、国家政策信息等供应信息员负责根据采购员收集到的或网上信息等渠道，制作日/周价格变动曲线图；财务部负责向供应信息员提供当月应付帐款明细供应信息员负责每月结束后的三个工作日内提交采购物品的各项分析报告：战略采购品、集中采购品以及目前控制力度尚弱的瓶颈采购品库存情况分析表；战略性采购物品价格曲线分析报告；主要供应商应付帐款分析及付款建议；当月潜在供应商开发报告等。并将报告提交部门主管审核后提交相关领导,供应信息管理一般步骤：,1.1供应信息管理要点（二）续,针对不同的采购产品应针对性的开展信息管理：,2.1比质比价工作开

41、展要点及发展,所有合同在签定前比质比价人员负责对采购合同标进行比质比价产品入厂后质量部门负责质量检验产品入厂后，比质比价人员进行实物审核，检查货物等级、质量等是否与比质比价评审表内容相符,采购资金预算控制，超预算采购需要经总经理批准采购，并对采购室予以相应的处理产品入厂后的质量检验对采购材料的关键性进行分类管理，比质比价人员对关键材料合同开展闭环的比质比价管理,产品质量/价格控制的有效加强,比质比价开展的利弊分析利：监督采购行为，加强采购控制，保证采购材料的性价比最高弊：比质比价是有成本的，对于采购金额较小、采购物品市场化程度相对高的合同，比质比价时间成本往往过高,要求采购资金预算制定科学且被

42、严格执行比质比价人员需针对性的全面收集关键材料的价格信息，严格执行比质比价程序,比质比价工作开展要点：比质比价员负责收集整理采购材料的市场信息，尤其是关键材料的价格信息，制作重要物资的价格曲线变动图加快比质比价环节的时间形成比质比价工作的闭环，在采购物品被质量部门入库验收的同时，比质比价员进行实物审核，考察合同物品等级与比质比价单上内容是否一致,3.1供应资金管理,资金预算采用弹性预算合理控制应付款项，保证资金流；要在淡旺季设置不同的资金流指标财务部根据产值变动周期测算供应资料采购资金支付周期，在旺季采购应根据财务资金预测准备合理的支付货款，必要时向银行贷款民品部主管副总负责每年组织供应部及财

43、务部人员根据经验数值、行业平均数值测算民品部整体的最高挂帐额度以及最长挂帐期限，并根据该供应商关键程度、与供应商的合作关系发展趋势、供应商资金实力因素，确定挂帐比例以及挂帐最长期限。经总经理审批后执行供应信息员应根据公司对供应商的分类，设置关键供应商的应付帐款明细管理。当应付帐款达到限额或到期须及时提交生产供应部部长及民品主管副总审批，由财务部支付货款发生例外支付或未支付须根据额度授权经生产采购部部长/民品主管副总/总经理/董事长批准后方可执行采购员需跟踪关键供应商，对于供应商资金情况等信息定期、按供应信息员设计的表格填写递交，及时更新供应商数据库，当战略性合作供应商发生资金危机时，根据具体情

44、况予以适当支持,供应资金管理开展要点：,测算合理挂帐额度需考虑的因素合理的、可接受的资金流波动范围产品生产周期波动历史水平及行业平均数值供应商的关键程度、资金情况、与供应商的关系界定,采购关键流程的预期利益及要点,预期利益,要点,程序,零星采购流程,民品计划内器材采购流程,采购器材入库、出库流程,供应商筛选流程,及时、迅速的提供设备维修等所需材料，保障生产顺利进行迅速响应生产过程中对零散材料的需求，保证生产过程正常进行,一般数量小、金额少，更加强调的是采购响应的速度合理授权，尽可能减少审批环节,零星采购流程,办公室/比质比价员,生产采购部,主管副总,请购单位,质量部,填写请购单,领用,部门领导

45、审批,询价采购,合同评审、比质比价,同意？,采购,是,否,有合同？,否,实物审核,是,货物入库,检验,审批,在请购部门权限内？,否,是,预算内？,否,是,请购,部门领导审批（权限内）,采购室审核 预算,采购,入库,副总审批,领用,对零星采购，对请购部门给予一定授权，加强预算控制,对于零星采购的界定：没有在生产计划下达的车间使用的生产的器材，主要是机动维修材料、开关等、车间生产过程中的自制工装所需材料等各部门的需要临时购买的办公用品、办公家具等特点：数量较小，金额较少，一般不属于生产直接材料，多需要临时采购,请购单位提出请购需求时，填写请购单请购单位主管领导确认需要，在授权范围内，做出审批结论，

46、递交生产采购部审核生产采购部根据年初各部门预算限额，对比该部门月度预算资金余额确认采购与否，当采购金额在预算内则予以采购当该采购申请在请购部门领导授权范围外但未超过该部门资金预算，则在生产采购部部长确认后，由采购员负责请民品主管副总签字审批后采购。,针对上述特点，对于请购器材的管理上，要力求灵活、快速，尽量减少审批环节,对零星采购，对请购部门给予一定授权，加强预算控制（续）,（续）对于车间的预算内零星采购，在车间主任授权范围内，则生产采购部直接可予采购；在车间主任授权范围外但在生产采购部部长授权范围内的，则生产采购部部长审批后予以采购；在生产采购部部长授权范围外的则提交民品部副总审批后予以采购

47、车间的预算外采购，由车间交生产采购部部长审批后，提交民品主管副总审批，审批后由生产采购部采购一般单位的预算内采购，当在部门领导授权范围外时，生产采购部负责将请购单提交民品主管副总审批，审批同意后由生产采购部采购一般单位的预算外采购，由请购部门直接提交民品主管副总审批同意后，生产采购部采购车间的预算外采购，由生产采购部批准同意后交民品主管副总审批，民品主管副总同意后生产采购部进行采购一次性请购权限金额建议：一般部门请购物品授权500元，500元以上提交民品主管副总车间请购物品授权500元，生产采购部部长审批权限800元，800元以上提交民品主管副总审批,针对上述特点，对于请购器材的管理上，要力求

48、灵活、快速，尽量减少审批环节,采购关键流程的预期利益及要点,预期利益,要点,程序,零星采购流程,民品计划内器材采购流程,采购器材入库、出库流程,供应商筛选流程,针对不同的采购物品，保留适当库存，保证生产用料便于财务核算产品成本及车间成本,加快入库、出库信息的传递核算库存，注重分析超过规范期限的库存,采购器材入库、出库流程,比质比价员,供应室,生产采购部,计划财务部,用料单位,质量部,货物运到,生产,待验,填写领料单,入库；保管员保存验收入库单,下料,下料？,转运,否,实物审核,是,检验,保管员发料,收取入库单,核对后批料,库存信息,收取领料单,库存管理,库存管理,到货,检验入库,领料,库存信息

49、,下料,发料,生产,检验,1.1,1.2,1.2,1.3,2.1,1.1/1.2/1.3加快入库、出库信息的传递，加强库存管理,说明：采购物品入库、出库信息属于内部供应信息信息收集负责人是供应部信息员，信息提供者主要是材料库房保管人员库存信息管理的基础是采购物品的分类，即：战略采购品、集中采购品、瓶颈采购品和正常采购品。库存管理关注的重点是战略采购品、集中采购及目前控制力度尚弱的瓶颈采购品,信息传递及库存管理要点：根据财务库存周转率要求、产品销售淡旺季，设置各项战略采购品、集中采购品以及瓶颈采购品的月度最低库存限额以及最高库存限额，并设置警戒线设置各类物品的最佳定货量和最佳定货时间器材库房保管

50、人员每日定时（如每日下午16：00）将入库、出库帐务信息提交供应信息员，供应信息员在当日录入数据，更新各类材料的库存余额对比采购物品价格信息、库存余额、产品销售淡旺季、最佳定货量和最佳定货时间等因素向部门领导提出战略采购品的战略储备建议对于集中采购品，根据库存余额、最佳定货量和最佳定货时间等因素提出采购时机建议对于瓶颈采购品，重点把握合理库存数量，低于当月警戒线水平则提出库存补充建议对于超过3个月的库存物品应在当月报告中向生产采购部部长及主管副总提交物品信息及处理建议每季度会同库房保管人员、财务部材料核算员进行实地库存材料盘点，保证帐实相符,2.1现有的民品领料单填写有所改变,民品领料单变化：