《管理沟通》完整版ppt.ppt

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1、讨论：,什么是有效沟通？什么是成功沟通？你是怎样评价你的沟通效果的？你是如何提高你的沟通效率的？,案例思考 现实沟通中的常见问题 理念 快速决策、时间管理与控制 沟通逻辑（生存、定位与行走）领导技能和沟通技能 细节与目标：拘泥细节还是目标导向 先确定游戏规则,再行为 行为 共识和“少数服从多数”决策成员知识结构的差异性和决策 直觉与说服力 团队合作和内部不同声音关系,正确的沟通理念,必须避免以自己的职务、地位、身份为基础去进行沟通。你与他人有多少共同点，将决定你与他人沟通的程度。在沟通过程中，请试着去适应别人的思维框架，并体会他的看法。也就是换位思考你的目标是沟通，不是抬杠。沟通的发送者不是主

2、人，而是仆人。,人与人之间,最可爱的是了解；最珍贵的是谅解；最可悲的是误解。,2,内部沟通,会议沟通,大,纲,CONTENTS,1,5,3,管理沟通概论,原则与策略,外部沟通,6,7,4,口头沟通,冲突、危机管理与沟通,第一讲 管理沟通概论一、管理二、沟通三、管理沟通第二讲 管理沟通的原则与策略一、管理沟通的原则二、管理沟通的策略第三讲 组织内部沟通一、向上沟通二、向下沟通三、平行沟通第四讲 组织外部公众沟通1.公共关系学基本概念2.公共关系学基本技巧,第四讲 组织外部公众沟通1.公共关系学基本概念2.公共关系学基本技巧第五讲 会议沟通一、会议的组织二、会议议程第六讲 口头沟通一.演讲二.谈判

3、第七讲 冲突、危机管理与沟通一、冲突管理与沟通二、危机管理与沟通,课程大纲,第一讲 管理沟通概论,一.管理 管理就是管人、理事.小资料:管理一词的英文是Manage,这是从意大利文Maneggiare和法文Management渲变而来的,“原意是训练和驾驭马匹”.后来这个词用于管理学.,管理：就是管理者通过计划、组织、领导、控制和创新，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以最有效的方式去实现组织目标的社会活动过程,对管理的理解,管理就是决策管理就是服务管理就是沟通,理解:管理就是设法让其他人来完成工作 管理是让别人为我做事。,二.沟通,1.沟通的定义 任何一种信息交换的过程都可称为沟通.小资料

4、:大英百科全书称沟通就是“用任何方法,彼此交换信息”.,定义:沟通是信息凭借一定符号载体，在个人、团队或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程。,沟通是两个循环圈,尊重的倾听,提出你的观点,澄清你的了解,确认对方了解你的观点,沟通,想说/做的实际说/做的听/看到的理解的反馈的,沟通的基本问题,心态（Mindest）的问题1、自私关心只在五伦以内君臣；父子；兄弟；夫妇；朋友2、自我别人的问题与我无关思考：寝室的卫生打扫3、自大我的想法就是答案,因此态度在很大程度上决定着一个人工作行为和沟通的方式；每个人如果想采取任何一项行动，他必须确定自己是谁，怎样同周围的对象和其他事物相处，或准备如

5、何与人相处。你的职位权力与人格权力。什么是领导？什么是管理？,要做到改变别人不容易，首先要做到改变自己！,沟通与管理：管理是由“管”和“理”这两个字组成，管理的对象是人，管理的内容不仅在“管人”，更在于“理人”。领导者要与员工保持良好的沟通。中国人讲面子、重人情，认为不理是最大的看不起；领导者发自内心的真诚关怀，是对员工最有效的激励。没有规矩，不成方圆。但，如果人的积极性未能充分调动，规矩越多，管理成本越高。企业管理最基本的规矩，就是对人的尊重，优秀的管理者，要少强调“约束”和“压制”，多花工夫于“尊重”和“激励”。,沟通的目标是：,让人了解让人接受要得到预期的反应要了解别人感情要更好,沟了是

6、否就通了呢？,你有讲，我有的听到；听到不一定明白；纵使明白，不一定了解；纵使了解也不一定全力以赴；纵使全力以赴，我也会漏掉。除了沟之外，最重要的是与你沟通的人来通。通什么？（感情之间的互动是很重要的）通双方的感情；（没感情通到有感情）感情是否更好。（有感情通到意会不必言传）,沟通事实,我们能够记住10%所听到的15%所看到的20%所见并所闻40%与他人讨论过的80%所经历的90%试图讲解给他人的,沟通漏斗,你心里想的100%,你嘴上说的80%,别人听到的60%,别人听懂的40%,别人行动的20%,有效沟通的五个要件,双方:双向的价值:对满足需要的效用的看法渠道:面对面（正式的、非正式的方式)自

7、由：不受任何约束的创造幸福：满意的原则,2.沟通的模式及要素,噪音 信息 渠道 反馈 环境,发送者,编码,译码,接受者,想说的 A 实际说的 听到的 B反馈的 理解的,沟通的要素：,发起者：谁在发起沟通/为什么要信任他？听众：谁在接受你的沟通？目标：你沟通的预期效果是什么？背景：沟通发生在什么环境中？信息：针对听众，什么消息可实现你的沟 通目的？媒体：通过什么渠道最有效的传递信息？反馈：沟通是个动态的过程，需要不断的回应。,普林斯顿大学在1万份人事档案进行分析，结果：“智慧”、“专业技术”、“经验”只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。,哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的

8、男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。,沟通过程模型,知觉,解释,选择,编码,刺激,知觉,解码,解释,选择,编码,甲,乙,反馈,通过某管道传递,准备沟通的信息编码:将想法转化为有意义的符号的过程。管道:信息传递的渠道。管道超载：管道不能处理所传递的信息。信息超载：信息传递过多超出了人们能接收的范围。接收到的信息解码:接收者对于发送者传递的符号的解释。反馈:表明接收到信息并将个人对于原始信息的感受告知信息发送者的过程。噪音:在沟通过程中干扰信息发送者和信息沟通者之间交流的因素。,沟通过程中的概念,沟通过程中的原则,知觉1、知觉受知觉者、知觉内容和环境等的影响。解释2、事实和推论不是一

9、回事。3、没有任何两件事完全相同。4、事物会不断变化。5、多数的两极选择都不正确。选择6、个人讲出的话不是事情的全部。编码和解码7、词语与其表达的事物之间有差距。8、沟通中使用的符号须在沟通者心目中代表相同的意义。,知觉,个体为了理解周围环境而对他们的感性的印象进行组织加工和解释的过程。人的所有行为都是以对现实的知觉而非现实本身为基础的。,影响知觉的因素,常见的知觉偏差,选择性知觉根据自己的兴趣、背景、经验和态度，有选择地解释自己所看到的东西。对比效应对某人的评价容易受到自己对其他人评价的影响。投射将自己的特性强加于到别人身上。晕轮效应根据某人的一种特征去推断其具有的其他特征。一好百好，一坏全

10、坏。,知觉在组织中的应用,皮格马利翁效应:当上级对下属产生不正确的期望后，下属果然表现出与上司看法相同的行为。,怎样保证准确的知觉,认识到每个人的知觉都会有偏差，完全客观是不可能的。认识到不同的位置会使人对于事实有不同的看法，并对所观察到的东西做不同的推论。当与别人的意见不一致时，尽量返回到双方当初对事物的观察是否有差异。当新的观点对于自己的想法不一样时，要意识到自己的观点而非对自己构成挑战的观点值得重新反思。,事实与推断,事实基于个人的观察，很容易被验证。同一文化背景下的所有人都信以为真的东西就是事实。推断人们根据自己的观察而作出的推测。推测不一定正确。不同的人可能作出不同的推测。,沟通中正

11、确处理事实和推断,区分哪是事实、哪是推断。当根据从别人那里得到的信息做决策时，要评估推断的准确性。必要时要获得更多信息。听取别人的汇报时，让其陈述事实而非个人的评价。在说服别人时要使用具体的事实而非个人的价值判断。使用文字沟通时，要表明你的推断以便别人了解你的看法。,刻板印象及其避免,刻板印象：人们对某个人群或某些事物形成概括而固定的看法。作为一种信息类别化的方法，它能够提高信息加工的效率，但容易产生偏差。认识到事物间的相似性和差别，没有任何两件事物是完全一样的。,避免两极判断,意识到事情的复杂性，不要将其简化。每当你只看到两种结果选择时，有意识寻找第三种甚至更多种的可能出现的情况。,讲出的不

12、是事情的全部,意识到你所得到的报告是经过过滤的，你并没有得到所有的事实。尽量向别人提供背景信息，以便别人能够准确地解释你的观点或看法。,语言和其代表的事物有差别,以具体的证据、事实和事例来支持笼统的陈述和评价。如：“这个人的素质很不好”检查自己的反应，保证自己的决策不是基于语言标签而是建立在合理的证据上的。,确保沟通者对符号理解的统一,对情景要敏感。考虑到别人的背景和当时情景，来判断他所讲话的意思。尝试用自己的话重复别人的观点，让地方确认是否准确。向对方发问。,(二)、沟通信息的发出,信息需不需要发出如何准确地发出了解沟通的目的听众分析对信息的理解移情原则,1、信息需不需要发出,对自己不利的信

13、息对别人有害的信息案例1：范跑跑事件案例2：“这样的论文我一晚上可以写两篇”案例3：“院士都是老家伙，做事要靠年轻人”。,2、如何准确表达,“以言伤人，重于刀剑”说话的温度.ppt“我们注意到了事件的发生”“海峡两岸的人民都认为只有一个中国”“致歉与道歉”这家工厂虽然规模不大，但曾两次荣获省科学大会奖，三次被授予省优质产品称号，产品远销全国各地和东南亚地区,说话的时机：,成事不说遂事不谏既往不咎 论语八佾篇,讲话的秘决：,1、教不在深，在明2、讲不在理，在懂3、话不在好，在合,3、信息沟通的目的,传递信息：数据，事实影响感情：情感影响决策：分析与判断,4、听众分析,与听众的关系职位关系亲密程度

14、听众的参与程度参与性强不强听众知道的多少-祥林嫂讲故事,从交往内容看关系,听众分析,低 听众 高,高内容控制低,告知,推销,咨询,联合,5、信息理解,信息要新信息要奇信息要有理条理道理,关键是能理解什么,6、移情原则,成功的沟通:,不是你应说什么，而是对方需要听什么,沟通的基本态度,对人礼貌：和谐、守分、守序、谦让深藏不露：君子藏器于身，待时而动。本事不等于能力正直而不阴险说话留余地：说三分话，交浅不言深见机赞美：人捧人会愈捧愈高。,礼貌,和谐：创造轻松气氛；对方畅所欲言守分：摆正自己的位置守序：踏踏实实做人，规规矩矩做事谦让：大度、宽容，有涵养。,不锋芒毕露,正直=有话直说？正直：顺道而行，

15、顺理而言，公正无私本事=能力？不锋芒毕露具备能力，不随便表现，否则受排挤先了解环境，其次适应环境争取大家认同，改造环境，显露得恰到好处。,本事=能力？,传言：组织成员互动的结果。有事实依据谗言：为了达到某种目的，恶意歪曲事实根据，中伤无辜者的坏话谣言：没有目的和事实根据的传言，不是存心伤害他人。,沉静领导人的三项品格（一）,自我克制争取到更多的时间去了解复杂问题的真相，设计有效解决的方案。充满了自我警觉又富有创造性。自我克制不是袖手旁观，也不是麻木不仁，更不是“和稀泥”和“逃避责任”。自我克制象征着谨慎、智能和耐心。,沉静领导人的三项品格（二）,谦逊现实性个人力量和能力是有限的能忍受挫折,沉静

16、领导人的三项品格（三）,执着执着与勇敢区别注重能达成的事物，而非理想化的境界不是“随波逐流”，而是“因为执着，所以妥协“事无不可对人言”与“沉默是金”,赞美的目的,让对方认为你讨人喜欢让对方下不了台,赞美高手,不要赞美对方看得到的，要赞美需求点赞美别人的缺点直觉声情并貌,赞美的10个境界：,1、过犹不及：毛主席赛过亲爷爷。2、大音若希：毛主席的决定理解要执行，不理解也要执行3、先抑后扬：安禄山：臣不知太子何物，只知有陛下4、独具匠心：龙虎山张继先：虎长见，今日方睹龙颜。5、炉火纯青：纪晓岚：五十年圣寿，自前兹往，还有九千九百五十年6、八面玲珑：王熙凤调戏林妹妹；孩子带女朋友回家7、翻手为云覆手

17、为雨：明珠对答皇帝8、登堂入室。凡鱼不敢朝天子，万岁君王只钓龙9、春风化雨:诸葛恪认为父亲强过叔叔，因为跟对人了；为什么喜欢范冰冰，因为：10、返璞归真：袁枚：上任贮备了一百顶高帽子，因为没人像老师您这样的凤毛麟角,有效批评的方法：,1、批评要对事而不对人2、具体告诉部属什么地方做错了3、让他们清楚地知道你对这项过错的感受4、不要在第三者面前公开责备他5、批评时，情绪不可冲动6、对女性指责时，最好采取较柔和的方式7、不要只有批评而不赞美,成功与人际沟通,成功=（能力+机会）人际沟通(1+1)0=1(1+1)1=2(1+1)3=8,有效沟通所遵循的原则,1、维护自尊、加强自信 情动于衷而形于言2

18、、设身处地的聆听 同理心3、双向、双赢、信任 了解、掌握需求,定义：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人。但这并不一定意味倾听者一定赞同当事的观点与行为。三重概念：1、辨识：抓住当事人的内心世界；2、反馈：将此辨识反馈给当事人3、非赞同：不一定代表赞同当事人的观点；,同理心沟通,两大步骤：两条准则：,先处理心情，再处理事情立场要坚定，态度要热情,二、同理心功效1、深度尊重别人，满足对方心理需求；2、化解人际矛盾，融合人际关系；3、消除逆反情绪，解除沟通障碍；4、无需用任何金钱投资，且具千金难买之力。,三、同理心评量表:最低分阶段受话者：1、仅

19、表批评、指责、抱怨；2、冷嘲热讽，取笑发话者；3、否定与挑剔其见解；4、制止对方说话；5、找借口，自我辩解；6、完全忽视发话者结果：致使说话者受伤害，造成沟通隔阂,LL,:低分阶段受话者：1、只处理事情，不处理心情；2、指出问题，给予警告或“苦口良药”；3、仅表抱歉；4、盲目照做；5、盲目安抚；6、自叙以满足自我需求。结果：明显遗漏对方感受，仅处理事情，未处理心情，致使说 话都觉得被误解、有挫折感。,L,:高分阶段受话者：1、准确辨认说话者重要的感觉；2、准备反馈说话者重要而明显的感受。结果：因为正确了解说话者重要而明显的感受，使发话者觉得有被了解的感觉，乐意继续倾诉其感受。表现：1、反馈出最

20、明显的感受2、回应3、倾听4、认同5、礼节性（但非例行公事式）6、良好的服务,H,:最高分阶段受话者：一针见血指出说话者未表达甚至自己都未完全明白的感受，如：各种复杂感受中的潜在感受。潜在需求潜台词 潜意识 暗示相关形容词：心领神会 心心相印心有灵犀一点通 恍然大悟 一针见血默契知己结果：因为正确了解说话者重要而明显的感受，使发话者觉得有被了解的感觉，乐意继续倾诉其感受。表现：1、心领神会，心心相印，心有灵犀一点通2、默契3、知己4、不苦的良药5、一针见血，恍然大悟6、超乎想像的服务,HH,黄金定律,黄金定律已经迟暮西山。因为毫无变通地照黄金定律行事，意味着在处理与别人的关系时，是从自身的角度

21、来看问题。它的言外之意是，我们大家都是毫无差别的，我想要的或希望的也恰恰是你想要和希望的。当然，我们大家并不是一个模子里刻出来的。以对待这些人的方式去对待另外一些需求、愿望和希望都大相径庭的人，显然会遭到拒绝和排斥。,你希望别人怎么对待你，你就怎么对待别人。,黄金定律已经是昨日黄花。,白金定律,学会真正了解别人然后以他们认为最好的方式对待他们，而不是我们中意的方式。这一点还意味着要善于花些时间去观察和分析我们身边的人，然后调整我们自己的行为，以便让他们觉得更称心和自在。白金定律处理问题的出发点是别人，承认人的风格是有区别的，这是白金定律与黄金定律最根本的区别。,别人希望你怎么对待他们，你就怎么

22、对待他们。,人的个性天差地别，我们中的每一个人都属于下述类型之一。,没有越不过的障碍和能者为先,指导者,让我使你高兴,社会活动者,智觉者,输赢并不重要，重要的是你有多少朋友,不求快，但求对,亲善者,什么会让他们兴奋和激动？行动最大长处：让任何人贯彻自己的意图最大的短处：有失温柔最大的担忧：变得婆婆妈妈,发表见解的方式：说明简洁，中心明确，善于把握主题和基调施加影响的方式：严密的议事日程，工作任务和行政命令确定目标的方式：目标较高且比较执着与别人打交道的方式：喜欢建立高效精干的群体决断的方式：喜欢用投票表决方式做决断，从不拖泥带水,最让他们兴奋的是什么？“一肚子花花肠子”最大的长处：“其乐融融”

23、最大的短处：心猿意马最大的担忧：不被人喜欢,发表见解的方式：注重论证过程、频繁发表个人见解，涉猎广泛施加影响的方式：用能言善辨或恭维人来影响群体确定目标的方式：常有几个界限不清的追求理想，常“移情别恋”与别人打交道的方式：喜欢忙碌于相互打交道和交换意见决断的方式：喜欢妥协及团队的和平相处,指导者,智觉者,社会活动者,亲善者,最使他们兴奋的是什么？工作程序最大长处：易于相处最大的短处：怯懦最大的担忧：变革,发表见解的方式：常扮演穿针引线的角色，或中介人、疏通者角色施加影响的方式：扮演维持程序运行的角色确定目标的方式：追求的目标不仅多，而且特别与别人打交道的方式：喜欢亲近工作群汲取不同讯息和知识决

24、断的方式：善于反复做工作，最后达成共识,指导者,智觉者,社会活动者,亲善者,他们最有兴趣的事是什么？寻根问底最大长处：高效率的工作最大的短处：太苛刻最大的担忧：失于理性,发表见解的方式：善于观察，深思熟虑，能抓住问题本质施加影响的方式：知识和理性是得力武器专业性确定目标的方式：认准一个目标就痴心不移与别人打交道的方式：喜欢建立专业化的工作小组决断的方式：喜欢“理性”地权衡各方利弊做决断,指导者,智觉者,社会活动者,亲善者,沟通技能需逐渐掌控,不能操之过急。,当你想填掉一块沼泽地时，你不要把泥土扔到沼泽地的中间从中间填起，你应该先从边缘填起，逐渐向中间发展。沟通技能也如此！提高沟通技能非一朝一夕

25、之功，是一个循序渐进的过程，只有在实际工作中不断充实。技术知识一般都可以很快地消化吸收，而人事技能、社交技能体现人的不同观点、价值观念和信念，需要大量的实践沟通、沟通、再沟通！,3.沟通的类型,沟 通,语言沟通,非语言沟通,口头,书面,副语言,物体的操纵,身体语言,动作姿态,服饰仪态,空间位置,总结:沟通就是双方互相理解.我理解你:洗耳恭听;察言观色;换位思考;求同存异.你理解我:说什么;怎么说.,讨论：,什么是有效沟通？什么是成功沟通？你是怎样评价你的沟通效果的？你是如何提高你的沟通效率的？,讨论(2):自我评估,您认为决定您职业生涯成功的关键沟通技能有哪些？您在学习、工作中遇到的沟通障碍有

26、哪些？当您意识到沟通障碍并试图去克服这些障碍时，发现最大的困难是什么？根据您的经验，您认为提高您沟通技能的最有效途径是什么？您希望在本课程中学习到哪些您需要的沟通技能？,三.管理沟通,管理沟通研究两流派流派一：基于行为科学理论的管理沟通如：基于受众分析的沟通战略：理论与思想流派二：基于技能与技巧的管理沟通 如：写作、语言、信息或说服技能、演讲本课程的依据：基于整合的管理沟通理念+技能,1.管理沟通的概念 所有为了达到管理目的而进行的沟通就是管理沟通.管理沟通是指组织内外部之间发生的,旨在完成组织目标而进行的多种多样的形式、内容与层次的信息交流过程,及各组织对该过程的设计、管理、实施及反省.,理

27、解:,管理沟通指在管理领域内发生的沟通管理沟通是为达到管理目的而进行的沟通管理沟通指用沟通方式来完成管理种种职能的一切活动管理沟通的对象并不限于组织内部,也在于组织外部管理沟通形式多样内容多样管理沟通具有显著的层次性.如人际沟通团队沟通组织内外沟通管理沟通还包括对管理沟通本身的管理行为过程,人际沟通与管理沟通,本能的,经验性的,以个性为基础的,科学性,有效性,理性,人际沟通,管理沟通,人际沟通与管理沟通的关系,管理沟通以人际沟通为基础。人际沟通常常是本能的、经验性的、以个性为基础的。管理沟通在此基础上强调科学性、有效性和理性。,2.管理沟通的目的,传递信息(基本目的)达成目的(完成管理任务)建

28、立关系(增进理解友谊),3.管理沟通的类型,向上沟通组织内沟通 向下沟通 平行沟通组织外沟通口头沟通(说)书面沟通(写),正式沟通 非正式沟通 人际沟通 群体沟通 团队沟通 组织沟通,研究管理沟通的方法,1.以沟通理论为基础2.以管理理论为背景3.以人为中心4.以事为线索5.以结果为导向,2 建设性沟通策略,建设性沟通=问题解决+积极人际关系(1)第一层含义：准确传达信息(2)第二层含义：解决实际问题(3)第三层含义：通过沟通巩固关系,1 目标确定 总体目标；行动目标；沟通目标。,建设性沟通目标与思路,2 思路选择 指导策略:告知、兜售 咨询策略:咨询、参与 信息型沟通 劝说型沟通,建设性沟通

29、的三方面策略,基于客观信息的策略 完全性(completeness),清晰性(clarify),具体性(concreteness)，描述性(description),逻辑性(logic)基于主体定位的策略 自我显性(self-explicitness),积极倾听(dual communication)基于对象情感的策略 认同性(confirm),一致性(consistency),周到性(consideration),完全性（Completeness）讨论 为什么在沟通中会出现不完全信息?-背景、观点、态度、地位、经历等方面的差距完全性识别标准 沟通者传递信息和受众接受信息相等.建议-提供所有的

30、必要信息-回答所有问的问题-必要时补充额外信息,基于客观信息的策略,管理沟通内容的完全性,人无法靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。Peter Drucker,中国传统文化思想下的管理沟通,（1）“面子”的基本假设。（2）“关系”的基本假设。（3）“家”的基本假设（4）“报应”的基本假设。,1、“面子”的基本假设,传统文化思想中的“面子”或“脸面”是最重要的假设，“面子”在中国实质上就是一种权力和影响。“面子”或“名誉机制”作为一种非制度化的约束机制对经济交易和组织的管理的影响是极为复杂的。,首先，“面子”影响着人们从事管理活动和进行经济活动的动机的强度。其次，“面子”往往会使管理者背负一种

31、道德责任。第三，出于对“面子”的目标或偏好的考虑，可能不能够对组织内部资源进行有效的配置；第四，“面子”也可以对人构成一种约束力量，它使人们更倾向于守信，减少欺骗行为。第五，“面子”具有不可替代的特性。,2、“关系”的基本假设,在传统的中国社会文化和组织文化中，“关系”的基本假设无所不在。中国人做生意、办事情甚至做员工的思想政治工作都要讲“关系”，否则，人们将一事无成。（1）关系是减少不确定性的手段。（2）关系可以降低交易成本。（3）可以利用外部资源实现效率。（4）关系可使组织获得经济价值之外的社会价值。,管理沟通中的关系,如何把握环境？,网络关系位置地位与角色变化动态的过程,中国人的关系观,

32、关系儒家的“伦”梁漱溟中国社会既不是个人本位，也不是社会本位，而是关系本位。费孝通中国社会不是“团体格局”，而是“差序格局”,社会关系网络中的沟通谋略,了解你自己的社会关系网络及其特性建立开拓性的社会关系网络发现网络中的关键策略点道德规范问题,3、“家”的基本假设,在中国，所谓的“家”（family）这个概念是广义的，是泛指高于个人的大众。小者是指家庭、家族和大家，大则是指政党、国家。家就是轻个人而重团体的具体体现。,4、“报应”的基本假设,中国人也讲自利，但有一个限度。超过这个限度，就会遭“报应”，这表明中国传统文化中对自利行为的容忍度远低于西方社会。,活动安排1 在各自的小组内，每个人分别

33、写出组内 每一个成员（包括自己）具有的：（1）5种个人品质，或（2）5种工作习惯/特点，或（3）5个长处/弱点 要求：必须对组内每个成员进行评判2 将评判的内容交给组内每位相关成员；3 每个成员轮换朗声读出：（1）别人对自己的感性认识（2）自己对自己的感性认识4 小组讨论所出现的认识差异及产生原因,约哈里窗口,我知道的东西 我不知道的东西,他们知道的东西 他们不知道的东西,管理者的约哈里窗口,公共区任务是什么？行动计划表扬/建设性批评,不明区关于下属能力的问题我 如何表达情感？我对任务的重要性或缺乏重要性的看法（在这个区里，下属的反馈会有帮助,私人区我对下属能力有什么怀疑？为什么我在这个时候对

34、下属进行指导？为什么我选择把这项 任务角给下属？（在这个区里，对下属暴露情感会有帮助,未知区失败的影响成功/失败对组织机构的影响/后果我对人品的看法,反 馈 和 暴 露 是 影 响 窗 口 形 状 的 两 个 过 程，管 理 者 要 有 两 个 目 标：缩 小 不 明 区 和 私 人 区,我知道的东西 我不知道的东西,他们知道的东西 他们不知道的东西,公共区任务是什么？行动计划我的问题,不明区我对任务的感情反应表达我对任务的兴趣/重要性的看法的非语言表达（在这个区里，管理者给予的反馈会有帮助,私人区我对任务的真正理解如果我不能做这件工作（害怕失败），情况将会怎么样？（在这个区里，对管理者暴露情

35、感会有帮助,未知区失败的影响成功/失败对组织机构的影响/后果对我的职业前途的影响,下属 要 有 三个 目 标：缩 小 不 明 区、私 人 区和未知区,下属的约哈里窗口,3.管理沟通的类型,向上沟通组织内沟通 向下沟通 平行沟通组织外沟通口头沟通(说)书面沟通(写),正式沟通 非正式沟通 人际沟通 群体沟通 团队沟通 组织沟通,研究管理沟通的方法,1.以沟通理论为基础2.以管理理论为背景3.以人为中心4.以事为线索5.以结果为导向,2 建设性沟通策略,建设性沟通=问题解决+积极人际关系(1)第一层含义：准确传达信息(2)第二层含义：解决实际问题(3)第三层含义：通过沟通巩固关系,1 目标确定 总

36、体目标；行动目标；沟通目标。,建设性沟通目标与思路,2 思路选择 指导策略:告知、兜售 咨询策略:咨询、参与 信息型沟通 劝说型沟通,总体目标是综合目的，是你所希望实现的概括性陈述，它们激发你的创作过程并令你思考。行动目标是指导你走向总体目标的具体的、可度量的并有时限的步骤。沟通目标更具体，它以你的行动目标为基础，明确决定你希望你的读者或听众如何对你的笔头或口头沟通作出反应。,建设性沟通的三方面策略,基于客观信息的策略 完全性(completeness),清晰性(clarify),具体性(concreteness)，描述性(description),逻辑性(logic)基于主体定位的策略 自我

37、显性(self-explicitness),积极倾听(dual communication)基于对象情感的策略 认同性(confirm),一致性(consistency),周到性(consideration),完全性（Completeness）讨论 为什么在沟通中会出现不完全信息?-背景、观点、态度、地位、经历等方面的差距完全性识别标准 沟通者传递信息和受众接受信息相等.建议-提供所有的必要信息-回答所有问的问题-必要时补充额外信息,基于客观信息的策略,管理沟通内容的完全性,人无法靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。Peter Drucker,空间位置 space,空间位置对学生课堂参与的影

38、响,男性,女性,左,右,前,后,男性前后空间距离较大女性左右空间距离较大,如何通过空间距离判断关系好坏？,清晰性(Clarify)作用节约双方时间 对对方的尊重建议消除冗长的表达只包括相关材料避免不必要重复,基于客观信息的策略,具体性(Concreteness)含义 运用具体、明确、活泼、生动的沟通语言而不是含糊乏味的语言。建议(1)用具体的事实和图表(2)强调语句中的动词(3)选择活泼、有想象空间的语句,基于客观信息的策略,描述性(Description)强调问题导向,对事不对人 比较以下三种说法 A 我不喜欢你这身打扮；B 你的这身打扮与公司的衣着规定不符；C 大家希望你能打领带上班。,基

39、于客观信息的策略,比较：人身导向与问题导向,人身导向：着眼于对方的动机，而忽视问题本身引起反感和防卫没有具体指向的人生评判问题导向关注问题的发生、发展和解决与普遍的标准或期望结合，而不是个人的标准,描述性(Description)描述性沟通步骤 STEP 1：描述客观事情、行为和环境；避免指控、列出数据或证据 STEP 2：关注自己的行为和反应而非他人的态度；描述你的反应和感觉、描述已发生或将发生的客观结果 STEP 3：关注解决问题的方案。避免讨论谁对谁错、建议另一可接受的替代方案或其它替代方案,基于客观信息的策略,描述性(Description)需要评价时注意的原则（避免极端化和绝对化选择

40、陈述）应以已建立的规则为基础；以可能的结果为基础；与同一人先前的行为作比较；要避免引起对方的不信任和激起防卫心理,基于客观信息的策略,逻辑性(Logic)信息内容组织原则(1)以最简单的语言告知你的目标(2)沟通是你被理解了什么而不是说了什么信息结构：内容、论证和结构的整合(1)演绎逻辑(2)推理逻辑说服依据(1)事实和数据;(2)共同知识(3)普遍认同例子;(4)权威观点,基于客观信息的策略,现公司要你组织一个顾问团队对总经理办公室管理人员的作用进行评价。你于是访问了总经理、公司职能部门和办公室人员。在起草你的报告时，你列出这样一个大纲：第一部分：总体提出你报告的目的第二部分：总经理对办公室

41、管理人员的作用评价第三部分：各职能部门负责人对办公室人员的评价第四部分：办公室人员自己对作用的评述第五部分：结论和建议现假设你是公司总经理，看了这份报告后作何评价？如不满意，又如何作修改？,信息逻辑讨论,该结构存在的问题,问题1：对某一问题的重复性讨论，不能强调你的观点；思路不清楚，表述混乱；读者不能把握报告的核心观点。问题2：没有结合总经理的实际情况来安排结构。,修改后的大纲,大纲(一)(1)前言：报告的目的；(2)作用一：总经理的参谋功能；(3)作用二：不同职能部门之间的协调功能；(4)作用三：公司内有关活动的组织者；(5)作用四：职能部门和总经理之间沟通的桥梁；(6)结论和建议。,大纲(

42、二)(1)结论和建议；(2)报告的目的；(3)本报告的调查分析和发现；(4)原因分析；(5)详细对策和建议。,自我显性(Self-explicitness)含义承认思想源泉属于自己而非他人或集体。承担个人评论的责任。讨论A 自我显性是否普遍适用？何种情况下不合适？B 自我隐性可能会导致什么结果？C 如何引导下属从自我隐性走向自我显性？,基于主体定位的策略,积极倾听(Dual Communication)积极倾听而非单向输出原则敢当学生；以向他人学习的理念思考；双向互动。策略 A 认知双向沟通重要性 B 从肯定对方立场倾听 C 克服先验意识和心智模式 D 给对方以及时适当的反应,基于主体定位的策

43、略,听 Vs 倾听,听耳朵接受响声的行为只有声音,没有信息被动的、自动的、自然的倾听 不仅获得信息,而且更加了解我们自己及我们的思维的途径 需要技巧和实践 积极的和有意识的,倾听的五位一体法则,用耳听用眼看用嘴问用脑思考用心灵感受,不善倾听的信号,很晚才知道重要事件的发生作为经理,员工相互之间交谈,而不与你交谈总忙于救火你的老板避免将复杂的任务授权与你你的老板或同事不断地向你重复信息,倾听中的障碍,环境障碍干扰信息的传递过程,削减或歪曲信息影响沟通者的心境倾听者障碍理解信息的能力情绪态度,环境障碍,封闭式氛围对应关系,环境类型与倾听障碍源,倾听者障碍,说话速度与思维速度的差异不专心（外在；内在

44、）急于发言（故意用这种方式破坏人际关系）排斥异议情绪制约 观念或文化差异（台立委打架）乏味或不感兴趣；措辞晦涩 消极的身体语言；身体欠佳,倾听中的不好行为,倾听的策略,1、投入倾听需集中精神例如：手机关机的习惯 2、理解(同理心)例如：在生命线上，安慰的话语是最没有意义的话语例如：学会帮助别人放松，如移动座位；精神病人对物比较敏感，越狱.3、作记录 4、不要批评避免武断和主观,5、耐得住沉默，停止说话一方面体现尊重，另一方面留下思考的空间 6、不要打断，听完整的意思这是礼貌的表现 7、提问题（五不问）通过提问激发对方的兴趣，从而获得自己想知道的内容 8、控制情绪会讲话的最高境界是不怒而威9、反

45、馈,倾听的层次,不做任何努力去倾听假象倾听只听你感兴趣的内容认真地倾听讲话，同时与自己的亲身经历做比较用心和脑来倾听并做出反应，以理解讲话的内容、目的和情感。,听而不闻,假装倾听,选择性地倾听,专注地倾听,设身处地地倾听,听,用口去听,用耳朵听；用眼睛看 用心聆听,聽,一致性(Consistency)不一致的三种情形 A 处事态度与意识到态度之间不一致；B 个人感觉与表达意见之间的不一致；C 表达内容与举止口气之间的不一致。讨论题你工作中在什么情况下不能采取表里一致的原则？,基于对象情感的策略,认同性(Acceptance)含义使对方感到自己被认可、被承认、被接受和有价值；而不是否认他人存在、

46、他人的重要性和独特性。排斥性的表现形态优越感导向（奚落、自夸、事后诸葛亮等）过于严厉（绝对肯定）；冷漠。认同性的表现形态尊重对方；灵活开放；双向沟通,基于对象情感的策略,认同策略思路 先提炼对方主要观点，后零碎看法；先指出双方一致之处，再相异之点；先肯定对方行为观点，再缺点批评；先解决问题正确做法，后以前错误；先实现对方自我激励，后具体方法。,基于对象情感的策略,周到性(Consideration)含义从受众能接受的角度准备每一个信息，把自己放在对方的立场。不仅要意识听众的观点和期望，还应考虑听众的感情。比较:请勿越线，违者罚款 黄线内危险,请注意安全,基于对象情感的策略,周到性建议(1)集中

47、于“YOU”而不是“I”或“WE”(2)突出受众利益和兴趣(3)强调积极的、另人愉悦的事实(4)真诚、机智、周到;(5)以尊重人的语气表达；(6)选择非歧视性表达(7)对下级：平等、信任，要有一颗平常心,总结：建设性沟通五要诀,学会提问题第一要诀 永远要倾听第二要诀 面对面谈话第三要诀 多留心信号第四要诀 用普通语言第五要诀,第四讲 建设性沟通的本质,讨论题背景：有许多人抱怨，刚添孩子时，接二连三地接到给孩子买保险的电话，而且很多业务员上门推销保险（包括教育险、人身保险等）。搞得家里应接不暇，后来不管什么业务员如何联系，干脆一律回答：买了！一次，我算了一下帐，所有保险到一定年限（如18年）的实

48、际回报，远不如存银行合算。于是，当业务员上门，我就拿出计算器帮他们算帐。问题：如果我现在尚没有给孩子买保险，你准备如何说服我购买？你认为要形成有效沟通的关键是什么？,4.1 建设性沟通三核心问题,受众定位：受众需要什么？自我定位：我能给受众什么？沟通策略：如何把需要和提供联结为一体？结论：建设性沟通的本质“换位思考”例子的问题：业务员在没有弄清楚顾客需要什么之前，滔滔不绝地推销产品，实际上，对有的顾客而言，讲得越多越容易反感。,情形一：主体提供和客体需要一致的，则容易沟通实现目标。情形二：主体提供和客体需要不一致，就应寻找弥合差距的途径。自我价值认知的重新定位 帮助对方价值认知重新定位,沟通者

49、与受众价值观趋同策略,有效沟通的基础价值观,价值观是人们行动决策的依据，是人们的行为准则，也就是大脑中决定是否执行的系统，它决定一件事值不值得干？该不该干？该怎么干？价值观会主宰我们的人生方式，影响我们对周围一切的反应；价值观是人们判断是非黑白的信念体系。价值观的冲突是一切矛盾的根源；,沟通者与受众价值观趋同策略,价值取向 受众利益（不同受众利益）组织目标（服从组织目标）共同价值观（构筑利益共同体）时空取向 借势造场（以空间环境转变受众心态）择机行事（以时间转换引导受众心态）,沟通者与受众价值观趋同策略,随时站在对方立场，把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自

50、己的幸福。,4.2“换位思考”中若干问题探讨,1 换位思考在实际生活中未必有效，如为了换位,沟通效率下降,最后导致沟通效率下降,还需要换位吗?2 换位思考过程发现双方都不认为(或不可能承认)自己的价值观或态度是错的,怎么办?3 换位过程并不认可对方的价值观,但为了沟通需要而“迎奉”对方,就会失去个性和处事原则，您怎么办?4 为了实现沟通目的,在换位过程会发现一旦自己站在对象立场 去思考,与社会和管理伦理相违背,还能换位思考吗?5 正是因为上述一些问题，有人提出：除了换位思考外，还应该用第三只眼睛看沟通双方,对此你有何评论?,他们是谁？他们知道或需要什么？他们感受如何？如何激励或满足他们？,5.