《持续盈利》PPT课件.ppt

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1、持续盈利,主讲人 韩是之,沟通有益，你一定有收获,2.9年与百年老店,摘自新浪网,不能持续盈利之十大痛现状,以扩大市场份额和规模为导向，陷入无利润经营状态，骑虎难下,组织缺乏洞察力，对外部环境认识不足，不会看风向,组织缺乏创新力，不能设计出适合自己的盈利模式,不认识自己，不能客观地评估自身的资源和执行能力,面面俱到，没有核心竞争优势,忽略对执行能力的建设，想得到，做不到,市场变了，目标不变，盈利的策略不变,有目标却没有匹配的运营计划,盈利方式雷同，千军万马，同过独木桥,只顾眼前，不想以后，胜利一时,我们将学习讨论以下内容,第一篇 树立科学的持续盈利观,第二篇 持续盈利模型,第四篇 盈利模式设计

2、,第三篇 盈利环境分析,第五篇 实施管理,送给每一位总经理,以利润的角度分析科龙案例,为什么？,科龙是中国制冷业的龙头老大，销售额达到数十亿元，市场占有率第一，2001年科龙巨亏15亿元后，被格林科尔收购。,因为科龙没有以利润为中心进行企业设计，而是以市场份额和规模为导向，资源与执行力跟不上。,第一篇 树立科学的持续盈利观,第一章 以利润为中心,第二章 知己知彼盈利模式设计的前提,第三章 盈利模式应保持一定的稳定性和灵活性,第四章 实施管理持续盈利的关键,第五章 持续盈利就是盈利模式、盈利控制与实施管理的协调发展,第一章 以利润为中心,1.1 市场份额陷阱,在现在市场越来越细分的状况下,尤其是

3、对于成长型企业来说,片面追求市场份额是致命陷阱,都要争第一的战略目标,对市场份额的片面追求,价格竞争,大众化营销策略,产品同质化,利润下降,亏损,甚至破产,第一章 以利润为中心,1.2 规模陷阱,单一规模导向的战略设计,人力资源匮乏、管理失控,资金链断裂,亏损、被迫出售、破产,对于成长型企业，过分追求规模化，同样会导致亏损、出售、破产的命运。,第一章 以利润为中心,1.3 科学发展观争取数量增长,还是价值增长?,企业价值表现为：利润额、销售利润率、利润增长率、资产效,以利润为中心，逐步增强执行力是持续盈利的核心理念！,第一章 以利润为中心,1.4 利润导向,形成以利润为导向的经营风格，让每一个

4、员工尤其是管理人员以利润为导向开展工作！,拒绝单纯增长而不谈毛利的方案！,杜绝浪费、奢华,费用对毛利的影响实在是太大了！,第二章 知己知彼盈利模式设计的前提,3.1 知彼发现机会与威胁,东南风不善水战千船联营,外部环境运用的经典战役:赤壁之战,第二章 知己知彼盈利模式设计的前提,3.2 知己认识自身的优势与劣势,正确评估你的执行力：不能太高估与太轻视,整合运用资源,大多数企业在制定战略目标时没有考虑到自己的执行能力。,第三章 盈利模式应保持一定的稳定性和灵活性,来自内外部环境的变化使战略应保持一定的灵活性，要有不同方案的准备和应急措施。如PPA事件，今年的宏观调控、非典。,一般规律：每五年改变

5、一次盈利模式，每年对战略进行一次审计和调整。,重大的战略方向的调整、全新盈利模式的推行、企业内部运营流程的全面改造均需要战略保持一定的稳定性。,第四章 实施管理持续盈利的关键,抽屉战略没有执行的战略,A 不可执行的战略指引错误的方向,B 领导人的不坚定,抽屉战略,在战略执行中普遍存在的两方面问题,从优秀到卓越的飞轮原理,行百步者半九十。山顶的无限风光,第五章 持续盈利就是盈利模式、盈利控制与实施管理的协调发展,事实证明：在低增长的行业中优秀的公司仍然通过创新盈利模式，实现了高利润回报。,如：可口可乐、通用电气、SWATCH 高利润盈利模式一定存在！,竞争优势可以通过再造企业价值链和运作流程达到

6、不可复制的独特性。如：戴尔电脑。,第一篇小结你做到了吗？,1、没有科学的持续盈利观就没有科学的战略,2、你的战略设计是以利润为中心还是市场份额和增长为中心？,3、在战略设计之前，你充分地分析了机会、威胁、优势、劣势了吗？,4、列出你的企业的竞争优势，为什么要建立这样的竞争优势？,5、你的战略推行和目标实现情况如何？,6、你的企业几年调整一次战略，连续性和灵活性如何？,我们将学习讨论以下内容,第一篇 树立科学的持续盈利观,第二篇 持续盈利模型,第四篇 盈利模式设计,第三篇 盈利环境分析,第五篇 实施管理,送给每一位总经理,第二篇 持续盈利模型,盈利环境分析宏观环境机会与威胁分析产业环境机会与威胁

7、分析企业价值系统优劣势分析企业价值链优劣势分析实施管理能力评估,盈利模式设计评估,盈利模式设计选择高利润区以何种模式获取高利润不可复制的盈利控制手段确定可实现的盈利目标,实施管理实施文化绩效管理人 员运 营,持续盈利模型,盈利模式实施评估,第七章 持续盈利模型的核心思想,7.1 设计出高利润的盈利模型,7.2 该模型对企业具有可实施性,7.3 构建出不可复制的盈利控制手段,7.4 在盈利模型实施过程中逐步增强企业的管理能力,第八章 持续盈利模型结构描述,8.1 盈利环境分析,8.2 盈利模式设计,8.3 持续盈利评估,8.4 实施管理,第三篇 盈利环境分析,盈利环境分析宏观环境机会与威胁分析产

8、业环境机会与威胁分析企业价值系统优劣势分析企业价值链优劣势分析实施管理能力评估,盈利模式设计评估,盈利模式设计选择高利润区以何种模式获取高利润不可复制的盈利控制手段确定可实现的盈利目标,实施管理实施文化绩效管理人 员运 营,持续盈利模型,盈利模式实施评估,第九章 不可控力量宏观环境分析,宏观环境六要素分析表,第十章 产业环境机会与威胁分析,产业竞争对手现有公司间的竞争,关联产品,潜在进入者,客户/消费者,替代品,供方,第十章 产业环境机会与威胁分析,劳务/劳动力市场,供应方集中程度,国际价格,供应方的技术进步,供应商之间的竞争,10.1 供应方的机会与威胁分析,案例:中国成为世界的制造基地;今

9、年以来钢材镍的提价造成众多生产企业的亏损.,第十章 产业环境机会与威胁分析,大量潜在者的进入,致使竞争推向更高层面,提高了对获利的差异化要求.,如保健品行业、SP行业,10.2 潜在进入者的机会与威胁分析,第十章 产业环境机会与威胁分析,10.3 现有公司间竞争的机会与威胁,行业竞争者分析模型,竞争格局,主要竞争手段,竞争趋势,竞争成功的关键点,垄断竞争、寡头竞争、自由竞争,第十章 产业环境机会与威胁分析,10.3 现有公司间竞争的机会与威胁,行业竞争者分析模型,竞争格局,主要竞争手段,竞争趋势,竞争成功的关键点,质量竞争、价格竞争、渠道争夺、品牌竞争、产品竞争、服务竞争、关系竞争,第十章 产

10、业环境机会与威胁分析,10.3 现有公司间竞争的机会与威胁,行业竞争者分析模型,竞争格局,主要竞争手段,竞争趋势,竞争成功的关键点,集中在主要竞争手段对竞争格局的相互作用上：竞争格局的变化？主要竞争手段的变化？,第十章 产业环境机会与威胁分析,10.3 现有公司间竞争的机会与威胁,行业竞争者分析模型,竞争格局,主要竞争手段,竞争趋势,竞争成功的关键点,竞争趋势带来竞争成功的关键点：人才、技术、规模、管理等等。,第十章 产业环境机会与威胁分析,10.4 买方的机会与威胁,买方分析模型,需求的变化,规模及其成长,消费者,经销商,第十章 产业环境机会与威胁分析,10.5 替代品的机会与威胁,整个行业

11、与替代品的竞争无时不在，而我们却往往视而不见,替代品的形成：对同一需求不同的满足方式，形成了替代品之间的相互竞争。表现为：更多的选择；更低的价格；更新的技术；性价比的综合比较。,对替代品的识别：应在行业的高度和区域市场的高度,替代产品之间可能使一个产业升级或消失。如VCDDVD；WALKMANMP3,替代品策略：识别；顺应；行业联手抵制,第十章 产业环境机会与威胁分析,10.6 关联产品的机会与威胁,关联产品主要表现为两类或多类产品共同推动产品的发展并相互依赖和制约。,WINTEL,关联产品品策略：联合；合作,第十一章 认识你的经营环境企业价值系统优劣势分析,企业价值系统优劣势分析模型,现有供

12、应商价值分析,现有渠道价值分析,现有客户价值分析,外部资源 价值分析,竞争行为 价值分析,第十一章 认识你的经营环境企业价值系统优劣势分析,现有供应商价值分析表,第十一章 认识你的经营环境企业价值系统优劣势分析,企业价值系统优劣势分析模型,现有供应商价值分析,现有渠道价值分析,现有客户价值分析,外部资源 价值分析,竞争行为 价值分析,第十一章 认识你的经营环境企业价值系统优劣势分析,现有渠道价值分析表,第十一章 认识你的经营环境企业价值系统优劣势分析,企业价值系统优劣势分析模型,现有供应商价值分析,现有渠道价值分析,现有客户价值分析,外部资源 价值分析,竞争行为 价值分析,第十一章 认识你的经

13、营环境企业价值系统优劣势分析,现有客户价值分析表,第十一章 认识你的经营环境企业价值系统优劣势分析,企业价值系统优劣势分析模型,现有供应商价值分析,现有渠道价值分析,现有客户价值分析,外部资源 价值分析,竞争行为 价值分析,第十一章 认识你的经营环境企业价值系统优劣势分析,外部资源价值分析表,第十一章 认识你的经营环境企业价值系统优劣势分析,企业价值系统优劣势分析模型,现有供应商价值分析,现有渠道价值分析,现有客户价值分析,外部资源 价值分析,竞争行为 价值分析,第十一章 认识你的经营环境企业价值系统优劣势分析,竞争行为价值分析表,第十二章 认识你的内部环境企业价值链优劣势分析,基本活动,辅助

14、活动,利润,第十二章 认识你的内部环境企业价值链优劣势分析,同一行业的企业的价值链系统由于盈利模式设计和管理水平的高低，可能存在较大不同。与竞争对手的价值链的比较揭示了决定竞争优势的差异所在。,辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。,基本活动是设计产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。,一个公司可以通过对自身优劣势的认识设计出适合自己的盈利模式，并通过盈利模式的构建形成不可复制的内部运营设计。,第十三章 你能做到的对自身执行能力的客观评估,企业执行力评估表,第三篇小结你做到了吗？,1、你是怎样进行宏观环境分析的？,5、你是怎

15、样对自身实施管理能力进行评估的？,4、你是怎样进行内部环境分析的？,3、你是怎样进行经营环境分析的？,2、你是怎样进行产业环境分析的？,我们将学习讨论以下内容,第一篇 树立科学的持续盈利观,第二篇 盈利-执行模型,第四篇 盈利模式设计,第三篇 盈利环境与执行力分析,第五篇 执行力,送给每一位总经理,第四篇 盈利模式设计,盈利环境分析宏观环境机会与威胁分析产业环境机会与威胁分析企业价值系统优劣势分析企业价值链优劣势分析实施管理能力评估,盈利模式设计评估,盈利模式设计选择高利润区以何种模式获取高利润不可复制的盈利控制手段确定可实现的盈利目标,实施管理实施文化绩效管理人 员运 营,持续盈利模型,盈利

16、模式实施评估,第四篇 盈利模式设计,高利润区存在论：即使是增长缓慢、竞争激烈的行业，创新者们仍然通过改变盈利模式的设计实现了高利润增长。,利润区转移论：利润会随着行产业环境的变化，从而造成利润区的转移在产业链的上下游或全新的市场、全新的满足方式上：供应环节、渠道环节、延伸服务；独立需求客户群的形成；全新的产品设计和服务设计。,利润区隐蔽论：它总是藏在那个不被注意的地方，只有创新者才能发现。,第十四章 选择高利润区域,高利润区域选择模型,扩展你的客户范围,客户细分,客户需求分析,客户价值评估,客户选择,14.1 扩展你的客户范围,第十四章 选择高利润区域,你通过给你的客户提供价值获利，所以可以什

17、么说，你的客户就是你的全部的获利对象。,可口可乐公司的主要客户群：1、消费者；2、酒店和自动售货机；3、“骨干”装瓶商；4、国内销售网络,消费者；经销商；供应商；竞争对手；终端；大客户,第十四章 选择高利润区域,高利润区域选择模型,扩展你的客户范围,客户细分,客户需求分析,客户价值评估,客户选择,14.2 客户细分,第十四章 选择高利润区域,看似简单而且被经常忽略的基础工作，因为他们大不相同，这不同也到来不同的需求了价值，也是利润区构成的基础核心元素。,14.2 客户细分,年龄、种族、地区、行业、建立客户关系的时间长短、购买的理由、购买的频次、购买的标准以及其他统计特征。,第十四章 选择高利润

18、区域,高利润区域选择模型,扩展你的客户范围,客户细分,客户需求分析,客户价值评估,客户选择,14.3 客户需求分析,第十四章 选择高利润区域,14.3 客户需求研究,客户需求的变化带来新的盈利机会，所以重点在于研究客户潜在的需求。,显性需求和隐性需求,方法：过去2年最受欢迎的3种产品或服务。为什么喜欢？价值何在？便宜？便利？安全？购买其他产品的研究，表现的需求作为客户总经理/消费者的换位思考客户系统经济学研究（客户的成本、收益，客户的客户、客户的供应商、客户的渠道等等。？,第十四章 选择高利润区域,高利润区域选择模型,扩展你的客户范围,客户细分,客户需求分析,客户价值评估,客户选择,14.4

19、客户价值评估,第十四章 选择高利润区域,客户价值就是客户为了该需求愿意付出的代价。,14.4 客户价值评估,客户价值评估表,第十四章 选择高利润区域,14.5 客户选择,客户选择是客户价值与企业优势和实施管理能力的完美结合。,客户选择陷阱：对利润的贪婪，导致忽略甚至放弃对细分市场的追求，使目标泛化，回归到追求市场份额。,舍得的哲学理念,第十五章 以何种模式获取高利润,盈利模式就是以某种产品、服务来或对价值链的控来获取价值企业设计。,利润区选择,盈利模式设计,竞争优势构建,我现在的盈利模式,我竞争对手的盈利模式,我的下一个盈利模式,第十五章 以何种模式获取高利润,我现在的盈利模式,利润区选择,价

20、值获取的方式,产品/服务,第十五章 以何种模式获取高利润,15.1 客户解决问题模式,15.2 产品金字塔模式,15.3 专家网络型模式,15.4 售后利润模型,15.5 管理价值链模型,15.6 竞争对手盈利模式分析,第十五章 以何种模式获取高利润,15.1 客户解决问题模式,通用电气案例：三个销售员的故事,产品,产品,自选配制、附件、融资、服务,利润区,出售产品，或者,出售全套解决方案,通用电气：卖解决方案，而不仅是产品,第十五章 以何种模式获取高利润,15.1 客户解决问题模式,了解客户如何购买和使用产品，有哪些困难，资金？技术？成本？,提出解决方案，帮助客户克服 困难或提升价值,实现高

21、度客户 忠诚和持续的 高额利润,时间,利润,0,在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润,第十五章 以何种模式获取高利润,15.1 客户解决问题模式适用情况,产品同质化严重的制造业，客户的需求已超越了简单的产品购买,客户无法辨别产品差异或不重视、产品的差异,客户存在融资、技术上的某种困难希望结成战略合作伙伴。,第十五章 以何种模式获取高利润,15.2 产品金字塔模式,斯沃琪，弗利克，恩杜拉，兰卡,利润区,天梭，色提那，米多，巴尔曼，汉米尔顿，卡尔文,欧米茄，浪琴，雷达,SHM的产品金字塔,布兰克培,案例：美国汽车市场,第十五章 以何种模式获取高利润,15.2 产品金字塔模式,客户在

22、收入和偏好上的差别，才形成了产品金字塔。在塔的底部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。塔底部的产品出具有重要的战略作用“防火墙”,价格,产量,第十五章 以何种模式获取高利润,15.2 产品金字塔模式适用情况,不太拥挤的行业，并拥有技术专利的中小竞争者,势力强大的市场领导者的战略防御,客户存在对同一性质产品的多种需求,第十五章 以何种模式获取高利润,15.3 专家网络型模式,ABBGMI：ABB德国制造有限公司,如同众多小型制造型企业面临的问题,产品线不长,维修服务费用高,销售网络有限,销售费用高,第十五章 以何种模式获取高利润,15.3 专家网络型模式,ABBGMI：

23、ABB德国制造有限公司,第十五章 以何种模式获取高利润,15.3 专家网络型模式,将众多拥有专业产品和区域市场优势的小制造商整合成联合体，达到成本优势、市场优势、服务优势、品牌优势，从而实现高利润回报。,第十五章 以何种模式获取高利润,常规的企业设计,15.4 低成本模式,戴尔计算机公司应用低成本企业设计模型，用直销方式战胜了传统的街头店铺销售方式和多层次销售渠道。,适用于不需要售后服务的大容量市场：如航空业中的西南航空,经营成本,低成本企业设计,第十五章 以何种模式获取高利润,15.4 低成本模式适用情况,客户拥有越来越多的技术知识，能够自助服务。,第十五章 以何种模式获取高利润,15.5

24、管理价值链模式,案例：可口可乐,郭士纳遇到的难题,与瓶装商的简单契约式关系，造成可口可乐对利润区转移后的无能为力，利润增长缓慢，市场价值下降。,第十五章 以何种模式获取高利润,15.5 管理价值链模式,客户,自动售货机,饭店,食品店,后勤,装瓶,浓缩液,浓缩液,装瓶,后勤,食品店,客户,自动售货机,饭店,可口可乐强力品牌：可口可乐，键怡可乐、无咖啡可乐，樱桃可乐,可口可乐未参与,可口可乐参与并具有影响,利润区,第十五章 以何种模式获取高利润,15.5 管理价值链模式适用情况,利润由生产环节向供应环节和分销环节转移的行业,第十五章 以何种模式获取高利润,15.6 竞争对手盈利模式分析,对竞争对手

25、盈利模式的研究的意义在于：审视并避开与最强力竞争对手的正面冲突，设计独特的盈利模式。,焦点对竞争对手的界定,不仅仅是和我们做同样业务的公司,而 是和我们争夺同一客户的公司,第十五章 以何种模式获取高利润,15.6 竞争对手盈利模式分析,1、画出一个空白的雷达式屏幕，由4个同心圆组成：,2、把你的直接竞争对手记在里层的圆环中，把间接竞争对手记在外层圆环中。请参照下边钢铁工业的例子。,3、现在换一个角度，你站在客户的立场上，通过客户的眼睛观察这个世界。你的客户认为，哪个公司是他们最好的选择？,4、哪家公司目前还不是，但明年或后年可能成为你的竞争对手？把它们列在最外层的圆环中。,第十六章 不可复制的

26、竞争优势 为什么是我,仅仅停留在盈利模式的设计上还不能保证企业的获利，只有在企业内部根据盈利模式的要求来构建相应的竞争优势才能够使获利成为可能！也就是说，竞争优势的构建是盈利模式的战略控制。,戴尔电脑,第十六章 不可复制的竞争优势 为什么是我,16.1 竞争优势的确定,竞争优势确定表,第十六章 不可复制的竞争优势 为什么是我,16.2 竞争优势的系统构建,竞争优势构建方体,业务战略不同业务及价值链战略地位的确定,流程优化与改造有效和高效地运营,资源配制遵从大小多少的原则,组织结构战略实施的刚性条件,第十六章 不可复制的竞争优势 为什么是我,16.2 竞争优势的系统构建,竞争优势构建方体,业务战

27、略,流程优化与改造,资源配制,组织结构,第十七章 确立可实现的盈利目标,17.1 略高于原则,17.2 成长性原则,17.3 可修正原则,17.4 沟通原则,17.5 阶梯性原则,避免太高、太低、太死的盈利目标三大陷阱!,第四篇小结你做到了吗？,1、列出你的主要客户并对他们进行价值评估,2、描述你的盈利模式,3、你以何种盈利控制保证你的盈利模式？,4、你是如何建立你的盈利控制手段的？,5、你的上一个盈利目标实现了吗？如果没实现是否是由于目标太高、太死？,第五篇 实施管理,盈利环境分析宏观环境机会与威胁分析产业环境机会与威胁分析企业价值系统优劣势分析企业价值链优劣势分析实施管理能力评估,盈利模式

28、设计评估,盈利模式设计选择高利润区以何种模式获取高利润不可复制的盈利控制手段确定可实现的盈利目标,实施管理实施文化绩效管理人 员运 营,持续盈利模型,盈利模式执行评估,第十八章 实施文化,实施文化=工作态度+工作作风,18.1 务实的信念18.2 严谨、认真的工作作风18.3 以业绩来衡量人18.4 积极坦诚的对话18.5 领导者以身作则,第十八章 实施文化,18.1 务实的信念,普遍存在信念虚无症,企业的信念应该能够和业绩有紧密的关联,也就是建立运营型文化.,改变前的信念,竞争激烈,业务增长缓慢我们无法扩大自己的份额利润总是与收入成正比凡事全听领导的,我不用做任何思考不求有功,但求无过都是别

29、人的问题,我没有责任这件事(个业务)与我无关,我们一定有自身的竞争优势我们一定能创造新的市场机会公司利润与我息息相关我可以提出对公司有益的建议勇于接受挑战敢于承担责任协作是成功的关键,重塑后的信念,某公司实施文化重塑前后的变化,第十八章 实施文化,18.2 严谨、认真的工作作风,没有记录、没有跟进、没有请示、没有汇报总之，好像都没什么大不了！,建议：组织学习毛泽东选集中的整顿党的作风,第十八章 实施文化,18.3 以业绩来衡量人,很多公司仍然无法做到奖罚分明，不是没有制度；更多的情况是由于领导不能对员工做出基于业绩的较为准确的评价，另外一方面是领导人情感强度不够，碍于面子或过分同情，自己打破约

30、定，破坏制度。还有一种情况是领导人凭借个人喜好，私人关系的亲疏远近来任命自己人，造成对企业信念的破坏。,第十八章 实施文化,18.4 积极坦诚的对话,创造敢说真话的企业氛围！,领导不了解市场状况，和企业基层的真正想法！,领导不知道完成任务的真正原因和困难！,普遍存在由于缺乏坦诚对话的现象,第十八章 实施文化,18.5 领导者以身作则,一家公司的文化是由这家公司领导者的行为所决定的。领导者所表现或容忍的行为将决定其他人的行为。所以改变领导者的行为方式是改变整个企业行为方式的一个最有效的手段。而衡量一个企业文化变革的最有效尺度就是该企业领导行为和企业业绩的变化。,迪克 布朗,第十九章 绩效管理,绩

31、效管理对于公司盈利模式的意义,18.2 将公司目标科学地分解为部门的目标和岗位的目标,19.1 将短期目标的实现和长期目标的实现结合起来,不仅仅是财务指标，还应该包括相关客户、学习与创新、内部流程等指标。,第二十章 人 员,在企业管理中，没有比人更重要的因素了。,创道实践语录,第二十章 人 员,20.1 与盈利控制手段匹配的人力资源计划,20.4 如何处理那些表现不佳的人,20.2 合理的评价人员,20.3 岗位与人员的搭配,20.5 建立完善领导层培养渠道,20.6 人力资源的量化管理,人员与盈利控制手段相结合必须的工作,第二十章 人 员,我们的计划中往往并不包括对人力资源的需求,我们的人力

32、资源（人事）部门 从不关心战略,只管劳保、工资、保险，没有把对人力资源放在重要的位置,20.1 与盈利控制手段建立匹配的人力资源计划,工作人员少，只具备办事员的业务能力，无法理解战略对人力资源的要求,一定要有建立盈利控制手段的人力资源计划，并置于相当重要的地位，因为人是完成任务的主体。,第二十章 人 员,对人员的评价应该建立在客观事实的基础之上,任务没有完成，不加分析一棒子打死,任务完成了，不管来自那方面的增长一概封赏,20.2 合理的评价人员,错误的态度,第二十章 人 员,要将人放在合适的岗位上,业务能手担任销售部经理，然而他并不适合担任领导,人员的特长没有和岗位要求结合,20.3 岗位与人

33、员的搭配,普遍存在的现象,营销总监的故事,第二十章 人 员,20.4 如何处理那些表现不佳的人,对表现不佳的人的容忍的破坏性远远大于对表现优异的人的褒奖对的建设性，因为从优秀到卓越很难，由优秀到平庸极易,创道实践语录,第二十章 人 员,20.5 建立完善的领导层培养渠道,来自对企业领导层的需求威胁,对核心团队的需求而不是对一个核心人物的需求,市场环境变化，对领导层的能力提出了新的要求，不能继续胜任,个人发展的原因,猎头,三种基础手段,确定重点培养和考察对象、建立较为完善的培训体系、给于充分的基层领导岗位的锻炼,通用电气的领导层储备,第二十章 人 员,20.6 对人力资源的量化管理,两大要素和量

34、化方面,培训,聘任,对我们来说这也许是一个新的课题，但并不复杂,第二十一章 运 营,如果企业经营是战争，战略计划是部署，而运营才是战斗。领导人没有必要冲锋陷阵，但一定要清楚占领阵地的具体时间、人员、战术等等。所以运营计划以及对运营计划的跟进管理相当重要。,创道实践语录,第二十一章 运 营,21.1 年度运营计划,21.2 基于经营活动的开支预算,21.3 季度实施管理评估,第二十一章 运 营,21.1 年度运营计划,企业领导往往只关心结果，比如收入、现金和收益等，以及他们可以分配的资源，但他们并不关心战略的具体实施过程。而往往的结果是离预定的目标越来越远而无法收拾。,年度运营计划包括了企业准备

35、在一年之内完成的项目它们将保证你的企业能够在收益、销售和先现金流等方面达到预期的目标。这样的项目很多，比如新产品研发，市场营销计划，销售计划，生产计等。,领导人主要任务应当是监督计划的实施工作。,第二十一章 运 营,21.2 基于经营活动的开支预算,同步性原则而不是自上而下或自下而上,运营部门集中会议，三天制定出预算！,基于活动的预算而不是基于预算的活动,预算制定原则,第二十一章 运 营,21.3 季度执行评估,季度实施评估的必要性,外部环境的变化,执行中出现的新的问题,调整、跟进、应变,第二十一章 运 营,21.3 季度实施评估,实施评估准绳,及时调整,应变计划,设置检查点的跟进,第五篇小结你做到了吗？,1、对照实施文化的标准，写出你企业的工作态度和工作作风,2、请你对自己的实施能力进行评价，并如何改进？,3、请描述你企业人员状况,4、请描述你企业运营状况,送给每一位总经理,以客户和利润为中心而不是市场份额和增长,找出并结合自己优劣势选择利润区,不追求最大，而是独特的盈利控制手段,培养你的核心团队,建立务实的实施文化,记住，你是最优秀的，你能做到！,花至少40%的时间与你的客户沟通,