课讲第5章员工绩效管理.ppt

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1、第5章 员工绩效管理,第5章 员工绩效管理,5.1 什么是员工绩效管理5.2 为什么要进行员工绩效管理5.3 关键绩效指标的确定5.4 员工绩效评估的技术与方法5.5 绩效管理过程：沟通与反馈5.6 绩效管理结果的使用,本章主要内容：,一、绩效考核的基本内涵（绩效、考核、绩效考核、绩效考核管理的概念，绩效考核与绩效考核管理联系）二、绩效考核的意义（为什么要进行绩效考核WHY）三、考核的主客体（谁参与考核WHO）四、考核的内容（考核什么即考核标准WHAT）五、考核的方法（用什么方法怎样进行考核HOW）六、考核的影响因素,一、绩效考核的基本内涵,绩效、考核、绩效考核、绩效考核管理的概念（一）绩效1

2、、绩效的概念绩，指业绩、成绩、功绩，成果，是一活动的结果。效，指效果、成效，如行之有效，指事物或行为产生的有效结果。,绩效指完成工作的效率与效能；绩效指员工的工作结果，是对企业目标达成具有效益、具有贡献的部分；最终定义：绩效实际是反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程。定义：是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。,2、绩效的分类员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。组织绩效指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利状况；本讲内容主要关注的是员工绩效；下面是关于惠普公司的员

3、工和组织绩效管理例子。,3、绩效的影响因素,环境,绩效,技能,激励,机会,绩效是技能、机会、激励、环境四变量的函数；在其他因素不变时，员工技能越高，绩效越显著，技能高低又取决于个人体质、智力、所受的教育培训状况、具备的知识和经验等；激励指员工工作状态，即积极性如何，这取决于主客观因素，主观是员工世界观、价值观、个人需要、兴趣、个性等；客观受工作环境、领导评价、协作关系等因素影响；,机会是一种偶然性，但是必然的偶然，俗称“运气”。环境是员工工作的软、硬两方面，软环境指人际关系、与领导的友情、组织气氛等；硬环境指工作条件。,4、绩效管理员工绩效管理是部门以及相关的部门对组织内员工的工作进行的系统评

4、价.绩效管理是对绩效实现过程的各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。（见绩效管理模型图，又见下页）,员工绩效改进计划,确立员工绩效目标,绩效考核及考核面谈,制定员工发展计划,绩效考核结果的运用,业绩目标能力态度,绩,导,辅,效,员工绩效管理模型,案例：小李是一名主管，直接管着10名员工，一年一度的被他们称这为“表演”的绩效评价工作开始了。给每位员工发放评价表，填完后，就表中内容和每人谈上15分钟，然后签上名。工作准时完成，人事部门也很满

5、意，每人又回到“现实工作”中去。这些表格被人力资源部门放在文件夹中，可能很快被遗忘，下一年业绩评价时，不会再看它们一眼，员工私下称“浪费时间”。这是不是绩效管理呢？,绩效管理的作用绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。,沟通辅导及员工能力的提高；绩效管理是一个过程，包括若干环节，首先是绩效评价，之后必须伴随有改进和提高绩效的计划和行动。,绩效管理的目的：1）将员工的工作目标与企业的战略目标联系在一起，在企业战略目标下建立科学合理的企业目标，通过目标层层分解，形成员工的工作目标，这保证了员工目标与企业目标的一致性，也确保了同步达成；2）使管理者对员工进行指导、培养和激励，以提高员工

6、的工作能力和专业水平；3）发现员工间的差距，找出存在的问题，使员工扬长避短，不断进步；4）持续改进工作绩效；5）使各级管理者间、管理者和员工间进行沟通，增强企业凝聚力，树立团队意识；6）使各级管理者合理分配部门工作，确保员工在清晰的目标指导下工作；,案例：1、惠普公司员工绩效管理管理框架包括四个步骤：1）设定员工绩效目标及制定评价标准；2）与员工交流沟通建立广泛共识；3）动态评价绩效，过程与结果并重；4）积极奖励先进，果断处理后进；达到五个目标：造氛围（培养绩效文化）定计划（运筹制胜业绩）带团队（建设高效团队）促先进（保持激发先进）创优绩（追求卓越成果）,2、惠普公司的组织绩效管理采用四个指标

7、：1）员工指标（员工满意度、人才流失率、员工生产率等）员工满意度是很重要的一项，在总结各种影响员工工作表现的因素以后，惠普提出待遇适配度、满意度、重要性并重的分析方法；,2）客户指标（市场份额、老客户挽留率、新客户开拓率、客户满意度和客户忠诚度等）3）流程指标（响应周期、总缺陷率、成本改进率、产品开发周期）4）财务指标（销售收入、经营利润和经济附加值）,（二）考核是评估、评价、评定、评鉴、考评等的同义。评价是一种价值判断的活动，是对客体满足主体需要程度的判断。员工绩效评价就是指员工工作行为或结果是否能够满足评价者（企业、管理者或客户等）的需要，对其已经取得的或潜在的（还未取得的，但有可能取得的

8、）价值判断过程，以期达到员工价值增值的过程。美国学者格朗兰德在1971年对评价作了十分简洁的表述：评价=测量（量的记述）或非测量（质的记述）+价值判断,管理名言,权，然后知轻重；度，然后知长短。物皆然，心为甚。,（三）绩效考核1、概念就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核管理是指对为了使绩效考核的顺利实现，对关于绩效考核的各环节进行管理的过程。包括绩效计划、绩效目标的制定、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈、绩效结果的分析和运用等内容；考核途径：收集、分析、评价和传递考核主体：管理者、员工、客户考核客体：被考核者,考核内容：工作行为

9、和工作表现；,考核时间：一定时期内，有年度考核、学期考核、季度考核等。（如思科被财富选为“最吸引员工的公司”，或被评为“20世纪90年代最有效公司”。要每周每月每季度考核员工，目标管理每季度一次，其他考核每周一次。进入思科员工有三个时间：4月、8月、10月，看进来时间靠近哪个就在那个时间接受考核，这样做的另一好处是工作量和财务资金上都分散压力。,2、绩效考核与人才测评的区别绩效考核是企业内部的管理活动，根据事实和职务要求，对员工的实际贡献进行评价，包含对员工的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。人才测评是咨询诊断活动，为企业选拔、评价和开发人才服务，用标准量表和统计分析法对人本身的属性进

10、行评价，强调人的共性，测评要求“中立”，不对测评对象行为发生实质性的影响。,二、绩效考核的意义（为什么要进行绩效考核WHY）考核的真正目的是由绩效管理在人力资源系统中的地位决定的。如下图：,绩效管理在人力资源系统中的核心地位图示：,愿景与战略目标,薪酬体系,职位评价,绩效管理,绩效指标的形成,职位轮廓,人员招聘选拔,人力资源规划,培训与开发,P176提出：人员任用、调配、升降、培训、薪酬、激励、竞争的重要依据。,考核的真正目的保证组织目标的实现，提高组织管理效率及改进工作的重要手段A、了解员工完成工作目标的情况，包括成绩、差距和困难；B、建立上下级沟通渠道，改善上下级关系；C、表达管理层对员工

11、的要求和期望；D、获得员工对管理层、对工作及组织的看法、需求和建议；E、共同探讨员工在组织中的发展和未来的工作目标。,激励员工进取，是员工改善工作及谋求发展的重要途径A、员工明确所担负工作的目标、职责和要求；B、使自己的工作成就、实绩获得组织赞赏和认可；C、使自己在工作中的需要获得组织的理解和支持；D、提出自己的发展要求，并了解组织在有关问题上可能给予的支持；E、了解组织对自己的期望和未来工作要求，找出差距，调整工作方式，更好完成工作任务；F、在绩效评估工作中获得参与感；G、帮助管理者强化下属人员已有的正确行为；绩效考核结果的应用用下图来展示：,公司的核心能力系统公司的价值观核心技能主要经营,

12、人力资源规划岗位轮换人员配置升降晋退,培训开发能力发展与技能提高价值认同与忠诚职业生涯,福利待遇与奖励短期长期基本薪金,绩效评价职责发展实施评价,绩效考核结果用途百分比（见课本P180页）用途 百分比（%）工资 85.6绩效反馈 65.1培训 64.3晋升 45.3人力资源规划 43.1解聘 30.3研究 17.2,三、考核的主体（谁参与考核WHO）,考核主体：直接上司同级同事下属员工自评客户评价360绩效考评指全方位绩效考评，即采用上司、同事、下属、客户、员工自评相结合的方法对员工进行评价；程序复杂，成本高，多用于重要人员考评中。,四、考核的内容（考核什么即考核标准WHAT）,考核内容：工作

13、行为和工作表现、工作结果；例1：爱立信就包括两部分：1、结果和成绩（目标，应负的责任，关键结果领域）；2、绩效要素（态度表现、能力，主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通，对管理者还包括领导、授权和其他要素）。两者分别占60%和40%。,例2：丰田公司的考核标准从工作态度、工作能力、业绩方面进行考核，如下图：,不同职务资格和职能的评价要素,不同职务资格和职能的评价要素,不同职务资格和职能的评价要素,我企业和事业单位经常用“德、能、勤、绩”四个方面进行考核。例1：大学处领导干部考核标准.doc例2：大学教授、副教授考核标准：大学教授、副教授考核标准.doc,五、考核的方法（用什么方法怎样进行

14、考核HOW）,根据考核重点分为三类：（一）基于员工特征的考核方法（是员工行为产生部分原因图解式评定量表配对比较法强制选择法强制分配法叙述法,1、图解式评定量表（等差图表法）主要考虑两个因素，一是考核项目，即要从哪些方面对员工的绩效进行考核；二是评定分等，即对每个考核项目分成几个等级；如P178优点：考核内容全面，打分档次可以设置较多；实用成本小；缺点：此量表不能指导行为，员工不能据此了解如何才能获得高分；为面谈提供的信息也不足。更容易受偏见、晕轮效应等影响而失去客观性。,2、配对比较法产生背景：由于“居中趋势”的存在，不愿意对被考核者给出较低的评价。将被考核者进行两两逐对比较，比较中成绩好的得

15、1分，不好的得0分。比较后，将每人的所得分加总即此人的相对绩效。缺点：费时、费力，不适合人多，难以得出绝对评价；相比与强制排序要好一些；,4、强制分配法按事物“两头小，中间大”的分布规律，将员工绩效的等级比例确定，由考核者将所有被考核者按照该比例分配到各个等级上去。缺点：强制性太强；,5、叙述法图解式评定量表提供结构化的考核表格，而叙述法则是完全开放式的。要求考核者用最能描述被考核者绩效的语言，写成一短文。为使考核者明确应该描述的内容，应该给考核者一些明确的提示。优点：可很好地表现每一个员工的独特之处，此法限制少，考核者可以开放式地评价。可以是其他方法的补充。通常与其他方法配合使用。如P183

16、,（二）基于员工行为的绩效考核方法：如果工作完成的方式对组织目标的实现非常重要，那么对行为的考核非常重要。关键事件法行为观察量表行为锚定评分法,1、关键事件法由主管将每一员工在工作中的表现出来的非同寻常的好行为和不良行为记录下来。记录成为考核者每天或每周的工作的内容。如P184对工厂助理的事件记录。强调之处是：考核者要有充足的时间来考察被考核者的工作。要求考核者每天按规定的格式记录工作情况。,2、行为观察量表法又称为“行为清单”，是20世纪70年代末开发的。列举一系列工作行为，都是特定工作的成功绩效所要求的。以关键事件为基础，按维度进行分类。考核者通过指出员工各种行为的频率来定评工作绩效。一个

17、5分量表分为“极少或从不1到总是5。通过对每一项上行为的得分加总得出总分。如P185,（三）基于工作结果的绩效考核方法：为员工设定一个最低的工作成绩标准，将员工工作结果与这一明确标准相比较。缺点：有时员工的最终结果并不取决于个人的努力和能力因素，而取决于经济环境、组织特点等;基于工作结果员工可能会不择手段达到 目标；在团队组织中，把个人业绩作为考核依据时，可导致个人间的不良竞争，妨碍合作协作。结果导向的业绩评价为员工反馈作用不大。考核产量或工作量目标管理,补充1：民意测验法就是请被考核者的同事、下级及有工作联系的人对被考核者从几个方面进行评价，从而得出对被考核者绩效的考核结果；优点：具有民主性

18、、群众性；缺点：只有自下而上，受群众素质影响；,补充2：共同确定法比如用在教师职称评审中。先由基层考评小组推荐，然后进行学科（专业）考核小组初评，再由评定分委员会评议投票，最后由评定总委员会审定；优点：由专家评审，比较公允；缺点：受考核者的主观因素影响过多；,补充3：欧德伟法与关键事件法基本相同，方法是每人都以一定的分数（如70分）为基本分，由主管理领导随时记下一些细小但能说明问题的员工所做的特别有效果或无效果的事件，为某个人记下一长串关键事件，就能提供丰富的具体事例，然后在一固定时间里，根据这些信息来评定下属的工作绩效，如超过80分，受到奖励，低于70分，将受到惩罚。优点：避免近因效应；缺点

19、：费时、费力；,补充4：情境模拟法如“绝对挑战”的场景设计；优点：使被考核者真实地面对实际工作，能表现实际水平；缺点：成本高，费时、费力；适合于关键岗位、特殊岗位；,六、绩效考核中常见的误区及避免方法,（一）绩效考核前五大误区(1)像我(2)晕轮效应(3)人情压力(4)宽厚性误差与严厉性误差(5)相比错误,（1）误区,要在考核中对越像你的人，要更加注意，用关键事件法记录。在工作中他好在哪儿，不好在哪儿，像你的人，你越要刻意的严格一点。,我,避免办法,像,（2）误区,某个人的某一亮点太亮了，就慢慢晕染，变成了一个光环，从而把他背后的那些事实都给掩盖了。,晕轮效应,概念,在考评员工时，拿出他的工作

20、日志，找出关键事件，采用关键事件法有效地走出这个误区。,避免办法,（3）误区,公司里有上司安排的亲戚，或者有重要客户的亲戚在公司里工作，这无形中给公司造成了一种压力，这就叫人情压力。,人情压力,概念,对这种人千万不要采用人跟人比的方法。应当采用目标管理，给其设定短期目标，让他自己跟自己的短期目标比。,避免办法,（4）误区 宽厚性误差与严厉性误差,在考评过程中，如果给员工普遍打分过高，这叫“心太软”，专业名词叫宽厚性误差；如果打分普遍偏低叫“心太硬”，专业名词叫严厉性误差。,概念,导致宽厚性误差的原因,为了激励员工 表现自我 绩效奖金 调离现岗位,采用强制分布法。通过强求经理用正态曲线的分布，找

21、出谁是最优秀的，谁是最不优秀的。这就避免了宽厚性误差。,避免办法,导致严厉性误差的重要原因是:,避免办法,采用强制分布法 用正态曲线分布来避免严厉性误差,负激励,忠告,当一个部门人数特别少的时候，正态曲线不合适。,（5）误区,概念：因为部门里有一个全公司最光彩的人，从而扼杀了其他员工的成绩。,相比错误,避免办法,采用目标管理的方法，尽量采用人跟目标比。,（二）绩效考核后 误区（6）盲点（7）近期行为偏见（8）从众心理（9）趋中趋势（10）个人偏见定势,五大,（6）误区,盲点,概念,部门经理有这个缺点，员工也有同样的缺点，经理就会把这个缺点淡化，甚至忽视。,（7）误区近期行为偏见,概念：在离考评

22、期越近的时候，部门经理对员工所干的事（不论好事还是坏事)记得越清楚。,（8）误区,案例,心理学家的实验 从众实验,从众心理,（9）误区,概念：又叫取中趋势，是指在绩效考评中，部门汇总到人力资源部的分数，几乎所有的人都得三分（如：1-7等级，则避开1、2，6、7等，大多集中在3、4、5等）两头的分数非常少。这就叫趋中趋势。,趋中趋势,避免办法,采用等级评价法即强制分配法的方法。,（10）误区 个人偏见定势,是指在我们的头脑里形成的对某些事物固定不变的概念化的看法和认识。,概念,如何避免呢？,如何避免绩效考核后五个误区,小窍门,（海尔集团）,通过网络管理员，把这十个误区，做成非常漂亮的卡通屏幕保护

23、，在考评期间，从网络上下载到经理的屏幕保护上，让他一开机就看到这些误区。这是不是一个洗脑的过程，加深印象的过程？等两周左右的时间到了，就把这些屏幕保护程序撤下去，避免给经理造成因长期看一个屏幕而产生反感的效应。两周后，经理给员工考评的时候，那些误区已经进入脑子里，就会提醒自己避免进入误区。,作业：,1、何谓绩效管理？绩效管理的内容是什么？2、绩效考核有哪些方法？各适用于什么对象？,案例 基于能力的绩效管理中国移动广西公司,在绩效管理的推动下，企业会更注重人的能力提升和潜能的发挥，逐渐形成“以绩效论英雄”的企业文化。下面以中国移动广西公司为例。1、全面建立绩效考核系统。,2、层层分解绩效指标。每

24、年年初，中国移动广西公司在集团公司下达整体考核体系的基础上，制定公司的发展战略和年度经营业绩目标以KPI和工作目标的方式逐级分解至各公司、各部门，然后各单位再将经营业绩指标和工作目标进一步分解，下达给各个层级的管理人员和基层员工。,3、严格按照绩效考核流程。中国移动广西公司采用三维绩效考核，即从直属主管评估、同级评估和部属评估三个维度对员工的业绩和素质能力进行全面考评。,4、正确把握三个方面工作。第一、把握业绩考核与素质考核的平衡与互补第二、把握全过程的绩效沟通辅导机制。第三、绩效管理知识培训。思考题：在绩效管理中如何实现“1+12”，从而企业绩效目标？,工作了几周后，詹妮弗惊讶地发现，在其父

25、独自经营卡特洗衣公司的这些年里，他竟然从来都没有对雇员的工作绩效进行过正式的评价。杰克却认为，他还有更为重要的事情都没有做完，比如，提高营业额、降低成本等等，因此根本没有时间去制定正式的工作绩效评价制度。此外，雇员的流动率也很高，许多雇员实际上坚持不到该做工作绩效评价的时候就已经不在洗衣公司了。不过，杰克还是有一些做法来弥补没有正式工作绩效评价体系的弊端。实际上，像熨烫工和洗衣工这些体力工人一般会不定期地从杰克那里得到一些积极的反馈，比如杰克会称赞他们工作干得好；当然，有时则会受到杰克的批评，这时往往是因为杰克发现其洗衣店里的某一部分发生了问题。与此同时，杰克从来不回避告诉其管理人员洗衣店里所存在的问题，以便他们明白洗衣店当前的处境。,案例,学习与分享案例,步入坦途的四川成绵高速公路有限公司1、步入良性循环的主要原因：实施了基于绩效结果考核的：目标管理实施了严格的财务管理制度实施了完备的人事管理制度对员工的年度工作进行评估实施了有效的激励措施,2、考核制度上的特点：实施了目标管理改善之处：P190：目标管理的潜在问题目标使员工的注意力集中在目标上，不注重行为，尤其对新员工需要行为指导的不合适为了目标会不择手段成为上下级间的数字之战需要大量时间进行管理有些管理者不喜欢目标管理要求的大量书面工作,3、人事政策上的成功之处人事管理制度激励政策,