第二章人力资源开发与管理的基础性工作08.3.4.ppt

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1、基础性工作,人力资源规划,招聘和配置,培训与开发,劳动关系管理,薪酬福利管理,绩效管理,第二章 人力资源管理的基础性工作,第二章 人力资源管理的基础性工作,返回,学习目标 主要内容,工作分析、工作评价与人员分类是人力资源管理的一块基石，科学、周密、细致与符合组织现实和未来发展的工作分析、工作评价与人员分类就夯实了整个公共部门人力资源管理的基础之一。,返回,学习目标,理解和掌握工作分析、工作评价与人员分类的主要概念、术语，工作说明书的编写，工作评价的技术，职位分类的理论与技术方法和我国公务员职位分类；熟悉并会运用国内外常用的收集工作信息的方法收集工作信息，熟悉我国公共部门人员分类情况；了解美国、

2、英国、日本等国人员分类情况，及世界人员分类及其发展趋势等。,下一页,【重点与难点】,【重点】1.收集工作信息的主要方法；2.工作说明书；3.工作评价的方法；4.职位分类；5.我国公共部门人员分类情况。【难点】1.收集工作信息的主要方法；2.工作评价的方法；3.职位分类。,主要内容,第一节 工作分析第二节 工作评价第三节 人员分类,返回,第一节 工作分析,一、工作分析的概述二、工作分析的步骤三、工作分析中需收集信息的类型四、收集工作分析资料的人员选择五、工作分析信息获取 的方法六、职位说明书的编写与管理,一、工作分析的概述,（二）工作分析的目的,（三）工作分析的意义,（一）工作分析的含义,职位：

3、产品市场推广 职务：助理经理 上级主管：市场销售高级经理 目的：确定适当的产品系列，在中高档汽车市场上建立大众汽车的品牌 职责：1.支持产品在不同阶段的管理工作、做产品计划 2.支持价格管理和销售计划 3.做车型转换支持 4.协助特殊产品要求 5.交流产品信息 6.负责车型及选配装置的管理 7.与经销商联络共同进行大众汽车的品牌管理 要求：1.极好的德语或英语口语、书写能力 2.大学相关专业毕业 3.2-3年在汽车生产商管理部门的经验或在知名的进口商中任经理 4.愿意并有能力在多国籍员工环境中工作,交流产品信息,广告市场推广经理助理,工作分析过程完成以后，其结果是两个：工作描述和工作规范。工作

4、描述是对工作内容本身进行书面说明，包括工作名称、工作任务、和工作职责等。工作规范是对从事工作的人员要求作书面说明，包括所完成的工作所需的知识、技能、经验、个人特质等。工作分析：是收集、并分析有关资料，对工作进行描述和规范的过程。,工作规范,工作描述,（一）工作分析的含义及相关基本术语,1.工作分析的含义工作分析又称职务分析，是指对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程进行科学规范分析，以确定该岗位的工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以及对完成此工作员工的素质、知识、技能、任职资格要求进行描述的过程，它的结果是产生工作描述和任职说明。,工作分析:对某项工作诸特性及与该工作有关事项进行分析

5、并收集有关资料的过程。,2.工作分析的相关基本术语工作要素；任务；职责；职位；职务；工作；工作族；职业；工作分析；工作评价；人员分类；职系；职组；职门；职级；职等。,（一）工作分析的含义及相关基本术语,2.工作分析的相关基本术语（1）、工作要素（jobs factor）工作中不能再分解的最小动作单位。如开动机器，加工零件、取出工具等都属于工作要素。（2）、任务（mission）指安排一位职工所完成的一项具体的工作。它可由一个或多个工作要素组成。如某公司指派人员将数据录入计算机。（3）、职位（posting）是一个人完成的任务和职责的集合。在组织里，每个人对应一个岗位，即有多少职位就有多少人员。

6、,（一）工作分析的含义及相关基本术语,2.工作分析的相关基本术语（4）、工作（job）即职务是同类职位或岗位的总称。（5）、工作说明（job description）是根据工作分析的结果，用书面的形式加以描述、整理，形成一份提供有关工作任务、职责信息的文件。（6）、工作规范（job specification）是指完成某一工作所需具备的能力、技巧、知识、学历和工作经历等，基本素质和条件。,（一）工作分析的含义及相关基本术语,（二）工作分析的目的解决如下问题,1、做什么（What）2、何时做（When）3、在哪里做（Where）4、如何做（How）5、为什么做（Why）6、用谁做（Who）7、为

7、谁做（For whom）,（三）工作分析的作用,1、工作分析为工作设计提供基础信息2、工作分析为组织设计和结构提供基础3、工作分析为人力资源规划提供前提保证4、工作分析为招聘录用提供了标准 5、工作分析为雇员培训和发展确立目标 6、工作分析为员工绩效评估确定了依据 7、工作分析有助于确定员工的报酬,1、工作分析为工作设计提供基础信息,在瞬息万变的工作环境中，一个适当的工作分析是至关重要的。新的工作不断产生，旧的工作要重新设计。参考一份几年前所做的工作分析可能会得到不够确切的数据资料。工作分析可帮助组织察觉正在发生的变化。为工作设计提供基础信息。,2、工作分析为组织设计和结构提供基础,管理者通过

8、工作分析对人员编制和人员结构进行管理和研究，摒弃不合理的人员结构，减少人力资源的浪费、重叠或不足现象。同时暴露出组织的不合理性。,3、为人力资源规划提供前提保证,每个组织对于本单位内部的人员配备和工作安排，都必须有一个合理的计划。当内部或外部环境发生变化时，组织也应当根据工作或生产的发展趋势调整人力资源规划。工作分析有助于制定适应企业战略目标的人力资源规划。,4、工作分析为招聘录用提供了标准,明确的工作描述和工作规范为确定招聘人 员的类型、工作内容、职责，以及对知识、能力、经验/个人特质等方面的要求提供了基本标准，规定了对所聘人员的基本要求，就可以以此为标准来选择应聘人员，看其是否合格。,工作

9、分析,信息来源雇员主管人力资源管理人员,工作分析方法访谈法问卷法观察法工作体验法,招聘与筛选提供要求标准,培训与开发确定培训需求与发展目标,绩效评估提供评估体系,报酬管理提供报酬要素,工作分析：人力资源管理的最基本工具,工作分析过程完成以后，其结果是两个：工作描述和工作规范。工作描述是对工作内容本身进行书面说明，包括工作名称、工作任务、和工作职责等。工作规范是对从事工作的人员要求作书面说明，包括所完成的工作所需的知识、技能、经验、个人特质等。工作分析：是收集、并分析有关资料，对工作进行描述和规范的过程。,工作规范,工作描述,工作分析的目的解决如下问题,1、做什么（What）2、何时做（When

10、）3、在哪里做（Where）4、如何做（How）5、为什么做（Why）6、用谁做（Who）7、为谁做（For whom）,工作分析的作用,1、工作分析为工作设计提供基础信息2、工作分析为组织设计和结构提供基础3、工作分析为人力资源规划提供前提保证4、工作分析为招聘录用提供了标准 5、工作分析为雇员培训和发展确立目标 6、工作分析为员工绩效评估确定了依据 7、工作分析有助于确定员工的报酬,工作分析,信息来源雇员主管人力资源管理人员,工作分析方法访谈法问卷法观察法工作体验法,招聘与筛选提供要求标准,培训与开发确定培训需求与发展目标,绩效评估提供评估体系,报酬管理提供报酬要素,工作分析：人力资源管理

11、的最基本工具,案例 1 工作分析是否能这样进行？,2003年4月1日下午13：00，在大家午休的时候，小西和HRD经理被叫到了公司会议室管理顾问临时召见。这是小西来公司的第二天，一切才慢慢开始变得有点亲切，包括HRD经理年过六旬、社会阅历颇丰、人格魅力很强的王姨和将要给她们开会的管理顾问刚刚留美归国的MBA。MBA：小西，很高兴你的加盟，为了让你有机会展示自己的才能，我和王姨决定由你来系统的做一下公司每个岗位的工作分析。有什么困难可以提出，我们会尽量提供帮助。王姨：我们公司已通过了国家ISO9001质量认证，你可以参照一下ISO体系文件，会有所启发小西：（先沉默了一下，因为她感觉事情并不简单）

12、好吧，我先试着去做，有问题随时请求你们的帮助。任务就这样下来了，对于小西去年北京某高校人力资源管理专业毕业来说，真的有点难度，“我根本就不怎么了解公司情况啊，而且工作分析说起来简单，要做好恐怕不容易呀。唉”小西愁开了。,公 司 背 景 介 绍,XX宽带数字技术有限公司（以下简称XX公司）成立于1993年，是行内稍有名气的一家从事机顶盒研究开发的高新企业。公司员工虽然不到200人，但是组织结构安排得仅仅有条，从机顶盒的产品规划到研究开发再到生产最后走上数字电视的大市场，公司都配备了一套良好的人马班子。去年，在机顶盒行业并不十分景气的情况下，XX公司凭着独特的经营方式，强有力的人力资源后盾创下了年

13、销售量6万台的佳绩，在行内遥遥领先。今年为了迎接更好的机遇更大的挑战，以管理顾问为首的公司领导班子决定进行深度改革，首先从组织架构着手，把市场部提到了新的高度，重整了原来的系统软件部、应用软件部、硬件部等，同时也引进了一批更专业的人才（小西就是基于此引进的），用总经理的话说：专业的人才，做专业的事。但是，由于组织架构的变动，有些岗位名称变了，有些部门名称变了，也有一些员工的部门隶属关系变了，部门主要职能变了。因此有些员工开始迷茫：我现在该做什么呀，什么叫做“项目管理总经理”呀缘此，我们的管理顾问就提出让小西做系统的工作分析，明确每个岗位的职责。,公 司 原 有 工 作 分 析 介 绍,翻开公司

14、的ISO体系文件，在管理责任程序后的附件二部门职责说明之后就是小西最想参考的工作说明书了，可是当她细看之后，发现这和现在公司的岗位安排有较大的距离，而且，这里的工作说明书好像并不规范，没有遵循所谓的工作分析要包括“6W1H（whowhomwhatwhenwherewhyhow）的说法，还有岗位定编定员等。现从中选一例供大家讨论。,例：人力资源部工作说明书,人力资源部经理：1、负责公司的劳资管理，并按绩效考评情况实施奖罚；2、负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划并按计划招聘公司员工；3、按实际情况完善公司员工工作绩效考核制度；4、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；5、负责管理

15、人事档案；6、负责本部门员工工作绩效考核；7、负责完成总经理交待的其他任务。,1.在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题？,3.该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？,1.案例中的人力资源管理职位说明书存在什么问题？,4.设计为人服务的管理行为模式。,问 题,二、工作分析的步骤,调查阶段,完成阶段,分析阶段,准备阶段,准备阶段,（一）准备阶段,明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原则组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；制定工作计划，确定

16、工作的基本难度。,准备不充分 人力资源专员小V接到指示，公司在这个月将开展工作分析。人力资源部的每个成员自然成为工作分析小组成员，小V要负责销售部门各个岗位的工作分析。他决定先从普通的销售员开始，从下往上分析，把销售经理摆在最后。事实上，普通员工的态度并没有小V预期的那样配合。“工作分析？干吗用的？你们人力资源部还真是吃饱了没事干。”资历深厚的直接质疑小V。“哦，是不是要裁人啦？怎么突然要分析工作了呢？”胆小者支支吾吾，疑心重重。“真抱歉，手头忙，等过一阵再谈吧。”态度冷淡不配合的更不在少数。一周下来，小V精疲力竭，却收获寥寥。大夫：中国百胜餐饮集团资深人力资源经理Rebecca诊断：员工对小

17、V工作或质疑或冷淡，问题并不在小V身上。员工对工作分析实施者态度冷淡，有抵触情绪其实是员工对工作分析恐惧的一种表现。这个案例中，员工之所以对工作分析产生恐惧，主要原因就是事先没有作宣传动员。员工不清楚工作分析的原因、流程、目的，心里没底，自然对这项突如其来的工作不配合，对实施者也有不信任感。,处方：事前解释，明确目的假如小V所在的公司管理层决定要进行工作分析。那么就应该在分析工作实施前做好充分的准备与铺垫：成立工作分析小组，制定计划、步骤，目的。工作分析的主要目的，通常是为了设计、制定高效运行的企业组织结构；制定考核标准及方案，科学开展绩效考核工作；设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案；使得

18、人尽其才。如果公司的CEO能在全体员工大会上，告诉大家工作分析的目的；让他们明白，这是一个客观公正的调查分析，并不是针对个人，要裁员或者降薪。消除了员工的心理障碍，后面小V们的工作也比较好做了。另外，人力资源部也需要把工作分析的执行步骤、方法告诉大家，将流程公开，让员工心中有数。“鬼鬼祟祟”、神神秘秘容易引起不安。,（二）调查阶段,编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据；(收集与工作有关的背景资料、收集工作分析的信息）对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定,（三）分析阶段,（1）整理访谈结果和调查问卷，剔除无

19、效的访谈信息和调查问卷，并按照编写职位说明书的要求对各个职位的工作信息进行分类。（2）把初步整理的信息让在职人员以及它们的直接主管进行核对，以减少可能出现的偏差，同时也有助于获得员工对工作分析结果的理解和接受。（3）修改并最终确定所收集的工作信息的准确性和全面性，作为编写职位说明书的基础。,（四）、完成阶段,工作说明（工作描述或职务描述）是对有关工作职责、工作内容、工作条件以及工作环境等工作自身特性等方面所进行的书面描述 工作规范（任职者说明或职务规范）描述了工作对人的知识、能力、性格、教育背景和工作经历等方面的要求,三、工作分析中需收集信息的类型,（1）.工作职责范围和工作职责内容（2）.人

20、的活动（3）.工作特征（4）.所采用的机器、工具、设备和辅助工具（5）.工作的任职要求（6）.工作业绩,四、收集工作分析资料的人员选择,工作分析专家主管任职者选择由谁来进行工作分析，往往比选择工作分析的方法更加重要。,工作分析专家最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析方式价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面,主管对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比较快首先要对主管进行工作分析的培训，对主管也是时间上的负担，某些情况下难以保证信息的客观性,任职者对工作最熟悉，信息收集速度快收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；可能造成员工间矛盾,五

21、、工作分析信息获取 的方法,（1）、资料分析法（2）、访谈法（3）、问卷法（4）、观察法（5）、日记法（6）、参与法（7）、关键事件法,（1）、资料分析法,定义：资料分析法是利用现有的资料，如岗位责任制 以及人事档案等等收集工作分析信息的一种方 法。优点：收集方便，有利于降低工作分析的成本 缺点：资料易过时，与实际情况不符，使用易受限。,（2）、访谈法,定义：访谈法是与担任有关工作职务的人员一起讨论工作 的特点和要求,从而取得有关信息的调查研究法。优点：a可获得完全的工作资料以免去员工填写工作说明书之麻烦。b可进一步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任。c可以不拘形式，问句内容较有弹性，又

22、可随时补充和反问，这是填表法所不能办到的。d收集方式简单。缺点：a资讯可能受到扭曲因受访者怀疑分析者的动研、无意误解、或分析者访谈技巧不佳等因素而造成资讯的扭曲,导致工作信息失真 b分析项目繁杂时，费时又费钱。c 占去员工工作时间，妨碍生产。,（3）、问卷法,定义：问卷法是让有关人员以书面形式回答有关 职务问题的调查方法。问卷法可以分成一般工作分析问卷和指定工作分析问卷两种。一般工作分析问卷适合于各种工作，问卷内容具有普遍性。指定工作分析问卷法适合于每一种指定工作，问卷内容具有特殊性，一张问卷只适合于一种工作。,问卷法,优点：a问卷法:是比较规范化、数量化,费用低、速度快;节省时间、不影响工作

23、；b调查范围广、可用于多种目的的职务分析;c用问卷法调查所得的结果可以量化，适合于用计算机对结果进行统计分析。缺点：问卷法设计比较费工,也不像访谈那样可以面对面地交流信息,不容易了解被调查对象的态度和动机等较深层次的信息。不易唤起被调查对象的兴趣,除非问卷设计的很长,否则不能获得足够详细的信息。需经说明,否则会理解不同,产生信息误差。,逐步核对，在符合本职任务的项目上划“”，并说明它对工作的重要性代号 N 1 2 3 4 5重要性 无关 很低 低 一般 高 很高1.保护交通事故现场证据_2.在经常发生事故的地段注意防止新事故_3.使用闪光信号灯指挥交通_4.使用交通灯指挥交通_5.捕捉违章驾驶

24、员并填写情况表_6.估计驾驶员的驾驶能力_7.对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识_8.跟踪可疑车辆，观察违章情况_9.签发交通传票_10.对违反交通规则的人发出警告_11.监视交通情况，搜寻违章车辆和人员_12.检查驾驶执照或通行证_13.护送老人、儿童、残疾人过马路_14.参加在职培训_15.参加射击训练_16.操作电话交换机_17.擦洗和检查装备_18.维修本部门的交通工具_,民 警 任 务 调 查 表,工作分析方法,（4）、观察法,定义：观察法即是通过观察,获得员工的职务信息的过程。这种方法一般适用于工作周期比较短的员工。在不影响员工正常工作的条件下,通过对被调查员工的观察,将有关

25、工作的全部信息真实地记录下来,然后对所收集的信息进行分析、归纳,制定出职务说明书。,工作观察法提纲（部分）,被观察者姓名：日期：观察者姓名：观察时间：工作类型：工作部门：观察内容：（1）什么时候开始工作？（9）每次交谈越几分钟？（2）上午工作多少小时？(10）室内温度（3）上午休息几次？(11)抽了几支香烟？（4）第一次休息时间从到(12)喝了几次水？（5）第二次休息时间从到（13）什么时候开始午休？（6）上午完成产品 件(14)出了多少次品？（7）平均多少时间完成一件产品？（15）搬了多少原材料？（8）与同事交谈几次？（16）噪音分贝是多少？,工作观察法操作原则,被观察的工作应相对静止本方法

26、适用于大量的、标准化的、周期短的以体力活动为主的工作在选择被观察的样本时，要注意样本的代表性观察人员尽可能不要引起被观察者的注意，至少不应打扰被观察者的工作观察法不适用于以智力活动为主的工作,工作观察法,优点：通过对工作的直接观察，能使研究者更多、更深刻地了解工作要求。缺点：a观察法要求观察者需要足够的实际操作经验,虽可了解广泛、客观的信息,但它不适于工作循环周期很长的、脑力劳动的工作,偶然、突发性工作也不易观察,且不能获得有关任职者要求的信息。b观察作为工作分析资料的某种单独来源只具有有限的应用性。,三 种 常 用 信 息 收 集方 法 比 较,5、日记法：这种方法要求员工在一段时间内对自

27、己工作中所做的一切进行系统的活动记录。6、工作参与法：这种方法是工作分析人员亲自参加工作活动,体验工作的整个过程,从中获得工作分析的资料。7、关键事件法：是请管理人员和工作人员回忆、报告对他们的工作绩效来说比较关键的工作特征和事件,从而获得工作分析资料。,六、职位说明书的编写与管理,（一）职位说明书概念 工作说明书是描写某一工作岗位的工作内涵和工作对工作者要求的基本管理文件。它是对组织各类工作的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和工作方法、工作环境和工作条件，以及工作者任职资格等所作的统一规定。也可称职位说明书。,六、职位说明书的编写与管理,（二）职位说明书内容1.工作识别工作识别包括工作名

28、称、工作等级、工作编号、定员标准、所属部门与直接上级职务，以及编写人、编写日期、审批人等。2.工作概要工作概要是对该工作岗位的工作任务、职能、活动的概括描述。又称工作摘要。3.工作职责工作职责应根据工作任务分条说明。4.工作关系工作关系主要是指组织内工作岗位之间横向与纵向的联系。5.工作内容与工作要求工作内容是指工作所要从事的具体的工作任务事项。本工作应该做什么，不该做什么，该如何做，应逐条进行规定，力求具体易操作。工作要求是指对该项工作应达到的标准和规格作出的规定，这是绩效评估的依据之一。6.工作权限工作权限必须与工作相配套，正确的权限应该是责权利统一，权力之间相互制约、相互协调。7.工作时

29、间工作时间包含班制设计和工作时间长度界定两个方面。8.工作环境和条件工作环境和条件主要包括工作的物理环境、心理环境、安全状况、职业危害性等。9.工作者任职资格工作者任职资格主要包括教育程度、工作经历、培训情况、身体条件、职业道德要求、知识和技能要求、心理品质和能力要求等。除以上内容外，有的工作说明书还包括绩效评估标准、职务晋升图等。,（三）职位说明书的内容样板,基本资料,（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。,工作描述,工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监

30、督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明,任职资格说明,最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。,工作环境,工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度,（三）职位说明书的内容样板,职务说明书示例-1,职务说明书示例-2,案例 1 工作分析是否能这样进行？,2003年4月1日下午13：00，在大家午休的时候，小西和HRD经理被叫到了公司会议室管理

31、顾问临时召见。这是小西来公司的第二天，一切才慢慢开始变得有点亲切，包括HRD经理年过六旬、社会阅历颇丰、人格魅力很强的王姨和将要给她们开会的管理顾问刚刚留美归国的MBA。MBA：小西，很高兴你的加盟，为了让你有机会展示自己的才能，我和王姨决定由你来系统的做一下公司每个岗位的工作分析。有什么困难可以提出，我们会尽量提供帮助。王姨：我们公司已通过了国家ISO9001质量认证，你可以参照一下ISO体系文件，会有所启发小西：（先沉默了一下，因为她感觉事情并不简单）好吧，我先试着去做，有问题随时请求你们的帮助。任务就这样下来了，对于小西去年北京某高校人力资源管理专业毕业来说，真的有点难度，“我根本就不怎

32、么了解公司情况啊，而且工作分析说起来简单，要做好恐怕不容易呀。唉”小西愁开了。,公 司 背 景 介 绍,XX宽带数字技术有限公司（以下简称XX公司）成立于1993年，是行内稍有名气的一家从事机顶盒研究开发的高新企业。公司员工虽然不到200人，但是组织结构安排得仅仅有条，从机顶盒的产品规划到研究开发再到生产最后走上数字电视的大市场，公司都配备了一套良好的人马班子。去年，在机顶盒行业并不十分景气的情况下，XX公司凭着独特的经营方式，强有力的人力资源后盾创下了年销售量6万台的佳绩，在行内遥遥领先。今年为了迎接更好的机遇更大的挑战，以管理顾问为首的公司领导班子决定进行深度改革，首先从组织架构着手，把市

33、场部提到了新的高度，重整了原来的系统软件部、应用软件部、硬件部等，同时也引进了一批更专业的人才（小西就是基于此引进的），用总经理的话说：专业的人才，做专业的事。但是，由于组织架构的变动，有些岗位名称变了，有些部门名称变了，也有一些员工的部门隶属关系变了，部门主要职能变了。因此有些员工开始迷茫：我现在该做什么呀，什么叫做“项目管理总经理”呀缘此，我们的管理顾问就提出让小西做系统的工作分析，明确每个岗位的职责。,公 司 原 有 工 作 分 析 介 绍,翻开公司的ISO体系文件，在管理责任程序后的附件二部门职责说明之后就是小西最想参考的工作说明书了，可是当她细看之后，发现这和现在公司的岗位安排有较大

34、的距离，而且，这里的工作说明书好像并不规范，没有遵循所谓的工作分析要包括“6W1H”（whowhomwhatwhenwherewhyhow）的说法，还有岗位定编定员等。现从中选一例供大家讨论。,例：人力资源部工作说明书,人力资源部经理：1、负责公司的劳资管理，并按绩效考评情况实施奖罚；2、负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划并按计划招聘公司员工；3、按实际情况完善公司员工工作绩效考核制度；4、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；5、负责管理人事档案；6、负责本部门员工工作绩效考核；7、负责完成总经理交待的其他任务。,1、格式过于简单。虽然工作说明书可以纯粹用文字的形式来表达，

35、但大标题、小标题还是需要明确的。上面引用的工作说明书，格式过于简单，造成视觉上的不良感觉。2、内容不完整。虽然未必把前面所提的“6W1H”面面俱到，但是作为工作说明书，至少要在“基本资料”一栏中写清楚：岗位名称、直接上级、所属部门。“工作描述”一栏中写清“工作概要”、逐项列出“岗位职责”。“职位关系”一栏中写明受谁监督、监督谁；可晋升、转换和晋升至此的职位；工作中可能与哪些职位发生关系。“任职资格”一栏中分别列出就职该岗位所需的学历要求、工作经验要求、能力要求，还可加上性别、年龄、体能要求等。工作说明书还可以包含“工作环境”的说明：工作场所、环境的危险性、工作时间特征、均衡性、舒适性等。上面的

36、工作说明书，只是简单的列了几条该岗位的平时可能发生的工作内容，都属于“岗位职责”的内容。虽然“岗位职责”是工作说明书中的重要内容，但并不是唯一内容。3、内容描述不准确。对于“人力资源部经理”来说，我觉得他的工作起码应涉及到人力资源管理的几个重要部份：人力资源规划、员工招聘、培训发展、绩效考核、薪资福利，,存 在 这 样 几 个 问 题：,人力资源部经理职务说明书 岗位名称：人力资源部经理 所属部门：人力资源部 直接上级：总经理 岗位设置目的：建立健全人力资源管理系统，制定人力资源发展战略和相关制度 岗位要求：清楚用人政策、办事途径；工作认真严谨，善于用人、管人；自身人格魅力强工作责任：1、根据

37、公司发展目标及内外部需求，建立人力资源发展规划。2、建立，并根据内外形势不断修改人力资源管理系统。3、根据市场的发展，定期评估企业架构、部门职能和工作流程。4、根据公司短期和长期发展需求，及时进行人员招聘和人才储备。5、负责公司劳资管理，并按绩效考核情况实施奖罚。6、拟订并定期修改工作分析、绩效考评系统、福利制度、员工升迁规定等。7、负责员工档案的挂靠管理，处理员工劳动关系。8、完成公司交付的其他任务。,绩效考核标准：1、公司人力资本有效运用情况 2、人力资源部经理自身能力、素质 工作难点：如何招聘好的员工，充分发挥员工能力，真正做到人岗匹配 工作禁忌：自身素质欠佳，不能选拔、管理员工 职业发

38、展道路：人力资源总监 任职资格：1、学历、工作经验要求：本科毕业五年以上，研究生（以上）毕业三年以上，大型企业人力资源管理工作经验 2、工作业绩：系统的做过工作分析、绩效考核、薪酬设计等 3、职业培训：组织行为学、劳动安全与卫生、劳动法、薪酬管理、工作分析、人力资源开发与管理、社会保障学 4、年龄要求：28岁以上 5、个人素质：沟通协调能力、组织管理能力、业务指导能力、分析判断能力、实务操作能力、个人亲和力,人力资源经理胜任力 标准,1、知识方面，要求具备人力资源知识，还要有本行业的知识。对企业的方方面面要了解，不一定要精，但要知道，知道的越多越好；不仅要有企管方面的知识，还要有心理学知识；最

39、好懂得战略管理和经济学，这样才能给老总出谋划策。2、能力方面。人力资源经理要有专业的操作技巧，还要有思维分析能力，能发现问题，解决问题，抓住问题是关键点，能进行战略分析。还要具有人际交往能力。3、自我概念。指的是自信和价值观，人力资源经理具有比较强的自信是比较重要的，他的价值观与公司价值观越一致越理想。4、个性。人力资源经理个性强调情商和非智力因素方面。人力资源经理要有很强的情绪调节能力。5、动机。管理动机又分为四块：成就动机，权利动机，亲和动机，风险动机。,案例 工作职责分歧,一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是

40、任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。,案例 工作职责分歧,有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方

41、式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。问题：在实际工作中，你是否也遇到过相类似的问题？请举例。是否考虑过原因所在，如何解决？,职位分析系统模型,讨 论,1.企业在什么情况下要进行系统的工作分析，明确岗位职责？工作分析对于企业的人力资源管理来说有什么具体的作用呢？怎样利用工作分析来提高企业整个人力资源管理？2.工作分析究竟该怎样进行，岗位调查问卷是必经途径吗？能否在不经过调查的情况下进行？3.工作分析到底由谁来做，是人力资源部一手操办的吗？4.在工作分析进行、执行的过程中，

42、组织管理者充当什么样的角色？难道仅仅是任务的布置者？或者是旁观者？5.在工作分析过程中，部门经理、岗位任职者该做些什么，还是什么都不做，等着工作说明书来规范自己？6.工作说明书作好后，该怎样推广执行呢？仅仅靠人力资源部来发布通知，告诉员工按照工作说明书的内容工作吗？7.在工作说明书执行的过程中，如果员工有异议，或者说跟根本就不同意你对他所在岗位下的规定，那么人力资源部该怎么做？8.工作说明书执行后，是否需要更新维护还是就这样不再变动？如果需要更新维护的话，依靠什么、由谁来做呢？是人力资源部吗?,何 时 做 工 作 分 析,工作分析，是人力资源管理工作者的一项基础性和常规性的工作，但并不是一件一

43、劳永逸的事。适时根据情况的变化，对工作做出动态的调整。在下列情况下，组织需要进行工作分析。（一）建立一个新的组织或出现新的岗位。新的组织由于目标的分解、组织的设计与人员招聘需要进行工作分析。（二）由于战略的调整、业务的发展使工作内容、工作性质发生了变化，需进行工作分析。（三）建立制度的需要，比如绩效考核、晋升、培训机制研究的需要。,工作分析作业,以小组为单位(最多6人一组)设计制定xx的工作说明书信息收集的方法，工作分析表提交设计方案，实施程序及人员分工。,工作分析作业,1.办公室主任岗位说明书2.辅导员岗位说明书,一、工作评价的概述,在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任

44、务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。,（一）工作评价的含义,一、工作评价的概述,1.工作评价的中心是客观存在的“事”而不是现有的工作人员。2.工作评价是衡量组织内各类工作岗位的相对价值的过程。3.工作评价对性质基本相同的工作岗位的评判，最后按评定结果，划分出不同的等级。,（二）工作评价的特点,一、工作评价的概述,对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征。使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。为企业岗位归级列等奠定基础。为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。,（三）工作评价的作 用,1.岗位名称、编码。2.岗位所在的厂、车

45、间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、所执行的任务。3.担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。4.本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、调动的情况如何？产生的原因是什么？5.本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具，加工什么产品？6.本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？7.执行本岗位工作的必要条件。包括：本岗位的责任。本岗位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检验、管理上，在设备、材料、工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上，承担什么责任？胜任本岗位工作的必备知识。在基础理论方面

46、、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、实际操作方面，应具备哪些知识，程度如何？胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经验？有多长时间的经验？胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上作出决策？决策的困难程度如何？担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。设备、器具的复杂程度如何？精密准确度如何？对视力要求如何？这些设备、工具、仪表、仪器的价值如何？在使用中，正常损坏、发生差错的可能性有多大？其后果如何？,（四）、工作评价应掌握的信息,其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品的能力，等等。8.本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关

47、的生理测定指标。9.本岗位定员定额的执行情况，现行劳动定额水平如何？在正常条件下工人完成生产任务的数量、质量如何？原材料、动力、工时的利用消耗情况如何？职工的经济利益与工作责任的关系如何？10.本岗位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工作？是否有粉尘、噪声、热辐射、有毒有害气体？在恶劣的环境下需工作多长时间？11.执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发生率如何？产生的原因和后果是什么？对人会造成什么样的危害？12.本岗位的负荷程度。执行本岗位的工作任务时，会给劳动者带来多大的负荷量（精神上、肉体上）？是否需要以异常的姿势进行作业？在视觉、听觉上要求注意力集中的程度如何？高负荷工作的持

48、续时间有多长？13.本岗位需要进行哪些专业训练？科目、时间如何？14.本岗位对其它岗位的监督责任如何？监督中有何具体困难，程度如何？15.本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什么？如色盲是否可承担。,二、工作评价的步骤,1.按工作性质，将组织的全部工作岗位划分为若干大类、中类或小类，当然，工作岗位类别层次的多少应视组织的具体情况而定。2.收集有关工作岗位的各种信息，既包括工作岗位过去的信息和现在的信息，也包括现有的文字资料和现时的活的资料。3.建立专门的组织机构，培训专门的人员，使专门人员系统掌握工作评价的基本理论，以及具体的实施办法。4.制定具体工作计划，确定详细实施方案。5.在收集资料的基

49、础上，找出与工作岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素。6.制定统一的评价标准，设计相关问卷和表格。7.先对几个重要工作岗位进行评价试点，以便总结经验，发现问题，采取对策，及时纠正。8.全面实施工作评价的各项具体操作。9.撰写各个工作岗位的评价报告书。10.对工作评价工作进行全面总结。,三、工作评价的方法,（一）.排序法（二）.分等法（三）.评分法（四）.因素比较法,（一）.排序法含义,排序法是由工作评价人员凭着自己的判断，将组织内所有工作岗位，按其相对价值，由高到低排列出来进行评价的方法。排序法又称序列法、排列法。它是一种最简单的工作评价方法。排序法的优点是简单方便，省时省力。但其缺点非常明

50、显。,（一）.排序法步骤,请看书109页,（一）排序法优缺点,1、简单方便，易理解、操作，节约成本。2、评价标准宽泛，很难避免主观因素；要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；3、只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距,适用于：岗位设置比较稳定；规模小,（二）.分等法含义,分等法是将工作岗位分成若干等级，然后在每一等级内选出一至两个关键岗位，并附上工作说明和工作规范，接着评价每一工作岗位，并逐一与各级的关键岗位比较，相似的编为同一等级，最后排列出各级的高低的方法。亦称分类法。,（二）.分等法步骤,请看书109页,（二）.分等法优缺点,具有简单易行，费用较低的优点，同时由于在进行