【教学课件】第十一章薪酬管理.ppt

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1、第十一章 薪酬管理,一、薪酬管理概述二、薪酬结构确定三、薪酬水平确定四、员工激励薪酬与福利五、案例分析,一、薪酬管理概述,（一）薪酬管理的含义 1、报酬与薪酬 报酬：员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西。报酬的构成内容见下表,表121 报酬的分类,薪酬的概念 指雇员作为雇佣关系中的一方所得到各种货币收入，以及各种具体服务和福利之和。对应于经济性报酬 管理者:费用；影响员工工作态度、工作方式和组织绩效的因素。经济学：未来收入流的现值“现值”的观念使人们评价一个工作不是比较当前的初始薪酬，而是将来可得到的红利、绩效工资和晋升机会。,2、员工薪酬的内容,3、薪酬管理的含义 是

2、指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。目的：让员工获得经济收入 引导行为、激发热情、提高绩效,（二）薪酬管理的意义 1、有助于吸引和保留优秀的员工 2、有助于实现对员工的激励 3、有助于改善企业的绩效 4、有助于塑造良好的企业文化,（三）薪酬管理的原则 1、合法性 2、公平性（内、外、个人）3、及时性 4、经济性 5、动态性（整体与个体）,（四）薪酬管理的影响因素 1、企业外部因素 法律、物价水平、劳动力市场、竞争对手 2、企业内部因素（P263）经营战略、发展阶段、财务状况 3、员工个人因

3、素 职位、绩效、工作年限,企业不同发展阶段的薪酬策略,薪酬结构：组织中各种工作与报酬标准的结构关系确定薪酬结构的依据：1、工作本身 工作导向 2、工作所需要的技能 技能导向 3、市场薪酬结构 市场导向依据1和 2需要通过工作评价和技能评价为薪酬结构确定提供信息,二、薪酬结构确定,图121 工作导向型基本薪酬设计流程图,工作导向薪酬结构及工作评价方法,工作评价方法的比较,工作评价是根据各种工作中所含的技能要求、努力程度要求，责任大小和工作环境等因素决定其对组织整体目标实现的相对贡献大小。,步骤：1、分析工作说明书，选择报酬因素并具体分解（325种，典型的是10种左右）技能、责任、工作条件、努力程

4、度2、依据总点数和各报酬因素的权重，确定各因素的点数3、按照同样的方法确定各因素分解指标的点数4、确定各个分解指标的等级及其点数，并建立结构化量标5、把具体工作的相应因素与量标比较，得出各因素点数并加总6、按照各工作的总点数排列，并划分薪酬等级。,要素计点法(p267),步骤：1、确定报酬要素，给出要素定义；2、选择典型职位。要覆盖各个类别和级别，数量也要充足；3、按照每一个报酬要素对典型职位进行多次排序；4、确定每一个典型职位各报酬要素的工资率，并以此对典型职位再次进行排序；要调查确定典型职位的报酬水平，然后确定每一报酬要素在不同职位中的权重，把总报酬分到各个要素上，然后进行排序；5、把第三

5、，第四步的排序进行比较，两次排序结果不一致的典型职位要剔除掉；6、确定其他职位的薪酬水平。,要素比较法(p270),三、员工薪酬水平的确定,（一）市场薪酬调查解决两个问题：一是了解对手的员工报酬水平是多少；二是针对对手的报酬水平，设定自己的薪酬标准。薪酬调查可以由企业自己调查，也可以由政府的有关机构、行业协会、咨询公司等组织实施。,（二）薪酬调查的实施步骤 确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式并进行调查、整理和分析调查数据1、确定调查目的 调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等等。,2、确定调查范围 调查的范围主要要确定以

6、下问题：（1）需要对哪些企业进行调查？（2）需要对哪些岗位进行调查？（3）需要调查该岗位的哪些内容？,3、选择调查方式进行调查 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。,4、整理和分析调查数据 在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。,（三）薪酬调查中应注意的问题1、在被调查企业自愿的

7、情况下获取薪 酬数据。2、调查的资料要准确3、调查的资料要随时更新,（四）薪酬曲线与薪酬政策线,Y=bX+a,（五）薪酬等级确定1、职位等级划分 原则：能区分职位之间的价值差异2、薪酬区间中值与区间变动幅度确定 区间中值：由处于该等级中间位置的职位的薪酬水平决定的。（把评价的点数带入薪酬曲线方程计算得出）。,薪酬区间：区间最高值区间最低值最高值区间中值（1薪酬浮动率）最低值区间中值（1薪酬浮动率）薪酬浮动率（最高值区间中值）区间中值（区间中值最高值）区间中值,薪酬区间的设计,（六）基本薪酬调整1、整体性调整 原因：物价、市场薪酬、企业政策、企业效益2、个体性调整 原因：职位等级变化、技能、绩效

8、、工作年限,四、员工激励薪酬与福利,（一）员工个人激励薪酬 员工个人激励薪酬是指在员工个人的绩效表现基础上支付的薪酬。是一次性的，当期支付，不计入基础工资，对企业的人工成本不会构成上升压力。,要使员工个人激励计划发挥作用，必须同时具备以下三个条件：员工个人有能力控制达到既定目标的行为和条件。企业支付的报酬与员工达成的目标之间必须建立明确的联系。报酬的数额必须能够足以补偿员工达成目标所付出的努力。具体方法：计件工资制（差额计件制）、工时制（p280）、绩效工资（绩效调薪和绩效奖金的区别）,销售人员激励性报酬计划,1、直接佣金计划：如总额=2%*参照销售额+4%*超过参照标准的销售额问题：1）强调

9、销售额而非利润额2）顾客服务可能被忽视3）在销售淡旺季之间的收入差距波动大，淡季时已获得培训的销售人员流动率高4）销售人员极力想获得让价授权,2、工资佣金联合计划：关键在于控制工资 与佣金之间的比率（比率杠杆）1）恰当的比率可以发挥工资和佣金的优点2）提供了更大的灵活性，有助于帮助企业 实现利润最大化3）除了销售额外，销售人员必须有动力去 实现公司特定的市场营销目标（其他约 束指标）,销售人员激励性报酬计划（续）,产品开发人员的激励性报酬计划,1、与内部技术职称相关的等级工资，提 薪与技术职称提升相关，而与年度无关；2、与项目开发相关的奖励制度；3、专利转让制度（一次性提取、与销售挂 钩按一定

10、年度提取、或采取企业股权置 换方式）等。,中高层管理人员激励计划,1、协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协商（基本年薪）；2、与年度工作业绩、目标达成有关的短期奖励计划（考核年薪）；3、与长期绩效目标有关的长期奖励计划，包括认股期权等（奖励年薪）；4、设立特别福利计划等。,特殊福利计划,1、追加的养老、医疗保险。2、关键经理人的终身险（终身健康计划）3、金色降落伞计划4、内部创业计划5、汽车购买等特殊福利计划,（二）员工集体激励薪酬强调团队合作和整体 1、利润分享计划 超过目标利润的部分在整个企业的全体员工之间进行分配。员工所得到的利润份额与每个员工的基础工资成正比。奖励与个人的工作绩效没有

11、明确的关系。具体形式：现金现付制、递延滚存制、混合制,2、增益分享计划 组织让员工按事先确定的比例分享因本期生产成本或者人工成本的降低等带来的额外收益。利润分享：以利润作为衡量指标 增益分享：除了利润，还可以是生产 水平的提高、成本的下降等 增益分享激励效果更强,3、斯坎隆计划（Scanlon plan)P282 增益分享计划的一种形式 以成本节约的一定比例给员工发放奖金4、鲁卡尔计划（Rucker plan）与斯坎隆计划原理相同 员工分享的比例取决于人工成本在价值增值中的比重5、股票所有权计划 现股计划、期股计划、期权计划（选择）,（三）员工福利间接薪酬 实物、延期支付、灵活、保健 1、福利的内容 国家法定福利：社会保险、公休假、法定假 带薪休假（年休）企业自主福利：补充保险、医疗保健、退休服务,2、福利的管理,调查：提高针对性和资金使用效果规划：福利项目、成本预算、实施计划实施：原则性和灵活性兼顾反馈：发现问题、改进管理质量,3、福利的类型与趋势 附加型弹性福利、核心加选择型弹性福利 弹性支用帐户、福利“套餐”（福利组合）选择型弹性福利（基础组合）福利管理的社会化和货币化,五、案例分析,工资全额浮动为何失灵,