【教学课件】第六章设计组织结构.ppt

《【教学课件】第六章设计组织结构.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【教学课件】第六章设计组织结构.ppt（70页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、第六章設計組織結構,授課老師：楊景傅 博士報告人：9825818 劉汯衛9825836 陳世彬9825841 李東穎9825842 許孝慈,構型理論概念,係由Mintzberg於“Mintzberg on management”一書中所提出不同的企業之所以會成功，並不能說是因為 他們善用了組織中某一種特定屬性所獲致（ex：集權抑或分權）企業要成功，必須要將組織各種不同的屬性 有效的裝配在一起產生關聯，才能發揮綜效，其是一種組合之概念,1960年代前最佳觀點（科層組織）1960年代權變觀點（組織結構視情境而定）現代組合觀點（根據情境，挑選組織屬性）,構型理論OT之發展,構型理論六大基本結構,構型

2、理論七種組織結構,創業型組織（Entrepreneurial Startup）機械型組織（Machine Bureaucracy）專業型組織（Professional Bureaucracy）多角化組織（Diversified Organization）創新型組織（Innovative Organization）使命型組織（Missionary Organization）政治型組織（Polictical Organization）,專業型組織之型態（Professional Bureaucracy）EX:醫院、學校，皆是以裡面的醫師或教授為整體組織最主要的核心,構型理論釋例說明,問題與討論問題

3、一,當組織成長而分化時，功能別的組織結構會產生什麼問題？,功能別組織結構,係指組織中的每一個活動都只能完成整個系統的一個步驟，再由整個系統創造出最終產品（Mintzberg，1983）其運作方式乃是一個牢不可破的連鎖系統，從採購、生產到行銷一氣呵成由於各功能別分別伴演著很重要的角色，是故不能讓其擁有自主權，因而往往採用機械型（Machine Bureaucracy）之結構來做配置,機械型組織,機械型組織之演變,組織成長時之缺失,溝通協調不易本身協調機制的缺失過度的控制導致組織僵化策略型態轉變的困難無法應付多樣化之產品,溝通協調不易,因強調控制而反映出作業核心狹隘的定位部門本位主義產生（重視部門

4、目標更甚於整體目標）對政治遊戲的熱衷大於對顧客的服務熱忱,本身協調機制的缺失,工作標準化,產出標準化,直接監督,本身協調機制的缺失,無法處理非例行性的問題削弱中線經理人的影響過度集權使策略層峰沒有時間思索長期的策略問題,過度的控制導致組織僵化,源自於科學化管理活動人被組織所奴役為達目的不擇手段，忽略了顧客的權益,策略型態轉變的困難,組織越大，面臨的競爭者越多資訊流通不易 1.MIS系統盛行（無法提軟性資料）2.非正式的溝通管道（有違對職權系統的尊 重）,無法應付多樣化之產品,規模越大，所經營的地區，產品也會增多對各地各顧客類別的的服務，無法達到因地、因人而制宜的效果,問題與討論問題二,產品事業

5、部結構與複事業部結構二者間有何不同？,產品事業部結構,定義：係一種將支援功能集中，而能服務不同產品線需求的結構。（GarenthR.Jones,2007）Mintzberg認為副產品和相關產品事業部係屬於一種中度的多角化經營,產品事業部結構,產品事業部結構,複事業部結構,定義：係將支援功能設置在各個功能自足的事業部中的結構。（GarenthR.Jones,2007）此類型就如同Mintzberg所說的企業多角化經營，係屬於一種完全多角化的形式,複事業部結構,產品v.s 複事業部結構,由功能產品複事業部的轉變,完全功能性,副產品形式,相關產品形式,複事業部形式,問題與討論問題三,功能別結構與複事

6、業部結構間有何主要差異？為何公司會從功能別結構轉變為複事業部結構？,多角化組織複事業部組織,Mintzberg對多角化組織結構的定義有以下三點依各種不同的事業部來做市場行銷，並透過中央的行政管理總部將各事業部串連起來由各事業部自主經營自己的企業，但必須受制於績效控制系統其總體結構傾向於機械型結構配置，就像是總部的工具,多角化組織,功能別與複事業部組織構成差異,功能別v.s複事業部組織,功能別轉為複事業部之正面論點（轉變之成因）,分散風險（不要把雞蛋放在同一個籃子上）有效的分配資金提供了經營獨立事業的機會具有應變力的策略配置,功能別轉為複事業部之反面論點,數個獨立事業部V.S數個獨立企業事業部經

7、理人之經驗大於總裁經驗？可能隱瞞破產的警訊結構配置可能抑制策略的主導權,問題與討論問題四,網絡式組織的優缺點是什麼？,網絡組織,定義一：係由不同組織所組成的組織群，這群組織間的活動是以契約與協議而非正式的職權層級來做協調（GarenthR.Jones,2007）定義二：係指一種小型的核心組織，此公司將一些主要的工作交由外面的廠商來處理，而自己負責最重要的一部分（RobbinsCoulter,2000）,網絡組織的相關理論（1/2）,交易成本理論係Coase（1937）所提出，其認為任一組織難以提供營運所需之所有資源，故組織除內部製造成本外，與外部夥伴交易時，尚須進行，談判、簽約、監控等活動，此

8、所消耗的人力、物力即稱為外部的交易成本，一般而言交易成本與內部製造成本呈反向關係。,資源依賴理論係指任一組織難以提供營運所需之所有資源，故需仰賴其他組織之流通資源，才得以生存，因此企業應與其它夥伴維持良好的夥伴關係，另一方面並增強組織專長，提高議價力，以避免資源依賴危機,網絡組織的相關理論（2/2）,網絡組織的種類,Snow、Miles 和Coleman(1992)將網路組織依結構上的不同，分成三種類型。內部型網絡(Internal Network)穩定型網絡(Stable Network)動態型網絡(Dynamic Network),內部型網絡(Internal Network)（1/2）,

9、形成 其企業本身就擁有大多數的特定事業資產，能 夠自行形成一個內部市場，較少委外。優點 可以促使組織的資源效率分配達到最大化。缺點 可能成為總部政策角力之下的犧牲者，如對於 SBU所提供的商品移轉價格，是受到掌控的，因而不能反應出外面市場的價格機能。,內部型網絡(Internal Network)（2/2）,穩定型網絡(Stable Network)（1/2）,形成 典型的穩定型網絡組織會將部份的工作委外 處理，其資產係被供應商所共同擁有，但主 要的部份會集中在某一特定的母公司。優點 由於資產遍及各個供應商，故分攤了其總風險缺點 若遇到經濟不景氣時，核心廠商必須確保並保 護網絡中各供應商的生存

10、，其成本是共同分擔，所以其在運作上也失去了一些彈性。,穩定型網絡(Stable Network)（2/2）,動態型網絡(Dynamic Network)（1/2）,形成 由經紀人根據其本身的專業需求，快速的結合各個具有專長的供應商，而形成的暫時性組織。優點 能夠快速的因應激烈的競爭環境缺點 1.品質風險 2.技術風險 3.專利風險,動態型網絡(Dynamic Network)（2/2）,CASE FOR ANALYSIS,Caterpillar inc.開拓重工,Caterpillar簡介（1/3）,企業名稱：Caterpillar開拓重工母企業國別：美國產業別：重型機械產業主要產品：1.引擎

11、2.機械3.OEM(原始設備製造)解決方案4.發電產品5.技術,Caterpillar簡介（1/3）,Caterpillar的競爭優勢,1.低成本策略。2.全球連線系統。3.便捷的配送管道。4.創業家精神帶動創新。,1.全球186家代理商 之配銷系統。2.優良的售後服務。,1.產品市場：北美1/3，其他地區2/3。2.2005年，銷售收入與收益達363.4億元。,Caterpillar簡介（1/3）,1.全球經濟不景氣、通貨膨脹2.面臨日本競爭者威脅3.投資18億建造現代化工廠 打造未來工廠計畫,1.Fite上任董事長2.功能結構轉為產品團隊結構3.分權決策與跨功能團隊,全球經濟復甦，轉虧為盈

12、,成立策略規劃委員會,國際媒體聚焦Caterpillar對顧客需求反應遲鈍,1.採功能別結構，中央集權2.連續50年獲利，使組織嚴重僵化,問題一,Caterpillar舊組織結構有什麼問題？,1980年以前（1/3）組織結構,課本P171 圖6.1,Caterpillar的功能別結構,1980年以前（2/3）競爭態勢,主要競爭者Komatsu（小松）Kubota（久保田）Hitachi（日立）競爭態勢市場領導地位：精良的產品技術與開發能力。透過獨立經銷商網路，提供客戶服務。營運模式：製造出貨銷售,1980年以前（3/3）組織結構之缺失,小結：使組織只考慮內部需求，忽略外部。,問題二,Fite如

13、何改變Caterpillar的結構，以改善效能？,1980年（1/2）管理困境,小結：突顯製造成本過高。,1980年（2/2）第一階段變革,成本面打造未來工廠（Plant With A Future）：導入電腦整合製造系統（CIM）結構面成立策略規劃委員會（Strategic Planning Committee，SPC）由中階經理人組成委員會建議：1.由顧客角度思考 2.建立責任中心制結構,1990年推動巨輪之手-Fite,Donald V.Fite：1990上任董事長，扮演著Cateroillar組織重大變革的關鍵人物。Fite相關背景：曾在日本待過相當長的時間，注意到日本公司在其組織結構

14、上存有兩大特色。,日本企業組織結構兩大特色,依賴產品部門裡面各種功能人才的團隊合作，一個團隊只負責一個產品。決策模式係採分權方式，決策將由其事業單位成員進行。,組織變革的演進,功能性組織 事業部型組織 多事業部組織 隨著組織變大組織需複雜化（增加階層化、部門化）,責任中心制結構的建立,總管理處的消弭。建立14個產品別部門。將跨功能團隊導入產品事業單位。,新型態組織結構成形,Caterpillar仍集權在研發、採購、及四個支援性服務部門。每一個產品部門中皆擁有類似日式的產品團隊結構。,Product Team Structure(p.183),PTM,Product Division,PTM,P

15、roduct Division,PTM,Product Division,Product Team Structure釋義,Product team structure：一個分工的架構，來自各種功能的專家支援，合併成致力於一種特別產品的需求之產品開發團隊。Product team manager(PTM)：監督從事發展和生產一種產品相關的活動。,創業型決策權,大量分散決策權。高階主管轉為經營單一事業部門。行銷部份在北美及全球市場裡下放銷售上的管理權由總公司到地區的層級。,訂定清楚的衡量指標,每一事業部編制資產負債表及損益表。新轉帳記價制度的建立。,績效以達成事業單位目標為基礎。每位員工依事業單

16、位目標達成率皆可領占年薪7%45%之紅利。高階管理階層訂定長期獎勵辦法，為事業單位訂定短期獎勵辦法。,以目標做為激勵因子,Caterpillar組織變革成果,決策權、資訊、激勵機制和組織結構緊密地合而為一。公司目標明確，充分授權。Caterpillar能夠在市場上採取果決而快速的行動。十五年來持續不墜，證明該公司是一家能快速因應客戶需求、並且決策迅速的企業。,總結,公司的產品需要快速反應顧客需求也需要組織變革來調整組織架構。靈活進行組織架構的更新才能達到永續經營的目標。,參考文獻,管理學第八版，Bobbins，華泰出版社EMBA世界經理文摘，開拓重工改造DNA，232期哈佛商業評論全球中文版，

17、讓經銷商成為你的事業夥伴，2007年1月ROBBINS 管理學八版 林孟彥譯 華泰出版閔茲伯格談管理 初版 上官譯 中天出版組織理論與管理 初版 溫金豐 學貫行銷股份有限公司Daft組織理論與管理 七版 李再長 編譯 華泰初版Snow,C.C.,Miles,R.E.and Coleman,H.J.,“Managing 21st Century Network Organizations,”Organizational Dynamics,Vol.20,Winter 1992,pp.5-20.,Thank You!,授課老師：楊景傅 博士報告人：9825818 劉汯衛9825836 陳世彬9825841 李東穎9825842 許孝慈,ALCOA公司副產品和成品的銷售,汽車和船隻零件,理論基礎影響組織結構的權變因素 1.錢德勒（Chandler）：結構追隨策略，策略追隨環境 2.Robbins,2002：策略、規模、技術、環境不確定性,