【教学课件】第二章供应链管理.ppt

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1、第二章供應鏈管理,本章內容,2.1介紹2.2供應鏈管理與運籌2.3通路結構2.4供應鏈網路結構2.5供應鏈企業流程2.6企業流程鏈2.7供應鏈管理的構成要素2.8供應鏈設計2.9供應鏈管理設計考慮因素2.10 綠色供應鍊管理2.11 供應鏈績效量測2.12 供應鏈再造2.13 實施整合供應鏈管理聚焦臺灣：神達電腦,2.1介紹,何謂供應鏈管理：供應鏈管理是一個企業流程的整合，從原始的製造商提供產品、服務、資訊到最終的使用者。供應鏈管理的定義與運籌管理協會所定義的運籌兩者之間有著許多的差異存在，首先，提供供應鏈管理八個主要關鍵管理的企業流程 顧客關係管理。顧客服務管理。需求管理（demand ma

2、nagement）。預訂履行。製造流程管理。採購。產品開發和商業化。退貨。,美國物流管理協會(2003)對供應鏈管理之定義,供應鏈管理指的是涉及搜源、採購、轉換(生產)、及物流等所有活動的規劃與管理。重要的是供應鏈管理包含與通路夥伴間-可能是供應商、中間商、物流商或顧客-的協調與合作。本質上，供應鏈管理整合了企業內部與企業之間的供應與需求管理。供應鏈管理是一項整合性的功能，它的主要任務是在連結企業之內與企業之間的主要企業功能與企業程序，以形成一堅實、高績效的企業經營模式。它包含了上述所有的物流活動，以及製造作業，同時它驅動了與行銷、銷售、產品設計、財務與資訊科技等程序與活動間的協調。,2.2供

3、應鏈管理與運籌,運籌為全體合作機制與機構化之間的過程供應鏈管理在包括用戶和供應商之外被視為運籌。物流管理協會將運籌表示為供應鏈的一個定位，從原始端指向消費者端 運籌是供應鏈管理的一部分，包含計畫、執行、控制並有效的管理貨品的存貨、服務，以及從原始端到消費者端的資訊連結，這些的目的就是為了符合顧客的需求。（1988年物流管理協會修正了運籌的定義）,供應鏈管理架構,供應鏈管理架構包含三個緊密的相關元素：供應鏈的網路架構、供應鏈的企業流程，以及供應鏈管理構成要素,供應鏈管理架構：要素組成及關鍵決策點,SCM之通路結構,B2C/B2B終端用戶,SCM定義之詮釋,創造獨一且個別化的顧客價值來源,企業內部

4、與外部供需間的有效整合-創新、集中力量、.同步化、競爭力,市場產品、服務與資訊,搜源、採購、轉換(生產)、及物流,行銷、銷售、產品設計、財務與資訊科技,企業自體、通路夥伴,協調與合作,供應鏈管理：整合並管理企業流程,供應鏈網路架構,2.3通路結構,產品生命週期的一項功能、有效的溝通網路、產品特質及（或）公司的規模 巴克林（Bucklin）的通路結構理論：通路的目的就是為了要提供消費者所需要的整合（批量大小、運送時間、市場分散）於最低的成本，消費者藉著購買整合的服務來判定通路結構 為了要達成更有效率的通路結構，一個通路成員的結構將會轉換至其他模式,外包,在供應鏈設計中，外包需納入評估外包是個機會

5、且應該在供應鏈設計與計算供應鏈時被討論。一般來說，配送的角色正在改變e.g.UPS&FedEx 都設有倉儲與存貨,延遲及預測,延遲：由美國巴克林在1965年提出通路結構理論，延遲為通路結構理論的基礎。成本降低的方法有：(1)延遲改變產品在物流流程中的位置，及(2)延遲產品存貨的位置，當風險及不確定成本增加時，產品差異性將會更大 預測：預測與延遲相反，即通路中的成員承擔產品的風險。推測可以經由以下幾點降低行銷成本：(1)大規模經濟型生產；(2)大訂單的處置，藉由減少其訂購程序和運送的成本；(3)降低存貨及相關連性的成本；和(4)降低不確定因素,快速上市壓力,速度可以成為一個競爭優勢 有效時基管理

6、效益如下：更好的互動加強顧客價值。因為短的前置時間而降低存貨。降低複製可能性。經由降低處理及低存貨而改善產品流行性或品質。改善競爭位置。增加互動改變市場需求。改進生產力。,其他影響通路結構因素,技術、文化、社會以及政治因素。實體因素，如：地理、市場大小、生產中心位置、可消費人口數。本地、地位、法律。社會及行為變數。,2.4供應鏈網路結構,公司的主要三個網路結構如下：(1)供應鏈成員，(2)網路的結構大小，和(3)供應鏈間連結的程序類別,供應鏈中的成員,主要成員：在整個企業流程中執行操作或管理活動並有產出給特定市場或顧客的公司 次要成員：僅提供資源、知識、產量或提供給主要成員協助的公司 主要和次

7、要的成員間的關係並不是區分的十分明顯,網路結構規模,水平結構：在供應鏈中階層的數目，有可能是長的供應鏈，包含許多階層，也可能是短的，包含較少的階層 垂直結構：每一階層所包含供應商和消費者的數目 針對公司在水平供應鏈上的相對位置：一間公司可能較靠近供應端，或是較接近消費端，或是在供應鏈的其他位置上,企業流程連結的類型,管理流程連結：主要連結的對象為公司重要的整合與管理。這些連結是在供應鏈上成員之間的合作 監控流程連結：重點放置在焦點公司與其他成員公司間的連結 非管理流程連結：所連結的並非主要焦點公司，或非主要監控的重要資源 非成員流程連結：主要連結非成員間的供應鏈,企業流程連結的類型,當焦點公司

8、有兩個以上的選擇時,2.5供應鏈企業流程,顧客關係管理 顧客服務管理 需求管理 顧客訂單的履行 製造流量管理 採購 產品開發與商業化 退貨,顧客關係管理,找出主要關鍵夥伴：供應鏈管理的第一個步驟在於定義對組織企業來說主要影響的重要顧客。顧客服務團隊對開發出一套夥伴關係來針對主要的顧客，依照這些顧客訂定出一套適合的績效水準 新的顧客介面可以改善彼此間的溝通並對顧客的需求有更佳的預測，藉此而改善顧客的服務水準 顧客服務團隊所追求的是減少需求上的變異。管理者必須去計算出適合該顧客的利益性而給予適當程度的服務水準。,顧客服務管理,單一來源的顧客資訊：顧客服務是一個主要接觸產品與服務的協議，它提供了一個

9、單一的顧客資訊來源。顧客服務藉由介面讓顧客了解到即時資訊與送達時間、產品狀態等。管理在供應鏈管理下的顧客服務是必須上線的，需要即時的提供產品與價格資訊給予顧客來協助他們進行採購的動作。當銷售發生，客服人員必須給予顧客在產品上應用與建議的諮詢服務。,需求管理,流程是關鍵重要因素：基本存貨包含在製品以及運送過程中的產品。存貨對於整個程序來說有很大的變異影響。針對這樣的變異，顧客需求管理便是於管理供應鏈上一個主要的關鍵程序。需求管理流程必須平衡顧客需求與供應商產能。管理需求必須能夠描述出顧客何時需要採購，需要何種產品？一個好的需求管理系統必須使用銷售時點系統並針對主要顧客的資料減少其不確定因素，以便

10、提高整體效益。行銷需求與生產計畫必須在公司內合作並存。因此，當訂單接收時，多資源與路徑的選擇就是將這兩個部分做一個合作的關係。在許多進階的供應鏈系統中，顧客需求與生產量是管理存貨的方式之一。,顧客訂單的履行,主要目標是提供一個不間斷的流程另一個達成有效供應鏈的要素就是如何符合甚至超越顧客需求。為了要完成訂單履行程序必須整合製造、配銷，和運送計畫。其合作夥伴之間需要開發供應鏈成員間的關係，並符合顧客的要求，且降低運送至顧客的成本。這主要的目標在於開發從供應商到顧客間一個完美無瑕的程序。,製造流量管理,滿足需求與製造產能根據預期的需求，製造商生產產品後，把產品當成存貨儲存，有訂單時，再出貨。顧客訂

11、單通常從現有存貨出貨，以後再生產以補存貨。根據市場的改變，製造程序必須彈性的做出反應，生產的優先順序根據需求送達時間。管理這個大量的客製化產品與小批量產品的一個重要因素在於管理者是否能夠將成本降低。這必須從再造程序，改變產品設計，組裝產品順序等著手。,採購,對供應商而言，如何運用策略計畫給予製造商開發新的產品是很重要的。在這個部分，供應商對整體組織來說是很重要的。當公司的作業延伸到全球，資源就必須做全球化的管理。產品少量多樣化之後，原物料如何能適時適量的提供給製造商生產，既不致於停工待料，亦不會過量存貨而導致資金周轉不靈，同時採購的成本要如何降低？目前採購的開發朝向快速溝通反應機制，如：電子資

12、料交換及網際網路，來達到快速反應需求。這個快速溝通的工具提供採購上降低成本與時間的一個方法。藉此，採購者可以將注意力放在管理供應商及訂單的計畫上。,產品開發與商業化,顧客及供應商必須整合入產品開發流程中對公司來說，新產品的開發與誕生是關係到公司是否能繼續生存下去的一個重要指標。為了降低產品上市的時間，將顧客與供應商整合進產品的開發程序是必要的。當產品生命週期變短時，一個新產品能在短時間成功的開發對組織來說是具有競爭力的。針對產品開發與商業化（commercialization）流程，管理者必須注意的有：整合顧客關係管理（customer relationship management）並清楚明

13、白顧客要與不要的產品為何。採購方面選擇結合物料與供應商。開發產品科技於製造流程中，來達到可製造性並整合進入最佳供應鏈流程中。,退貨,產品退貨通路不佳，可以摧毀一個品牌，甚至一家公司。對組織而言，管理退貨通路可以提供競爭優勢於供應鏈中。在產品設計及產品測試時，即應考慮到回收的問題。詳細的測試可在產品上市前發現潛在的問題，而在產品設計時加入諸如內建的追蹤機制，則可使回收更為容易。,企業流程的功能,開發顧客需求的產品。提供一個有效率的處理機制。針對顧客的需求持續的改進與更新。開發出一套彈性製造系統並針對市場需求做出快速反應。管理供應商夥伴關係持續改進。準確地滿足顧客訂單。將產品返回的需求時間最小化。

14、,2.6企業流程鏈,每個公司都會涉入供應鏈關係中在供應鏈結構活動中，公司所欠缺的是如何保有相同一致性兩個最常被定義的程序為訂單履行與產品開發成功的供應鏈管理要素之一為將公司內部的活動合作分工 內部合作是成功的供應鍊管理不可或缺的要素,供應鏈管理：剖面圖,2.7供應鏈管理的構成要素,供應鏈管理的主要元件計劃及控制方法。工作流程與活動結構。組織結構。通訊與資訊流動設施結構。產品流動設施結構。管理方法。強而有力的領導結構。風險與報酬分享。文化與態度。,供應鏈管理：基本管理的組成,計劃及控制方法,規劃及控制方法是一個組織於供應鏈中移動至設定方向的主要方法之一。不同的元件在不同的供應鏈週期上所強調的均不

15、相同，但計畫控制方法卻是一個衡量供應鏈是否成功的重要績效指標。,工作流程與活動結構,工作流程與活動結構指的就是每間公司所要執行的任務與活動。利用程序整合層級可以來量測組織架構為何。在許多的文獻中提及工作結構亦即是一個重要的元件,組織結構,組織結構可以視為在供應鏈中個別的公司。組織結構會隨著整體的公司的變化做改變，也因為如此供應鏈需要做整合改變。,通訊與資訊流動設施結構,對供應鏈來說，資訊的時效性對整體的效應來說有很大的影響。也因為如此，通訊與資訊流動設施結構會是第一個需要整合在供應鏈中的一個部分,產品流動設施結構,產品流動設施結構包含資源、製造、配送等結構。對於供應鏈來說，能降低存貨，所使用的

16、倉儲也會因此減少。雖然存貨對於系統來說是需要的，但如何降低在製品的數量，來提升供應鏈的效率是必要的,管理方法,管理方法包含合作的哲學與管理技術。如何由高至低組織結構中取得平衡是一件非常困難的整合作業。管理的好壞亦會影響到供應鏈成員間每日的操作與應對,強而有力的領導結構,強而有力的領導可以帶領一間公司往對的方向前進。對許多目前在供應鏈案例中可以發現，多數公司在實行供應鏈管理往往都會出現一至二位領導者帶領大家一同努力,風險與報酬分享,對供應鏈的成員來說，要有利益共享、風險平攤的觀念存在,文化與態度,文化方面亦包含員工價值觀，對公司管理的態度,管理構成分為兩大類,第一個部分為實體技術元件，包含可看見

17、、較明確、可以測量的，以及容易改變的元件。第二個部分為管理行為方向的元件。這些元件較不明確與可見,2.8供應鏈設計,多數的供應鏈並沒有良好的設計供應鏈策略必須做全盤的考慮。供應鏈績效指標包含許多方向，市場涵蓋範圍、銷售與服務、銷售量、獲利性、存貨周轉率、投資報酬率等,供應鏈設計流程步驟,建立供應鏈目標。規劃供應鏈策略。描述供應鏈結構選項。評估供應鏈結構選項。選擇供應鏈結構選項。針對個別供應鏈成員描述其選項。評估並選擇個別的供應鏈成員。量測並評估供應鏈績效。當績效目標未完成評估其他的供應鏈選項。,製造商的觀點,對製造上來說，並非全部的產品經由直接的銷售都可以獲得最大的利益，有時候部分產品的銷售方

18、式並非如此。舉例來說，一些製造公司，會增加其批發商或是在特定的地區販售，這樣的原因在於這樣的產品需要更多的顧客服務,批發商的觀點,批發商的存在讓時間、空間的效用更為提升。為什麼批發商能夠提供一個這麼有經濟效益的方法？原因在於大量散裝（bulk）集貨區。這個區域包含許多各式各樣的貨品，提供更具經濟的模式給零售商或是其他顧客,零售商的觀點,零售商之所以存在是因為它們能夠提供顧客各式各樣的貨品，然而顧客的忠誠度來自於對產品的熱衷、售後服務的好壞、價格的高低影響。對於零售商來說，財力規模的大小亦會影響到供應鏈成員之間的程度關係。,2.9供應鏈管理設計考慮因素,在供應鏈管理設計考慮因素中我們所要考慮的因

19、素包含有：市場涵蓋目標、產品特性、顧客服務目標三大類。,市場涵蓋目標,為了要建立市場涵蓋目標，管理者必須考慮到消費者購買行為、銷售方式、供應鏈結構與成功必須的控制程度 消費者購買行為：為了設計出供應鏈能夠實行的更有效益與效率，整體購買者的區塊要能夠清楚的描述出來。這樣的分析讓設計者能夠知道每個不同區塊的消費者需求，來達到市場的目標,銷售方式。一般典型的銷售方式可分為以下三種：密集式配送。選擇式配送。獨家式配送。供應鏈結構。當我們選擇供應鏈成員，有些因素是必須考慮的：(1)財務狀況，(2)潛力，(3)連結程序的能力，(4)企業成長能力，和(5)僅能選擇其中一樣供應鏈方式。控管。公司必須針對產品品

20、質與售後服務做長時間控管，以維護產品的可獲性。,產品特性,產品特性是供應鏈設計中主要考慮的部分，我們提供九個特性供設計者參考：(1)產品價值，(2)產品技術性，(3)市場接受度，(4)可替代程度，(5)產品體積，(6)產品腐敗性，(7)市場集中程度，(8)季節性（seasonality），(9)產品線寬度與深度（width and depth of product line）。,產品價值,當產品具有高單位價值成本時，相對而言就會有高的存貨成本。因此，高價值的產品通常需要較短的供應鏈以便降低存貨投資。然而，一般來說，密集式配送通常適用於低價值產品。產品價值通常會影響到存貨的持有成本與附加有利運送

21、條件。例如，高價值流行性的產品，其運送方式將會藉由空運的方式來降低運送中的存貨持有成本。,產品技術性,高科技的產品通常需要貯存一些零組件以備維修。高科技產品包括家用電腦、高級影音設備等。一般來說，這些產品通常以選擇式或獨家式的直接通路配送居多,市場接受度,一個知名的製造商推出新產品，並用心設計產品的包裝，強力放送新產品資訊給消費大眾，當產品的接受度提高時，批發商與零售商將會更樂意買入這些產品。但當產品的市場接受度及品牌的知名度低時，就必須靠著強而有力的配送手法來挽救。,可替代程度,產品的可替代性與品牌忠誠度有很緊密的關連性。當產品的忠誠度低時，很容易被其他同性質的產品取代。因此，生產者如何提高

22、產品的不可取代性，就是一門學問。,產品體積,一般來說，低價值高重量的產品通常被限制在一個地區生產。這些產品通常需要一些特殊的物料處理方法。也許利用卡車、火車等來降低單位成本的運輸費用。,產品腐敗性,產品腐敗性指的就是產品會隨著時間的變化，而在產品的實體品質上有改變。腐敗性的產品在供應鏈上的移動需要非常快速以便降低潛在的存貨損失。,市場集中程度,當市場集中在某一個特定地區時，愈短的供應鏈會有一個更有利且有效的方法。當市場專注變得較為分散時，一些專業的中間商是必須的，這些中間商利用大批量來做有效的利用。,季節性,對某些產品來說，一年四季中會有些特定的日子銷售的特別好，如聖誕節前後的玩具銷售。因此在

23、這個特定時間來臨前，必須儲備相當的存貨以因應消費者採購。,產品線寬度與深度,產品線的寬度與深度也會影響到供應鏈的設計。一間公司的產品雖然都是低價值的產品，但卻可以利用直接通路配合密集式配送來販售它的產品，利用產品多樣式、薄利多銷的觀念來達到獲取利益的目的。,顧客服務目標,量測顧客服務量測的指標如下：(1)可獲得性水準，(2)顧客訂購的週期，和(3)銷售員與顧客間的溝通,可獲得性水準,衡量顧客服務的重要方式為當下一個訂單後，其存貨的可獲得性。這個方式反映出顧客眼中的服務水準為何。最佳的顧客服務對可獲得性這方面非常重視,顧客訂購的週期,訂購週期指的是當顧客下訂單後至收到貨品前的時間。對許多顧客來說

24、，當然是希望能在愈短的時間就能取貨，但對公司而言就必須有較高的存貨水準來應付這樣的需求，但往往訂購週期這個變數在供應鏈上是很不固定的,銷售員與顧客間的溝通,溝通指的是公司在供應鏈上對資訊了解的程度。如目前的訂購狀況、訂單追蹤、訂單確認、退貨狀況、產品是否短缺、產品基本需求。在供應鏈設計中，成員之間的溝通良好也是一個很重要的因素,2.10綠色供應鏈管理,綠色供應鏈廣義上指的是要求供應商其產品與環境相關的管理，亦即將環保原則納入供應商管理機制中，其目的是讓本身的產品更具有環保概念，提升市場的競爭力 由於對綠色產品的需求日增，已沿著全球供應網絡迅速擴大，產生了漣漪效果。其中所影響的層面非常廣，例如：

25、產品生命週期影響、加值作業生命週期、環境影響下對產業結構影響及組織的績效衡量、等,產品生命週期影響,舊式的產品生命週期一共分為四個階段：萌芽期、成長期、成熟期、和衰退期。就綠色供應鏈的角度出發，在設計階段就將環境因素和預防污染的措施納入產品設計之中，將環境性能做為產品的設計目標和出發點，力求使產品對環境的影響為最小。對工業設計而言，綠色設計的中心思想為生命週期設計，或是綠色生命週期設計，其設計要點不僅在於如何回收既有的廢物，更重要的是要讓設計師在概念形成前，便考慮到未來所開發產品，其在生命週期的每一個階段，可能對環境所造成的衝擊，進而減少環境衝擊角度去設計產品。也就是在綠色生命週期中的每一階段

26、皆可能有資源輸入及輸出，因此產品設計者應該在產品設計時，就要考量到各個階段的環保效應，同時將生命週期末端與開端加以連結，盡可能透過再利用或回收再生的方式，使廢棄物質可以完全回收與在利用成為新產品，並且降低使用有毒物質及稀少資源，以增加能源效率。,加值作業生命週期,典型的產品生命週期包含採購、生產、配送、逆向物流等四個主要的元素。通常我們也把包裝當成另一個元素加入產品生命週期來討論。綠色採購的實際運作可以藉由對供應商的原物料、零件或產品限制，來減少有害物質產生。供應商的選擇也是一個重要的決定，倘若供應商已擁有ISO 14000的認證通過，這樣的供應商應優先考慮。目前綠色採購面臨到涉及相關環保標準

27、或是技術標準的檢驗與認證問題，特別是在各國環保標準不見得統一的情況下，如何掌握相關的標準並做好檢驗工作，就是一個關鍵。生產程序對綠色供應鏈來說也是有多方面的影響，其中包含流程中是否使用合格材料進行加工，或是這樣的流程是否可以預防更多不必要的浪費。,加值作業生命週期,配送與運輸作業網路也是影響綠色供應鏈的其中原因之一，其中包含暢貨中心的位置設置、運輸模式選擇、控制系統、及時化政策使用，正逆物流的使用都會影響到綠色供應鏈。這邊逆向物流所強調在於可以回收及可以再利用的產品返回，這些程序裡包含蒐集點、運送方式、整合都是必須考慮進去的。針對包裝來說對整體的加值作業生命週期亦有相當大的影響，採取易回收的包

28、裝可以節省成本並達到綠色供應鏈的要求，提高外包裝可重複使用率除了可以有利物流通路的運行，更可以因此而降低包裝原物料的使用。,環境影響下對產業結構影響,綠色設計的核心是4R，即減量化（reduce）、回收（recycle）、重複使用（reuse）、重新製造（remanufacture），重點不僅要減少物質和能源的消耗，減少有害物質的排放，而且要使產品及每個零件均能夠分類回收並再生利用。由下頁圖表2-8表可以概略介紹環境影響下產品結構的相關性。圖表2-8所表示是一個典型的單一組織，從原物料開始到消費端，每一個步驟都可以將綠色供應鏈的觀念融入，達到資源再利用，提升整體供應鏈的效益。,環境影響下產品結

29、構的相關性,組織的績效衡量,為了達成這樣的決策架構，績效的量測是必須的。這些量測的指標包含成本、品質、時間以及彈性。一般來說，績效量測的基礎很少以環境這個因素出發，但是對於綠色供應鏈來說，時間及彈性的指標也許會比成本這個指標來的重要。,綠色供應鏈的選擇方案,改善供應鏈績效的變數，這些變數包含技術、流程、組織特性等 一個可以選擇方案：全面品質管理運動（TQM）ISO 14000的認證 資訊系統，如：電子資料交換,建構永續的綠色供應鏈友達光電,全球前三、台灣第一大的薄膜電晶體液晶顯示器(TFT-LCD)設計、研發及製造公司友達光電原名為達碁科技，成立於1996年8月，2001年與聯友光電合併後更名

30、為友達光電，2006年再度與廣輝電子合併。友達經過與兩家公司的合併，大尺寸面板全球市佔率超過20%，六代線總產能成為全球第一。友達光電亦是全球第一家於紐約證交所(NYSE)股票公開上市之TFT-LCD製造公司。,友達光電系列產品,涵蓋1.5吋至65吋TFT-LCD面板，應用領域包含桌上型顯示器、筆記型電腦、液晶電視、車用顯示器、工業用電腦、數位相機、數位攝錄機、手持DVD、掌上遊戲機、手機等全系列應用，亦是全球少數供應大、中、小完整尺寸產品線之廠商。大尺寸TFT-LCD面板之全球市佔率達20.3%，位居全球第一；其中桌上型顯示器應用市佔率居世界第二、筆記型電腦居世界第三、電視應用面板排名世界第

31、一。在中小尺寸面板方面，數位相機全球市佔率居世界第三、數位攝錄機居世界第二，一般AV應用排名全球第二。2007年友達光電創造了新台幣4,802億的營業額，現全球員工人數超過43,000人，分佈於台灣、美國、日本、韓國、新加坡、荷蘭及中國等世界營運據點。,友達光電技術研發,友達除了佈局全球市場，更深耕於技術與研發。2002年11月成立之友達科技中心，是國內最大之光電研發中心，研發技術包括TFT-LCD與LTPS等顯示技術，2005年底友達科技中心更前進中科，成為中台灣的第一座高科技研發基地。友達光電投入研究發展之經費居國內光電之首，研發專利成果豐碩。據美國商業專利資料庫報告，友達名列2004年美

32、國專利成長速度最快的十大公司，以成長率98%名列第五；而台灣商業週刊公佈2006年之台灣專利100強，友達亦排名第六。,企業社會責任,當企業社會責任(Corporate Social Responsibility，簡稱CSR)在全球各地如火如荼的發燒蔓延時，正意味著CSR已成為在企業營運領域中前所未有的重要議題。身為國際領導的TFT-LCD製造商，友達光電深深覺得：我們的成功與地位不僅建立在傑出的財務績效上，更取決於我們投身於環保與社會方面的努力。為實現對環境與社會責任的承諾，將CSR融合於營運策略中，包含公司政策、內部營運管理模式、各種執行程序及教育訓練規劃等。並且經由在綠色生產、環境保護及

33、社會參與等方面的努力，堅守對社會的承諾永續發展，藉以提升企業文化、提高工作環境品質，並努力使客戶達到最大利益。,友達光電綠色生產,在2006年期間，領先導入全面的綠色稽核，範圍涵蓋了管理系統、產品及製程，友達光電的綠色生產觀念亦含括研發與製造階段。在溫室氣體減量方面，友達光電在台灣及大陸地區的七個廠區全部通過ISO 14064-1認證，成為全球第一家通過認證的TFT-LCD製造商。在廢棄物減量部分，如廢溶劑，首要之務即是與供應商合作，經由純化過程重新導回製程中再使用。或者，亦可作為其他產品的原料。友達光電於2007年首度發行企業社會責任報告書。希望藉此有效率的溝通方式，得以向利害關係者呈現友達

34、光電在企業社會責任上的努力與成就。,友達綠色承諾七大範疇,2.11供應鏈績效量測,在文獻中，探討供應鏈績效量測文章數較少的原因在於：量測供應鏈績效的方式較為困難。部分的績效指標不容易去量化，很難從中去建立一個一般的績效標準。不同的供應鏈因為有其不同的標準而難以比較。,有效評估供應鏈結構,衡量供應鏈績效的一個方法是就是公司對於最終使用者的目標是否符合？這個應該包含產品可獲得性，顧客服務，以及品牌的效力。接下來，必須分析供應鏈結構來描述彼此合作間的策略是否執行順利成功？量測的項目包含顧客周轉率、競爭強度、其他相關連因素。其他一些潛藏的量化因素包含單位物流成本、訂購時間、總存貨時間等。管理者必須設定

35、一個目標並給予個別成員一個量測的方式，係用這些方式量測整體供應鏈績效，並從中找出潛在問題,資訊科技的協助可以增加供應鏈的效率,成員間能利用資訊技術的影響，便能提高整體供應鏈的效益與效力。當資訊能夠共享時，公司能夠對：(1)提升顧客服務水準，(2)降低存貨，(3)快速蒐集，(4)降低運送成本，(5)降低倉儲成本，(6)改善現金流，和(7)提高報酬等有所改變與影響。因此，供應鏈的決策制訂必須從整體系統觀點出發，來獲得最大的利益。,物流管理內容與物流系統中的成本權衡,2.12供應鏈再造,為了符合顧客的要求，供應鏈再造是一個主要的關鍵流程。從最基本的企業流程去重新思考、設計。這些量測的指標包含：成本、

36、品質、速度等。而再造的過程並非隨意地改善。以下三個典型開發階段可供參考：發現事實。定義範圍以供重新設定企業流程。啟發改善。,供應鏈管理流程再造之流程圖,2.13實施整合供應鏈管理,實施整合供應鏈管理並且需將其焦點從組織的功能延伸到流程來看。圖表2-11說明在傳統組織的六大功能中，每個功能都包含七個主要流程。由圖形可以觀察出在不同的企業流程下，每一個功能所提供的資訊均不相同，將焦點放在整體的流程上，我們必須將每個功能所提供的資訊做一個統整。外包的風氣與日劇增，也因此而加速了供應鏈整合的速度。當組織有愈來愈多比率是依靠供應商時，彼此間的團隊與合作就顯得是一個重要的關鍵決策。任何一家公司都會擁有屬於

37、獨立的供應鏈管理，成功的供應鏈管理需要以下四點的協助：傑出領導與勇於改變。了解需要改變的程度為何。對供應鏈的願景與主要程序有一定的共識。所承諾的資源與協助能符合設計的目標。,供應鏈管理的實施,聚焦臺灣：神達電腦,神達電腦成立於民國71年12月，以生產個人電腦產品、伺服器產品、行動通訊產品等為主，生產基地含跨全球各地，包含美、英、德、比利時、日本、中國大陸。因為生產布局全球，其運籌營運模式為（IDMS）：創新（innovation）設計（design）製造（manufacture）服務（service）,企業小檔案,設立日期：中華民國七十一年十二月八日員工人數：全球員工數超過12,400人企業總

38、部：台灣三大核心業務：,海外據點：遍佈美、英、德、比利時、日本、中國大陸生產據點,神達經營理念,以最快的速度創造更多的附加價值，共同的經營理念為（3V）：速度、價值，和洞悉力。速度（velocity）：掌握速度與成本是企業面對微利時代來臨的第一要務，如此才能面對快速變遷的營運環境。價值（value）：企業不但要開發出本身的核心能力，還必須規劃一套長遠的營運模式，致力於公司內部流程的改善作業、外部良好企業形象的建立，以及公司治理的推動，並提供所服務的顧客最具競爭力的產品價格、良好的資訊架構及溝通介面，以創造出公司應有的（投資、競爭）價值。洞悉力（visibility）：企業必須對所處環境有所因應

39、、必須預見各種可能的狀況事先規劃。洞悉力的概念及形成包括：知識整合的能力、風險管理，與外界環境的連結與互動，及經驗的累積與所受的訓練，進而掌握所屬產業的趨勢動態。,核心能力,一個企業能長久發展、再創營運高峰，建立本身的核心競爭力是相當重要的。神達為了能達到IDMS(Innovation,Design,Manufacture,Service)整合服務提供者的目標，多年來不斷規劃、布建相關系統架構，如今，不論是對外和上下游供應商之間的供應鏈管理、企業內部知識累積傳遞的知識管理、內外訊息傳遞的平台WIS、輔助設計及製造的系統PLM(Product Lifecycle Management)等，都已獲

40、致相當良好的成效，成為神達近年來快速成長的重要助力。,政府於1999年開始推行一連串供應鏈電子化（ABCDE）的計畫,A計畫：國內系統廠商和國際大廠顧客間的電子供應鏈計畫。B計畫：國內系統廠商和上游國內零組件供應商的電子供應鏈計畫。C計畫：國內銀行與體系供應鏈金流整合計畫。D計畫：國內系統廠商和物流業者協同運籌計畫。E計畫：國內系統廠商和上下游廠商協同設計計畫。,神達的ABCDE計畫,神達營運模式(IDMS),神達將創新(Innovation)的概念融入產品設計中，提供客戶最多樣、最符合市場趨勢的產品及服務。服務的範圍從設計(Design)垂直整合製造(Vertical Integrated

41、Manufacture)海外組裝(BTO，Build-to-Order；CTO，Configuration-to-Order)運送(Delivery)維修(Service)，配合神達的全球運籌架構，建構最具競爭力的產品組合，提供客戶一站購足(One-Stop Shopping)的完整解決方案(Total Solution)。,核心能力/知識管理,隨著電子業的蓬勃發展，一個全新的電子產品，其生命週期已由最早的二至三年，逐步縮短到僅有四個月的時間，再加上目前ODM、OEM代工產業已進入微利時代，毛利大幅萎縮，不論是研發或製造，對於經營品牌或是主打代工業務的廠商來說，都是嚴酷的考驗。企業核心競爭力必

42、須不斷提升，同時把國際大廠的下單風險，轉嫁到零件供應商或整個供應鏈之上，這時知識的累積、流通與再創造就成了相當重要的一環。神達希望將各部門的知識和資訊能更加透明化，與所有的員工充分分享。凡是屬於長期的、企業發展所必備的知識，就必須強迫傳承下來，讓其他的員工可以再做發揮，形成社群的力量，讓知識再創造。,除了內部需求之外，神達也希望在短期內能把這些know-how複製到中國大陸及全球各個據點，同時將建立起e-learning的互動式學習模式，寬頻時代讓神達利用網路串聯不同國家的營運，而垂直及平行整合也是神達的全球策略。,垂直整合策略：以神達為主軸，搭配聯成化學科技提供的化學材料做為垂直整合的上游，

43、發展出主機板、元組件之製造、及桌上型及筆記型電腦產品。平行整合策略：由聯強國際的物流及通路搭配神通電腦的電子商務，發展出結合虛擬及實體的電子商務交易平台，以最快捷及以客戶需求為導向的服務，發展出所謂的由設計到製造的D2D(Design to Delivery)及Internet-based之交易模式及售後服務。,環境安全&衛生政策宣言,神達電腦為一提供個人電腦/伺服器產品含工作站、伺服器及儲存裝置與行動通訊之領導公司，針對歐盟環保訴求，神達配合WEEE(廢電機電子指令)，注重環境化設計，配合回收、拆解、再生輸入產品設計，如能源供應設計(使用ACPI配合作業系統,達到省電功能/採用低功率之CPU

44、/使用模組式設計/配合IPMI相關軟體,將資源執行最佳化管理)；而RoHS(危害物質禁用指令)，針對有害管制物質Pb、Cd、Hg、Cr6+、PBB、PBDE等，MiTAC於綠色產品管理展開要求重點，導入設計開發審查/供應商管理/材料承認，架構內部Green Product綠色產品入口網站及建置SOP運作並展開組織策略定期審核活動進度；,溫室氣體減量管理，可分成製程能源效率、物流耗能改善以及節能產品設計。在製程能源效率方面，透過GHG的盤查活動，定期檢視內部相關製造設備的耗能狀況，以提昇製程的能源使用效率；在物流耗能改善方面，透過產品與包裝減量設計，推動環保物流活動，提高運輸效率，以減少二氧化碳的排放量；在節能產品設計方面，經由各耗能單元的最佳化設計，提昇產品在各種運作模式的節能表現。,神達公司過去與現在經營管理模式比較,