【教学课件】第九章组织设计.ppt

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1、第九章 组织设计,第一节 组织与组织设计第二节 组织的部门化第三节 组织的层级化,子贱的故事,孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使得那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去做，所以十分辛苦，而我却是借助别人的力量来完成任务。”,现代企业中的领导人，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，管这管那，从来不放心把一件事交给下人去做，这样，使得他整天忙忙碌碌不说，还会被公司大小事务搞得焦头烂额。其

2、实，一个公司的领导人，应该是子贱二世，正确利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队成熟起来，同时也能减轻管理者自己的负担。管理者，要管理头管脚（指人和资源），但不能从头管到脚）。,试回答下述问题：（1）子贱的故事说明了一个什么道理？（2）你认为子贱是否是一个优秀的管理者。在现代社会他会成为优秀的企业家吗？如果不能，说明你的理由。,组织的两种含义,一是泛指各种各样的社团、企事业单位，它是人们进行合作活动的必要条件；二是指管理学上组织的含义，即按照一定的目的和程序组成的一种权责结构。,An organization is a systematic structure of people to

3、 accomplish some distinct purpose.,组织工作的步骤,确定组织目标；对目标进行分解，拟定派生目标；确认为实现目标所必需的各项业务工作并加以分类；根据可利用的人力、物力以及利用它们的最好方法来划分各种工作，由此形成部门；,将进行业务活动所必需的职权授予各部门的负责人，由此形成职务说明书，规定职务的职责与权限；通过职权和信息系统，把各部门的业务活动上下左右紧密地联系起业。通过反映组织内各机构、岗位、上下左右联系的组织系统图，来达到对组织的整体认识。,概述,组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的

4、组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献组织设计涉及两个方面的工作内容：横向的管理部门设计纵向的管理层级设计,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化思考题,9,组织设计的必要性分析,组织设计的概念：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组织设计的问题现代化的大型组织需要进行细致的组织设计管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作,组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题,10,组织设计的必要性分析

5、（续）,组织设计的目的：通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现,组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题,11,组织设计的任务和原则,组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、

6、技术和信息所作的制度性安排组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述,组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题,12,组织设计的任务和原则（续）,为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作职能与职务的分析与设计部门设计层级设计,组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题,13,例：系统示意图,14,组织设计的任务和原则（续）,组织设计过程中应遵循的基本原则：,组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层

7、级化思考题,15,组织设计的影响因素,（一）环境的影响环境包括一般环境和特定环境两部分组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性：对传统的职位和职能部门进行相应的调整根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构通过加强计划和对环境的预测减少不确定性通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性,组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题,16,组织设计的影响因素（续）,（二）战略的影响战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方

8、法战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段单一组织结构地区开拓阶段建立职能部门纵向联合发展阶段建立职能结构产品多样化阶段建立产品型组织结构,组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题,17,组织设计的影响因素（续）,梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型：防御者型高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动探险者型柔性、分权化的组织结构分析者型一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业；另一方

9、面，需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构反应者型这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力,组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题,18,组织设计的影响因素（续）,（三）技术的影响技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术(unitproduction)大批量生产技术(mass production)流程生产技术(process production),组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级

10、化思考题,19,研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关,组织设计的影响因素（续）,组织结构特性与技术类型的关系：,组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题,20,组织设计的影响因素（续）,（四）组织规模与生命周期的影响 大型组织与小型组织在组织上的区别：规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率 组织生命周期各个阶段的特点：创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化集合阶段：偏重于集权制、欠规范规范化阶段：呈现官僚制特征精细阶段：僵化、衰退,组织与组织设计组织设计的必要

11、性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题,21,组织设计的部门化,组织设计任务的实质？按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。组织的部门化？按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,22,组织设计的部门化（续）,组织部门化应遵循以下基本原则：因事设职和因人设职相结合的原则分工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则,组织与组织

12、设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,23,组织设计的部门化（续）,（一）职能部门化概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,24,组织设计的部门化（续）,优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现缺点：不利于开拓远区市场或

13、按照目标顾客的需求组织分工可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,25,组织设计的部门化（续）,（二）产品或服务部门化概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,26,组织设计的部门化（续）,优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于比较不同部门对企业的贡献有助于

14、决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,27,组织设计的部门化（续）,（三）地域部门化概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组

15、织的层级化思考题,28,组织设计的部门化（续）,优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,29,组织设计的部门化（续）,（四）顾客部门化概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分

16、组织的业务活动,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,30,组织设计的部门化（续）,（五）流程部门化概念：按照工作或业务流程来组织业务活动,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,31,组织设计的部门化（续）,（六）矩阵型结构概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型

17、结构应该是一种理想的组织形式,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,32,组织设计的部门化（续）,矩阵式组织结构示意图：,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,33,组织设计的部门化（续）,（七）动态网络型结构概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式,组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,34,网络型组织结构是利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型

18、的组织机构。网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的组织设计，它使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。,采用网络型结构的组织，他们所做的就是通过公司内联网和公司外互联网，创设一个物理和契约关系网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。由于网络型企业组织的大部分活动都是

19、外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。,该网络组织结构的核心是一个小规模的经理小组，他们的工作是直接监督公司内部开展的各项活动，并协调同其他制造、分销和执行网络组织的其他重要职能的外部机构之间的关系。图中的虚线代表这种合同关系。从本质上讲，网络型组织结构的管理者将大部分时间都花在协调和控制这些外部关系上。,网络型组织结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在这一结构中的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶

20、属关系，只是通过相对松散的契约（正式的协议契约书）纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。,网络型组织结构极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃：一是降低管理成本；提高管理效益。二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；三是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。缺点：网络型组织结构需要科技与外部环境的支持。,网络型组织结构并不是对所有的企业都适用的，它比较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。,组织的层级化,组织层级化的概念：指组织在纵向结构设计中需要确定层

21、级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题,41,组织的层级化与管理幅度,管理幅度与组织层级的互动：,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理幅度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题,42,组织的层级化与管理幅度（续）,管理幅度设计的影响因素：,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思

22、考题,43,韦尔奇对通用电器公司的改造当韦尔奇与八十年代初接手通用电气时，美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下不断衰落，例如钢材、纺织、造船、家电、汽车。韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等。在日本、德国等的竞争面前束手无策、节节败退。为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。,韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减重叠机构。当时，全公司共有40多万职工，其中又“经理”头衔的就达2.

23、5万人，高层经理500多人，仅副总裁就有130人。公司的管理层次就有12层，工资级别多达29级。韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工减为27万人。有人称他为“中子弹韦尔奇”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过，这个比喻并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次。这样，原来高耸的金字塔结构一下子变成了低平而结实的扁平结构。,现在，通用电气共有13个事业部，每个事业部都有特定的生产经营领域，如照明、电力设备、工程塑料、发动机等等。公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某些方面又高度民主集中化。除了

24、金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，而全部同意在通用电气的名下，都同属一个法人企业。这与其他很多大公司不一样。另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司的统一帐户上，既不能有“利润留存”，也不参与公司进行“利润分成”。,各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。通用电气的这样一来资金上的高度民主集中的体制至少有两大好处：一是可以减少应纳税额；一是可以集中大量资金用于发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目。有人问韦尔奇，在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好？他说最好是二者的结合，即决策前应该广泛征求意

25、见，但决策时必须一个人说了算。,思考题:,韦尔奇通用公司组织模式的变革有怎样的特点？组织结构或管理模式的转变对提升企业的核心竞争力有怎样的作用?韦尔奇的个人魅力是什么？,通用的组织结构创新,1916年，随着联合汽车公司并入“通用”，阿尔弗雷德斯隆出任通用副总裁。一段时间后，他发现通用管理上存在的问题，先后写了三份分析通用内部管理弱点的报告。但是，总裁杜兰特只是赞赏，却不予采纳。到了19201921年的经济危机期间，“通用”在经济管理上的问题彻底暴露出来了。公司危机四伏，摇摇欲坠。这时杜兰特引咎辞职，皮埃尔杜邦兼任总经理。斯隆在他的支持下，开始了改革的进程，而且一直持续了十年。,斯隆分析了通用公

26、司的弊病，指出公司过去将领导权集中在少数高级领导人身上，他们事无巨细，大包大揽，反而事与愿违，造成了公司各部门失去控制的局面。他认为，大公司较为完善的组织管理体制，应以集中管理与分散经营二者之间的直线管理为基础。只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡，把两者的优点结合起来，才能获得最好成绩的效果。根据这一思想，斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划，并第一次提出了事业部制的概念。,1920年12月30日，斯隆的计划得到了公司董事会的一致同意，次年1月3日，开始在通用推行。斯隆改组了通用汽车公司，将管理部门分成参谋部和前线工作部（前者是在总部进行工作，后者负责各个方面的经营活动）的做法很为大

27、家熟悉，这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经形成。现代军队，特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式，许多概念同时在工业公司里获得发展。斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里,斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构，他废除了杜兰特的许多附属机构，将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。这种战略现在人们已经熟悉，但在当时是第一流的主意并且出色地执行了。多年后斯隆这样说明：我们的产品品种是有缺陷的，通用汽车生产一系列不同的汽车，聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车，就好像一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。“我们的车在一些地方太多，而在另

28、一些地方却没有。”,首先要做的事情之一是开发系列产品，在竞争出现的各个阵地上对付挑战。斯隆认为，通用汽车公司生产的车应从卡迪拉克牌往下安排到别克牌、奥克兰牌最后到雪佛来牌。这是20世纪20年代早期的产品阵容。以后有了改变，即1925年增加了庞蒂艾克牌，以填补雪佛来和奥兹莫比尔中间缺口，奥克兰被淘汰了，增加了拉萨利，后来它也被淘汰了。,每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员，每个单位的总经理相互之间不得不尽心合作与竞争。这意味着生产别克牌的部门与生产奥兹莫比尔的部门都要生产零件，但价格和样式有重叠之处。这样，许多买别克车牌的主顾可能对奥兹莫比尔牌也感兴趣，反之亦然。斯隆希望在保证竞争的有利之处

29、的同时，也享有规模经济的成果。零件、卡车、金融和通用汽车公司的其它单位都有较大程度的经营自主权，其领导人成功或奖赏，失败则让位。通用汽车公司后来成为一架巨大的机器，但斯隆力图使它具有较小公司所具有的激情和活力。,斯隆的战略机器实施产生了效果。1921年，通用汽车公司生产了21.5万辆汽车，占国内销售额的7%，到1926年底，斯隆将小汽车和卡车的产量增加到120万辆。通用汽车公司现在已拥有40%一上的汽车市场。1940年，该公司产车180万辆，占国内总销量的一半。相反，福特公司的市场份额由1921年的56%降到1940年的19%，不仅远远落后于通用汽车公司，而且次于克莱斯隆勒公司成为第三位，后者

30、在1921年时甚至还没有出现。这是美国商业史上最戏剧性的沉浮升降之一。,思考题：通用公司的战略目标与战略管理是怎样结合的？其组织结构是怎样与企业的战略目标相结合的？直线制向事业部制转变的条件是什么？,集权与分权,权力的性质与特征：性质：职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从特征：职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题,57,职权的三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权1.直线职权 直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力

31、，也就是通常所说的指挥权。显然，每一管理层的主管人员都具有这种职权，只不过每一管理层次的功能不同，其职权的大小及范围不同而已。2.参谋职权 所谓参谋职权是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。,3.职能职权 职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的 那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权。但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便

32、产生了职能职权。,集权与分权,管理中职权的来源：在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题,60,集权与分权（续）,组织层级化设计中的集权与分权：在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有以下五种：,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题,61,组织层级设计中的授权,含义：授权是组织为

33、了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，它包含三层意思：分派任务授予权力或职权明确责任授权与分权的区别：分权是授权的一个基本方面授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题,62,组织层级设计中的授权,有效授权的要素：信息共享提高授权对象的知识与技能充分放权奖励绩效授权的原则：重要性原则适度原则权责统一原则级差制授权原则,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题,63,组织设计的任务是什么?组织设计受到哪些因素的影响?何谓部门化?部门化的形式有哪些?这些不同形式有何特征?何谓管理幅度?如何确定合理的管理幅度?组织层级设计中影响分权的因素有哪些?为什么要分权?如何进行有效的分权?,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化思考题,64,思考题,