【大学课件】组织变革与组织文化p70.ppt

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1、2023/8/6,http:/,1,第八章 组织变革与组织文化,第一节 组织变革的概述第二节 组织变革的管理第三节 组织文化及其发展,2023/8/6,http:/,2,老鹰再生,老鹰是世界上寿命最长的鸟类。它一生的年龄可以达到七十岁左右。要活那么长的寿命，它在40岁时候必须做出困难却重要的决定。当老鹰活到40岁时，它的爪子开始老化，无法抓住猎物；它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛；它的翅膀由于羽毛长得又浓又厚变得十分沉重,使得飞翔十分吃力。目前它有两种选择：一是等死；二是进行一次痛苦而漫长的更新（再生）过程。,2023/8/6,http:/,3,首先用它的喙击打岩石，直到它完全脱落。再静静地等

2、候新的喙长出来。然后用新的喙把老化的指甲一根一根地拔出来，再静静地等候新的指甲长出来。最后用新指甲把羽毛一根一根地拔掉，再静静地等候新的羽毛长出来。5个月后，老鹰完成再生过程，开始飞翔，重新再过30年岁月。,2023/8/6,http:/,4,一、组织变革的概念 组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求二、组织的变革与稳定 一个完善的组织应该具有动态平衡的功能，必须为以下特征：1.稳定性 2.持续性3.适应性 4.革新性,第一节 组织变革的概述,2023/8/6,http:/,5,三、组织变革的必要性,组织变革的根本目的就是提高组织的效能，适应环境的变

3、化 由于组织自身的发展和外部环境的不断变化，任何组织开始设计得再完美，在运行一段时间后都必须进行变革。只有这样才能更好地适应内、外部条件变化。因此组织变革是组织发展过程中一项经常性的活动。,2023/8/6,http:/,6,1.外部环境因素 2.内部环境因素,组织变革的征兆,（1）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩；（2）经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁止；（3）责、权、利冲突得不到协调，内耗加剧，职工的责任感和积极性低落；（4）信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常作出错误的决策，企业常错失良机；（5）企业缺乏创新（6）企业对市场环境

4、的变化不敏感。,2023/8/6,http:/,7,组织变革的动因外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化科技进步的影响资源变化的影响竞争观念的改变内部环境因素：组织机构适时调整的要求保障信息畅通的要求克服组织低效率的要求快速决策的要求提高组织整体管理水平的要求,2023/8/6,http:/,8,不同阶段需要不同的管理模式,一个企业有几十人、几百人发展到几千人乃至更多，在不同的发展阶段也有不同的生存状态，需要不同的管理模式与管理体系。创建时期：企业往往是合伙式、作坊式、夫妻店式，这时往往以经验管理为主。随着企业规模的扩大，企业需要规范话的公司制运做，以制度管理为主；随着企业规模的继续扩大，制

5、度也无法有效地进行管理，需要建立企业文化。以文化管理为主。,2023/8/6,http:/,9,企业生命力的要素：PAEI,在企业发展的过程中存在着四个主要动力。这四个动力用英文符号表示就是PAEI。P行动力。如果一个企业的行动力很强，它往往有很明确的目标，有极强的贯彻力，整个公司行动至上。表现为公司说什么员工就干什么，而且不畏辛苦，只求结果，但是缺乏耐性。这是的特性。,2023/8/6,http:/,10,A规范与程序。一个公司如果具备良好的，也就是公司重视规范和程序。具体表现为公司的员工习惯于依照一定的步骤与程序来做事。整个公司都呈现出一种规规矩矩的状态，工作讲求方法，习惯于制定一定的标准

6、。员工都主动遵循公司的规章制度，所有的共同规范都是由大家讨论决定的。,2023/8/6,http:/,11,E创新和学习。企业若是充满了的力量，那就是充满了创新和学习的力量。企业重视构思新点子、发展新产品、开拓新市场、开办新事业、学习新事物和采用新方法。I整合。而则是整合的力量。表现为非常注重团队关系，经常进行各种系统的和跨部门的整合，经常开展维系关系的活动，这些都是属于的力量。,2023/8/6,http:/,12,以上的四种力量，也就是PAEI，对一个企业而言很重要，它们是企业的生命力要素。一定要协调好这四种力量，只有协调好它们，企业的运作才能非常的顺畅。如果协调失败，企业就会处于这四种要

7、素的相互矛盾中，而难以生存。,2023/8/6,http:/,13,IBM：变革让大象舞动,20世纪90年代，硬件作为IBM传统的支柱产品，其市场已经开始步入衰退期，利润越来越薄，IBM陷入困境，命悬一线。在这几年中曾经经历了3次危机。高级主管每天都在忙着开会。试想如果一家公司1个月要开几次会，平均每个主管一天要开多少会？将每个人在会议中所消耗的时间，换算成人力资源成本将是一笔非常可观的成本。,2023/8/6,http:/,14,对一切问题和危机反应迟钝。发生问题的时候，大家都反应迟钝，因为随着企业的老化，企业人员对一切问题和危机开始不去处理，互相推脱，到最后危机终于变成一个无法挽救的命运，

8、公司就会破产倒闭。忘了顾客在哪里。有一个强大的对手，就是美国的戴尔，戴尔制定出了针对的3项促销方案：以行业领导者自居，忘记了替顾客着想，使得戴尔成功地分割了的市场份额。,2023/8/6,http:/,15,如果企业的管理者和员工统统例行公事，没有创意，对一切问题和危机反应迟钝，就会阻碍企业生产力的提高。这就需要首先由管理者做起，有效率地利用时间，设计框架，制定游戏规则，努力地发挥创造力，这才是最重要的。,2023/8/6,http:/,16,郭士纳接任IBM后，提出网络运营服务战略。通过兼并、分立、剥离等手段对IBM进行重组。1、把软件部门变成一家独立的软件企业；2、斥资35亿美圆收购莲花公

9、司（群件系统Notes、Smart Suites软件）3、斥资9亿美圆收购Tivoli公司（网络管理系统）4、作价50亿美圆将经营多年的IGN产品卖给AT&T公司。5、与戴尔公司签定160亿美圆的战略协议。相互交换最新技术,2023/8/6,http:/,17,由于丢掉了多余的包袱，IBM可以一心一意进行技术研发。1999年，IBM共有2756项专利在美国专利局注册。通过技术转让或出售技术使用许可，IBM公司赚取10亿美元以上的收入。在郭士纳的领导下，IBM 由一家计算机制造商成功转型为服务和技术提供商。在郭士纳担任CEO期间，IBM的股票上涨了800%，市值增加了1800亿美元。,2023/

10、8/6,http:/,18,四、组织变革的类型,1.战略性变革：指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。2.结构性变革：指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革。3.流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。4.以人为中心的变革：指组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织达成一致。,2023/8/6,http:/,19,福特公司北美货款支付处的业务流程再造,1、原先的付款过程,2、变革后的过程,发货票,2023/8/6,http:/,20,五、组织变革的目标1.使组织更适应环境2.使管理者更适应环境3

11、.使员工更适应环境,2023/8/6,http:/,21,21,六、组织变革的过程与程序,1.组织变革的过程组织变革的过程包括解冻变革再冻结三个阶段：,解冻阶段：改革前的心理准备阶段变革阶段：变革过程中的行为转换阶段再冻结阶段：变革后的行为强化阶段,2023/8/6,http:/,22,22,2023/8/6,http:/,23,第二节 组织变革的管理,一、组织变革的动力组织变革的动力：就是发动、赞成和支持变革并努力去实现变革的驱动力。它主要来源于人们对变革必要性及变革所能带来好处的认识。“风平浪静”论：航海的大船。“急流险滩”论：漂流的小木舟（如一切都在变化中的大学。）,2023/8/6,h

12、ttp:/,24,二、组织变革的阻力,指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力主要来源：1.不确定性：固有的工作和行为习惯的改变、对未知状态的恐惧。2.关心个人得失：变革威胁到人们为取得现状所做的投资。（地位、收入、权利、友谊、福利等）。3.外部环境的阻力：缺乏竞争性的市场往往造成组织成员的安逸心态约束组织变革的进程。（电信、银行、航空、铁路等）4.组织成员对变革的理解有误。认为变革不能提高组织效益。,2023/8/6,http:/,25,顾客需求,新管理团队,新竞争者,同事阻碍变革的压力,对能力的恐惧,对现行行为结果的奖励,力场分析,支持变革的力量,阻碍变革的力量,对失业的恐惧,2023

13、/8/6,http:/,26,降低阻力的策略,1.教育与沟通：帮助员工了解变革的理由。2.参与：将持反对意见的人吸收到决策中来。3.谈判：以某种有价值的东西来换取阻力的降低。4.操纵与合作：操纵是制造不真实的谣言使员工接受变革；合作是通过收买反对派领袖人物参与变革降低变革阻力。5.强制：直接对反对者使用威胁力和控制力。,2023/8/6,http:/,27,王安公司与惠普公司：变革之别,1.王安公司：1989年年销售额30亿美元，幸福500家大公司的第146名。27000名员工。3年后，申请破产，员工人数仅为8000人，销售额19亿美元。1990到1992年三年间亏损15亿美元。公司股票市场价

14、值从56亿美元跌落到0.7亿美元。原因：在80年代后期计算机行业中环境发生了剧烈的变化，顾客的需求已经从大型机向小型化转换，许多硬件已经成为了日用品。但王安公司没有意识到，没有进行变革。,2023/8/6,http:/,28,2.惠普公司。也与王安公司一样处于环境剧烈变化的时代。但公司意识到了这一点，全力推行变革。对组织进行重组，撤消了两个高层管理委员会，建立跨职能的组织团队；授予员工更大的权力，简化决策制定过程。教育员工要有危机感，勇于采取冒险的行动。发扬节俭作风，大幅度降低生产成本。1992年公司销售额大幅度回升，公司市场价值到达了190亿美元。,2023/8/6,http:/,29,变革

15、：在痛苦中挣扎,1.利益调整会引发重重阻力。打破旧的思维方式、废除过时的工作方式、变革陈旧的组织结构、带来利益的调整，会伤害不少既得利益者的物质利益、精神利益和发展利益。引发诸多矛盾。韦尔奇在通用电气公司进行改革时，公司上上下下反对他的人数达到20万（总人数40万），视他为大混蛋、威胁他们生计的危险人物。2.变革结果未知。不变，不行；变了，也未必行；等情况明了，结果清晰时再变革，又晚了。,2023/8/6,http:/,30,“鲦鱼效应”到习惯性自卫,鲦鱼因个体弱小而常常群居。当把强健的鲦鱼脑后的控制行为系统部分切除后，此鱼便失去了自然力，行动也会混乱。但其他鲦鱼却依旧像从前一样盲目跟随它。组

16、织内对变革的抵触从来都是从个体到群体。个体的习惯性防卫一般源于习惯、安全性和对未知因素的畏惧；一种隐性的不合作。群体的“鲦鱼效应”大多表现在结构化、群体惰性和依赖方面。是公开的墨守成规。,2023/8/6,http:/,31,31,1.压力的定义：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担2.压力的起因：组织因素 个人因素3.压力的特征：生理上的反应心理上的反应行为上的反应,三、组织变革中的压力,2023/8/6,http:/,32,32,4.压力的解释：对员工而言：如何对待因工作要求和组织结构的变革而产生的压力是重要的如何减轻和消除不适的压力则是更为重要

17、的对组织而言：改善组织沟通减少不确定性建构强势的文化使员工的目标和组织的目标尽可能趋于一致,2023/8/6,http:/,33,33,冲突的定义：指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为冲突是组织中常见的，特别是在变革中不可避免的不冲突不能一概排斥和反对重要的是研究导致这种冲突的原因，区分冲突的性质，并有效地加以管理,四、组织冲突,2023/8/6,http:/,34,34,1.竞争胜利对组织的影响：组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪

18、有所消除，但容易失去继续奋斗的意志，滋生骄傲和得意忘形的情绪强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势组织成员容易感到满足和舒畅，不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步的改善,组织冲突的影响,2023/8/6,http:/,35,35,2.竞争失败对组织的影响：如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间容易产生偏见当团体发现失败是毋庸置疑的事实时：团体内部发生混乱与斗争，团体最终趋于瓦解全体成员知耻而奋起，以求走出失败组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向成

19、员以往的自信心会受到极大的打击，这也正给了组织一个自我检讨和改革的机会,组织冲突的影响,2023/8/6,http:/,36,36,无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种截然不同的结果：建设性冲突和破坏性冲突建设性冲突：指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等破坏性冲突：指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展,2023/8/6,http:/,37,37,常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等几种最为典型的冲突：正

20、式组织与非正式组织之间的冲突直线与参谋之间的冲突委员会成员之间的冲突,组织冲突的类型,2023/8/6,http:/,38,38,把建设性冲突和破坏性冲突区分开来促进和保护有益的建设性冲突首先，应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内同时，要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力,组织冲突的避免,2023/8/6,http:/,39,2023/8/6,http:/,40,（一）分立化趋势组织变革分立化的概念 使企业中某些部分成为独立的企业，即内部组织外部化，和从低一级的责任中心上升到高一

21、级的责任中心。组织变革分立化的形式横向分立：就是企业将一些有发展前途的产品分离出来，成立独立的公司，选派有技术、懂管理的人去经营。,五、组织变革的发展趋势,2023/8/6,http:/,41,纵向分立：是企业不仅仅是从事多种经营，还需要把不同的竞争分离出去，就是一种产品也可以进行上、下游的分离。组织变革分立化的优越性：增加了部门自主权 减少了管理层次 增强了组织的应变性、灵活性 有利于相互配合、协调，提高效率,2023/8/6,http:/,42,（二）组织变革的柔性化趋势组织变革柔性化的概念摆脱原有形式的束缚，视具体的情况来选择合适的组织机构并保持良好的弹性。组织变革柔性化的形式：事业部制

22、矩阵制项目小组管理团队,2023/8/6,http:/,43,组织变革柔性化的优越性:有助于提高信息传递效率 加强各部门之间的横向沟通 消除部门沟通障碍，提高工作效率,2023/8/6,http:/,44,组织变革的流程再造化趋势组织变革中的流程再造在面临社会经济领域中的剧烈变化和激烈的市场竞争以及不断提高的顾客期望的形势下，对企业的业务过程进行根本性的再思考和再设计。组织变革流程再造化的方式:六西格玛管理公司再造学习型组织,2023/8/6,http:/,45,组织变革流程再造化的优越性形成思维模式的彻底改变 形成以过程为中心的系统改造 对信息技术创造性地运用顾客至上、广泛授权得以充分体现,

23、2023/8/6,http:/,46,学习型组织 指由于所有组织成员都积极参与与工作有关问题的识别与解决。六西格玛管理 六西格玛管理的实质是对过程的持续改进。业务过程再造 业务过程再造企业对业务过程进行的根本性再思考和再设计，以获得成本、质量和生产率等方面的突破性改进。,2023/8/6,http:/,47,第三节 组织文化,一、什么是组织文化（一）定义 指组织在长期生存和发展中形成的，为本组织所特有的，为组织多数人共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为方式的总和。,2023/8/6,http:/,48,（二）内容,1.组织的最高目标或宗旨2.共同的价值观3.作风及传统习惯4.行为规范和

24、规章制度5.组织价值观的物质载体（如标识、环境、包装、纪念物等）,2023/8/6,http:/,49,（三）结构,1.物质层（1）企业面貌（2）产品外观和包装（3）技术工艺设备特性（4）纪念物2.制度层（1）工作制度（2）责任制度（3）特殊制度（如职工民主评议制度、庆功会制度、干部访问职工制度等）（4）特殊风俗（如组织特有的典礼、仪式、及其他特色活动）,2023/8/6,http:/,50,3.精神层（1）组织的经营哲学（2）组织精神（3）组织风气（4）组织目标（5）组织道德,2023/8/6,http:/,51,（四）特性,1.无形性2.软约束性3.相对稳定性和连续性4.个性,2023/8

25、/6,http:/,52,海尔的企业文化,海尔精神：“敬业报国，追求卓越”海尔作风：“迅速反应，马上行动”海尔的管理模式：“OEC管理法”（日事日毕，日清日高）海尔：名牌战略“要么不干，要么就争第一”,2023/8/6,http:/,53,海尔质量观：“高标准、精细化、零缺陷”海尔营销观：“先卖信誉，后卖产品”海尔服务观：“用户永远是对的”海尔技改观：“先有市场，再建工厂”海尔人才观：“人人是人才，赛马不相马”海尔目标：“21世纪初，进入世界500强”,2023/8/6,http:/,54,二、影响组织文化的因素,1.民族文化2.制度文化3.外来文化4.组织传统5.个人文化6.行业文化7.地域

26、文化,2023/8/6,http:/,55,三、组织文化的功能,1.导向作用2.规范作用3.凝聚作用4.激励作用5.创新作用6.辐射作用,2023/8/6,http:/,56,四、组织文化的建设,(一)涵义是指组织的领导者有意识地培育优良文化、克服不良文化的过程。（二）内容1.培育先进的价值观念，塑造杰出的组织精神2.坚持以人为中心，全面提高员工素质3.加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化4.改善物化环境，塑造组织的良好形象,2023/8/6,http:/,57,（三）基本步骤,1.建立领导体制2.建立独立部门，设立专门的职能3.制定计划4.对组织的现有文化进行评估5.目标组织文化的设计6.实施

27、计划,2023/8/6,http:/,58,（四）组织文化优劣的评价标准,1.民族性标准2.制度性标准3.时代性标准4.个异性标准（1）行业特点（2）产品特点（3）组织特点,2023/8/6,http:/,59,（五）组织形象的塑造（CIS策划）,CIS：（Corporation Image System，企业视觉形象识别系统），是一种系统的名牌商标动作战略,是企业的目标、理念、行动、表现等为一体所共有的统一要领，是企业在内外交流活动中，把企业整体向上推进的经营策略中重要的一环。,2023/8/6,http:/,60,包括三个层次：1.理念识别（MI）：理念识别企业理念，对内影响企业的决策、活

28、动、制度、管理等等，对外影响企业的公众形象、广告宣传等。所谓MI，是指确立企业自己的经营理念，企业对目前和将来一定时期的经营目标、经营思想、经营方式和营销状态进行总体规划和界定。包括：企业目标、企业哲学、经营宗旨、企业精神、企业道德等。,2023/8/6,http:/,61,2.行为识别（BI）：直接反映企业理念的个性和特殊性，是企业实践经营理念与创造企业文化的准则，对企业运作方式所作的统一规划而形成的动态识别系统。,2023/8/6,http:/,62,包括对内的组织管理和教育，对外的公共关系、促销活动、资助社会性的文化活动等。通过一系列的实践活动将企业理念的精神实质推展到企业内部的每一个角

29、落，汇集起员工的巨大精神力量。（1）对内有组织管理、人员培训、企业礼仪和风尚、工作环境与气氛；（2）对外有市场调查、产品推广、服务态度和技巧、公共关系等,2023/8/6,http:/,63,3.视觉识别（VI）：以标志、标准字、标准色为核心展开的完整的、系统的视觉表达体系。将上述的企业理念、企业文化、服务内容、企业规范等抽象概念转 换为具体符号，塑造出独特的企业形象。在CI设计中，视觉识别设计最具传播力和感染力，最容易被公众接受，具有重要意义。包括（1）基本部分：企业名称和标志、标准字、标准色、精神标语、手册等；（2）应用部分：产品及包装、招牌与旗帜、办公用品、衣着制服、建筑风格、厂容厂貌、

30、纪念物、广告等。中国电信CI视觉,2023/8/6,http:/,64,中国电信CI视觉,2023/8/6,http:/,65,新中国电信标志,这个标志是以中国电信英文“ChinaTeleCom”的首字母“CTC”组成，上半部分的“C”字也是一个牛角，代表了电信的未来上市的愿景。中间的“C”字是一个飞翔物的造型，寓意电信的腾飞。同时也组成了中国电信的一个生动的“中”字。标志流露出有速度的弧形结构代表着中国电信行业的特征与电信宽带的未来趋势，也符合中国传统特有的平衡的哲学思想。两个“C”也是电话的形象，标志着以地球圆形为背景，代表中国电信的国际化。整个标志显得简洁大气厚重，直截了当，识别性强，便

31、于广泛推广。,2023/8/6,http:/,66,中国电信企业标识,2023/8/6,http:/,67,中国电信新标识解读,一、整个标识以字母C为主体元素，两个C在明快的节奏中交织互动，直接代表着“中国电信集团公司”。二、两个开口的字母C向远方无限延伸，又似地球的经纬，象征着阔达的胸襟、开放的意识，长远的目光、豪迈的气势。意味着四通八达，畅通、高效的电信网络连接着世界的每一个角落，服务着更多的用户、更广的空间。C作为英文“用户、企业、合作”的第一个字母，它的交融互动，也强烈表达了中国电信“用户至上，用心服务”的服务理念，体现了与用户手拉手、心连心的美好情感。同时也蕴含着中国电信以更宽广的胸

32、怀与社会各界协手合作，共同促进中国信息产业进步和繁荣的良好心愿。,2023/8/6,http:/,68,三、从横向和纵斜向的角度看，标识仿佛张开的双臂，又似字母W和字母E。传递着中国电信的自信和热情。象征中国电信作为IT行业的重要一员，正紧密跟踪国际最新的信息技术，向着生活网络化(WWW)的最佳帮手台，商务电子化(ECOMMERCE)最好伙伴的目标不断迈进。体现了中国电信勇于迎接WTO挑战，与国际接轨、与世界(WORLD)同步的信心与实力。四、字母C和交叉后形成的字母X分别是汉语拼音“创新”的第一个字母，表达了中国电信“全面创新”的管理理念，体现了不断超越自我，向着更新、更好、更强的目标不断迈进的企业形象。,2023/8/6,http:/,69,五、高高挑起的两角，凸现出简洁而充满活力的牛头和振翅飞翔的和平鸽图案。既表现了中国电信脚踏实地、求真务实、辛勤耕耘的精神，又展现了中国电信与时俱进，蒸蒸日上、蓬勃发展的良好前景。六、标识以代表高科技、创新、进步的蓝色为主色调。文字采用书法体，显得有生命力、感染力与亲和力，与国际化的标识相衬，使古典与现代融为一体、传统与时尚交相辉映。,2023/8/6,http:/,70,电信标志（图片）,返回,