【教学课件】第11章策略产能管理.ppt

《【教学课件】第11章策略产能管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【教学课件】第11章策略产能管理.ppt（32页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、第11章策略產能管理,大綱,作業的產能管理產能規劃的觀念產能規劃服務業產能規劃結論,作業產能規劃,產能（capacity）就字面上的意義是持有、接收、儲存及容納的能力。在考量產能時，作業管理人員必須同時觀察流程投入的資源及產出的產品，這是因為就規劃的目的，實際的（或是有效的）產能必須根據生產的內容而定。,作業產能規劃,作業管理的觀點也重視產能時間的特性，即必須指明產能所對應的期間，這可由一般區分長期、中期和短期產能規劃。不同作業管理，產能規劃亦有不同的意義。,作業產能規劃,策略產能規劃（strategic capacity planning）的目標：提供決定資產密集資源整體產能水準的方法，其包

2、括設施、設備以及整體人力的規模，以支援公司的長期競爭策略，產能水準對工廠的回應速度、成本結構、存貨政策、管理工作以及人力需求有重要的影響。,作業產能規劃,產能規劃的時程長期：超過 1 年。中期：規劃未來 6 至 18 個月的每月或每季的需求。短期：短於 1 個月。,產能規劃的觀念,最佳作業水準（best operating level）的觀念，這個水準是設計製程時，依據最小單位成本之產量所設定的。,產能規劃的觀念,產能使用率（capacity utilization rate）是製程一項重要的指標，用以顯示公司目前與最佳作業水準（即設計產能）間的距離：,規模經濟與規模不經濟,規模經濟的基本概念

3、是隨著廠房擴大、產量逐漸增加，而可降低每產出單位的平均成本。某些時候，會因工廠規模變得太大，而產生規模不經濟的問題。例如，為了維持大型設備的作業，可能需要適度的降低售價，以達到足夠的需求量。工廠的規模除了受到內部設備、員工和其他資本支出影響外，亦會受原物料與成品的運輸成本所影響。,經驗曲線,製造愈多的產品，較能從經驗中得到最佳的生產方法，從而可降低製造成本。,規模經濟與經驗曲線,公司常會使用這兩項優勢擬定競爭策略：建立具有規模經濟的大型工廠 利用較低的成本以較低的價格提升銷售量策略的成功必須具備以下兩個要件：產品必須滿足顧客的需求。需求量必須大到足以支撐產量。,產能焦點,焦點工廠的觀念當生產設

4、施集中於特定有限的生產目標時，將會有最佳的作業表現。產能焦點（capacity focus）的概念亦可透過廠內廠（plants within plants,PWPs）的方式來落實。,產能彈性,產能彈性法具有快速改變製造水準的能力，或是指能由某一項產品的生產或服務快速移轉產能至另一項的情況。可透過彈性的工廠、流程及人員外，也可透過使用其他組織的產能來達成。,產能彈性,彈性工廠 彈性流程 彈性員工,產能規劃,增加產能之考量維持系統平衡產能增加的頻率過於頻繁的成本太不頻繁的成本 外部產能的使用外包分享產能,圖11.2 頻繁與不頻繁的產能擴張,決定產能的需求,決定產能需求時，必須了解個別生產線的需求、

5、個別工廠的產能以及工廠網路的生產配置，一般可經由下面幾個步驟來進行：1.使用預測技術來預測每一條生產線個別產品的銷售量。2.估計符合生產線預測下，設備與人力的需求。3.預估規劃時程內，人力和設備的供應狀況。,決定產能的需求,緩衝產能（capacity cushion）緩衝計畫需求與實際產能間的差異，緩衝產能是超出預期需求的產能數量。,範例11.1：決定產能需求,Stewart 公司生產兩種口味的沙拉：Pauls 和 Newmans，每一種口味都可以是瓶裝或塑膠袋包裝，管理人員希望決定未來 5 年的設備和人力需求。,範例11.1：決定產能需求,步驟 1：採用預測技術來預測每一條生產線個別產品的銷

6、售量。,範例11.1：決定產能需求,步驟 2：計算滿足生產線的預測所需之設備及人力。,範例11.1：決定產能需求,步驟 3：計畫時程內可用之人力和設備。,採用決策樹評估產能方案,範例 11.2：決策樹 駭客電腦公司的老闆正思考著公司未來 5 年的營運，公司過去 2 年的銷售頗有成長，如果能在他提議的區域設立一家大型電子公司，銷售可望更大幅成長。駭客電腦公司的老闆目前有三個方案，第一是擴大目前的店面、第二是遷移到新的地點以及第三則是維持現況。擴張或遷移決策所花費的時間並不長，因此，公司的營收將不會減少，假如第 1 年維持現況且需求大幅的成長，那麼可再重新考慮擴張的決定，等待時間若超過 1 年，將

7、導致競爭者進入市場，屆時擴張方案將不再可行。,採用決策樹評估產能方案,相關之假設條件：1.因為新電子公司的設立，將帶來電腦使用人口增加，造成需求高度成長的機率為 55%。2.在高成長需求下，新店預計將帶來每年 195,000 美元的營收，而在低成長需求下，平均每年的營收為 115,000 美元。3.在高成長需求下，擴張店面預計帶來每年 190,000 美元的營收，在低成長需求下，擴充店面估計平均每年的營收為100,000 美元。4.在維持現有的店面不做任何改變，在高成長需求下，每年將有 170,000 美元之營收，在低成長需求下，每年的營收估計為 105,000 美元。5.擴張現有店面的成本為

8、 87,000 美元。6.遷移到新地點的成本為 210,000 美元。7.在高成長需求下，於第 2 年擴張店面的成本為 87,000 美元。8.三個方案的營運成本是相等的。,圖11.3 駭客電腦公司問題的決策樹,圖11.4 使用DATA的決策樹分析,採用決策樹評估產能方案,每一個選擇結果的期望值顯示在圖 11.4 的右側，計算如下：,圖11.5 考慮折現的現金流量分析,採用決策樹評估產能方案,服務業產能規劃,服務業與製造業產能規劃之比較時間 地點需求波動,產能效用與服務品質,服務業規劃產能水準時必須考慮到每天服務的利用率與服務品質的關係，圖 11.6 以等候線為例，說明服務的情況（到達率及服務率）。,結論,本章說明了製造業與服務業增加產能時必須考慮的因素，包含：經濟規模的影響。經驗曲線的影響。改變設施焦點的影響與生產線平衡的維持。設施及人員的彈性程度。,