《金蝶项目管理》PPT课件.ppt

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1、项目管理原理及方法,项目管理概论项目管理过程综述过程管理1：项目的定义和组织过程管理2：计划项目过程管理3：项目的跟踪和管理专题1：项目中工作表现检测专题2：项目（中期）评估专题3：项目沟通专题4：项目中人的因素专题5：项目失败原因探究,提 纲,1、项目管理概论,项目管理的发展历史项目的日益重要性及项目管理在全球的应用项目管理对于你的意义,项目管理的发展历史,现代项目管理始于第二次世界大战,曼哈顿计划阿波罗计划,项目管理发展广泛渗透到商业及日常活动中,项目管理课程从政府、建筑公司逐渐推广到更多领域学习应用在过去的20年间，项目管理地许多的产业和领域中得以应用因而，项目管理的作用日益增强，在许多

2、学科里都成为一种必要的能力项目管理现在被作为一门独立学科,项目管理的重要性,项目管理是世界级公司强有力的竞争工具，是实现商业活动的关键。Hans Thamhain.项目管理是控制项目的一种积极主动的方法。Jack Gido.好的项目经理是企业组织最宝贵的财富。Larry Johnson.,您的人生这个“项目”和许多项目一样：不可以重复！您是这个项目的唯一经理，项目主体也是您自己，您将会有什么样的职业生涯，有什么样的生活，取决于您项目管理的能力,2、项目管理过程综述,项目的定义 项目管理的现代观点项目生命周期项目管理过程模型,项目定义,在特定的起始时间和结束时间内、用特定的资源分配，产生确定的结

3、果的一套独特的业务活动,项目和非项目,项目举列建造一个新建筑改进订单处理系统进行逊原子微粒子研究进行环境评估,非项目举例：填写时间卡提交差旅开支报告参加FYI会议保存及处理电子邮件,项目特点有明确目标有生命周期可能是一次性的，可能是独一无二的项目任务可分解有服务方/客户需资金支持，会调用不同资源有不确定因素,关于项目管理的现代观点,传统观点：项目经理是一个执行者的角色项目管理现在被作为一门独立学科项目经理需具备以下几方面的能力：范围管理 时间管理 成本管理 人力资源管理 风险管理 质量管理 沟通管理 采购管理,项目管理框架,核心职能,范围管理,时间管理,成本管理,质量管理,项目综合管理,项目成

4、功,人力资源管理,沟通管理,风险管理,采购管理,简化职能,系统管理,组织,技术,业务,项目管理三项限制条件,项目经理对于衡量工作表现的观点：按时完成（时间）按预算完成（成本）按规格完成（质量）项目管理往往需要在三个因素之间作出权衡；在项目目标范围内力求“时间，质量，成本”间取得平衡,三项限制,结果,时间,资源,项目生命周期,项目生命周期,1.识别要求甲方：提出需求建议书或招标书乙方：提交项目建议书或投标书真正的需求是在甲乙双方的交流与沟通当中逐步认识和确定的，有时几经反复2.提出解决方案确认解决方案/签订合同针对确认的需求提出解决方案最终确认的解决方案须以书面形式记录证实3.执行项目根据阶段2

5、的初步计划制订详细的可执行的计划执行计划，在这个过程中需求变更需严格控制4.结束项目项目结束的各项移交工作项目的总结与评估，积累与共享,项目生命周期,项目生命周期长度：数小时数年并非所有项目都有明显的阶段1 4有些常规项目始自阶段3，故执行项目前仍需明确项目目标和范围若阶段1和 2未被很好地执行时，执行项目前需首先补上阶段 1和 2当细化的计划不可行时，需调整或重新识别需求，更新解决方案商业环境中项目生命周期会以更正式，有内在结构的方式展开，而私人项目或公益项目则较随便不正式,项目管理的框架,项目规划和管理,项目的定义和组织,项目的跟踪和管理,项目计划,.1 确立项目组织,1.2定义项目参数,

6、1.3 计划项目管理框架,1.4 汇集项目文档,2.2 编制进度表,2.3 分析资源,2.4 优化权衡,3.1 搜集状态,3.2 计划和采取相应的措施,3.3 结束项目,2.5 编制风险管理计划,2.1 编制工作任务分析表,项目管理的框架,项目规划和管理,项目的定义和组织,项目的跟踪和管理,项目计划,.1 确立项目组织,1.2定义项目参数,1.3 计划项目管理框架,1.4 汇集项目文档,2.2 编制进度表,2.3 分析资源,2.4 优化权衡,3.1 搜集状态,3.2 计划和采取相应的措施,3.3 结束项目,2.5 编制风险管理计划,2.1 编制工作任务分析表,谁,什么,如何,项目管理的框架,项

7、目规划和管理,项目的定义和组织,项目的跟踪和管理,项目计划,.1 确立项目组织,1.2定义项目参数,1.3 计划项目管理框架,1.4 汇集项目文档,2.2 编制进度表,2.3 分析资源,2.4 优化权衡,3.1 搜集状态,3.2 计划和采取相应的措施,3.3 结束项目,2.5 编制风险管理计划,2.1 编制工作任务分析表,需完成任务每项任务花费的时间任务的最优顺序项目会进行多长资源将如何影响进度表项目涉及哪些主要风险及措施,项目管理的框架,项目规划和管理,项目的定义和组织,项目计划,.1 确立项目组织,1.2定义项目参数,1.3 计划项目管理框架,1.4 汇集项目文档,2.2 编制进度表,2.

8、3 分析资源,2.4 优化权衡,3.1 搜集状态,3.2 计划和采取相应的措施,3.3 结束项目,2.5 编制风险管理计划,2.1 编制工作任务分析表,可信的计划是本套活动的基础哪些工作已经完成了还需完成哪些计划的工作使相关人员了解过程和动态哪些行动来应对项目工作的自然动态如何改善下一个项目的业绩,项目的跟踪和管理,项目管理过程模型的特别关注点,项目规划和管理,项目的定义和组织,项目的跟踪和管理,项目计划,.1 确立项目组织,1.2定义项目参数,1.3 计划项目管理框架,1.4 汇集项目文档,2.2 编制进度表,2.3 分析资源,2.4 优化权衡,3.1 搜集状态,3.2 计划和采取相应的措施

9、,3.3 结束项目,2.5 编制风险管理计划,2.1 编制工作任务分析表,3、项目的定义和组织,确定项目组织 定义项目参数 计划项目框架 汇集项目定义文档,3.1 确定项目组织,确定项目组织的目的 确定项目组织的关键问题 项目组织活动关键问题的讲解 确定项目组织的关键行动,确定项目组织的目的,保证清楚地了解所有的角色和职责，对项目组的所有成员加以确认并使之忠于项目工作。尤其是，该步骤保证确立了领导者（项目经理），并明确他或者她的权威和职责。,确定项目组织的关键问题,谁是项目经理？项目经理的职责是什么？在哪些领域项目经理有决策权？是否就项目经理的职责和权威达成一致意见？是否已记录下来并且发放给了

10、项目组？项目组成员有谁？每名项目组成员的专长是什么？是否已认同了所有为项目工作的人？项目组的职责是什么？项目组的花名册是否已完成？谁为该项目组筹集资金？向谁汇报？,优秀的激励者和领导者，指导并教授项目组的其他成员。“全局导向的”有效的沟通者。优秀的组织者以目标为导向的。懂得项目管理的步骤，并且坚定地使用项目管理的步骤。,项目经理应具备的条件,保证项目组成员理解项目管理并进行实践。保证所有的项目组成员理解并接受他们的职责。集中项目组资源用于计划的制订和实施。对计划用出及时的调整。维护项目文件。仲裁并解决冲突。向项目组成员和其他人汇报项目的状态。记录问题的日志。,项目经理在项目管理中的职责,项目组

11、的主要职责,了解项目管理的过程和工具。帮助创建项目计划。致力于项目的成功。汇报项目的进展、风险、争论和问题。针对项目的变化作出有效的调整。,项目组织工具 项目组花名册,图2-项目组花名册,以书面形式任命项目经理。书面描述项目经理的角色、权力和职责。确认项目组角色和职责。创建并公布项目给花名册。,确定项目组织的关键行动,3.2 定义项目参数,定义项目参数的目的 定义项目参数的关键问题 定义项目目标书（POS）定义项目交付物及方法定义项目参数的关键行动,定义项目参数的目的,保证完成的是“正确”的项目。所谓“正确”的项目是指按期望的结果或者范围、进度、和花费的资源来规定的。这些数据记载在项目目标书（

12、Project Objective Statement:POS）和主要交付物中，包括强有力“是/否”的过程。,定义项目参数的关键问题,项目范围是什么？项目什么时候完成？给项目分配什么资源？是否有一份清晰的、简明的、字数少于25的项目目标书？项目的主要交付物或者后果是什么？是否很好地定义了主要的交付物？每个主要交付物是否都有书面的是/否清单？主要的交付物是否设定了目标完成的时间？,项目目标书（POS）,项目目标书（POS）描述了项目应完成什么，应在什么时候完成以及需要花费多少来完成。这些方面分别被称为项目的范围、进度和资源。所有的POS都应有这三个参数。,POS中范围这一部分描述的是预期结果的精

13、髓。有效的范围陈述必须捕捉到成功结果的精髓。,POS中进度这部分应抓住项目的完成时间（记住，在完整的进度表编制好之前，这仅仅是一个目标）。,POS的资源部分描述了项目的资源配置，同时,这样的陈述为以后作权衡性的决策无法提供有用的信息.POS中的资源部分应该反映项目所需资源的目标总量.,单词数不超过25（该限制迫使POS精确）使用普通的语言，避免行话和首字母缩合词。清楚，简洁。理想的POS应是一种愿景，形成了挑战和一定程度的兴奋。,项目目标书（POS）,除了这三个参数（范围，进度，资源）以外，一份好的POS还包括几项其他重要性：,定义项目的主要交付物,主要交付物是提炼完善了POS中对范围的定义。

14、主要交付物是管理人员注意力焦点所在的主要项目的后果或者结果。,因为主要交付物是作为一种让管理人员将注意力集中在关键项目结果上的一种工具，有关这些交付物应该是什么以及多长时间应交付这些方面具体的指导方针很少。基本的“经验之谈”是：项目经理和团队应提前决定他们致力于哪些关键的有形结果。,定义项目的主要交付物方法,既然主要交付物对于项目的成功那的重要，那就有必要系统地保证很好地定义并且明确主要交付物。定义主要交付物的一种简单，但却是非常有力的方法是是/否方法。,使用是/否过程时，项目组列出所有的包括在项目中的事项（是）或者所有的被项目排除在外的事项（否）（通常是在活动挂图上，有一栏为是，一栏为否）。

15、通过快速的头脑风暴法产生出上述清单。“是项”是指当你思考“该交付物是什么时？”闯入你脑海的所有事项。比如，交付物是一份咨询报告，则“是项”清单中可能包括诸如篇幅（是5页）、装订（是螺旋装订）、内容（有关营销和财务的两节）以及其他帮助阐明期望结果的任何项目。,“否项”是指有些人认为将某些项目包含在交付物里是合理的、但却不应该包括的项目。因此，在咨询报告的例子里，“否项”可能是这样的：不包括正式的演讲，或者不进行某些统计分析。“否项”限制了主要交付物，因此更好地定义了项目的工作。,是/否清单显示出一些造成管理上挑战的一致模式。典型的模式是，“是项”清单很长，令人立即意识到得从该清单上去除某些项目才

16、能保证项目是可行的。另一种情况是，总有些“否项”清单上的某些项目让一名或者多名项目组成员受到困扰。他们强烈地指出该项目非常重要，不应该排除在外。将一些项目在“是项”和“否项”之间移动正是管理权衡的精髓，因为每一次变动都会同时改变项目的重点或者扩大了项目、触犯某些人或者令某些人激动，并最终直接影响进度和资源上的需求。是/否过程给项目组、项目经理和高层管理人员提供了一种制订非连续决策的工具。,定义项目的主要交付物方法,书写项目任务书。列出主要交付物。对每个主要交付物都创建一份是/否清单。,确定项目组织的关键行动,3.计划项目管理框架,计划项目管理框架的目的 计划项目管理框架的关键问题会议管理 问题

17、管理计划项目管理的关键行动,计划项目管理框架的目的,定义项目组应该如何操作。对该问题达成一致意见对项目的成功有直接的影响。,计划项目管理框架的关键问题,项目组是否明确指出什么时候开会？在什么地方开会？哪些人会参加？将讨论哪些问题？是否已确立出席准则？是否已确立参与标准？项目组是否定期地记录所有的问题？是否定期地更新并且回顾问题日志？项目组将如何解决意见上的分歧或者冲突？对未解决的问题是否有自动升级的路径？谁负责并且维护项目文件？文件的存储地点是什么？项目组如何沟通（电子邮件、电话等）？这些已达成一致意见的事宜是否已经书面记录并且存储在项目文件中？,会议以及会议管理。问题管理（包括“自动升级”）

18、项目文件的维护和储存。沟通过程。,计划项目管理框架的关键问题,会议以及会议管理。,规定会议的某些简单的方面，可以使会议更有实效。比如，去顶一个标准的项目开会时间、会议议程和参会政策是非常有价值的。同时，在会议中积极地并且有意识地管理问题，将问题记录到日志中，但当时尽量不去解决，以及解决决策制订的程序（例：制订决策需全体同意、或多数投票、或项目经理独自决定），都是影响项目成功的重要因素。,正式的问题管理,正式的问题管理也是相似的影响。在问题日志中系统地记录所有的问题会简化问题的决策制订，因为记录这一过程就使得重点在问题本身。通常问题日志是由项目经理提议并维护的。它是用来确认那些不能立即解决的问题

19、。提出一名该问题的“责任人（所有者）”以及需解决问题的日期。项目组所有的成员都可以接触该日志，并且在状况会议上回顾以保证所有的人都能了解。,自动升级路线是在项目刚开始时就由项目组规定的，它确定了什么时候未决问题可以升级，并且升级给谁来解决。,会议以及会议管理。,图3问题/行动项跟踪表格,计划项目管理框架的关键行动,同意并撰写会议管理程序。积极地管理问题，包括利用正式的问题日志。制订项目文件的负责人和地点。确定并撰写交流沟通战略。,、项目的计划,编制工作任务分解表 编制项目进度表 项目资源的可行性分析 项目参数的优化权衡 编制风险管理计划,4.1 编制工作任务分析表,编制任务分析表的目的 工作任

20、务分析表的主要问题 如何定义任务识别的层次 关于任务责任人编制工作任务分析表的关键行动,编制工作任务分析表的目的,工作任务分析表的主要目标是系统化地识别项目所需要的所有工作。反过来，明确识别所有任务能使人们负责所分派的工作，这些“责任人”能定义完成特定任务的各项标准。,工作任务分析表是对完成某一部分目标所需要的所有工作的层次化分解。自上而下：从最大的项目工作集开始，即从最大组成部分或第 1 层开始，将其逐步分解成更小的任务；自下而上：从最小的任务出发，通过头脑风暴法，组合成更大的集合。,编制工作任务分析表的方法,两种方法都能很好地工作。项目组决定哪种方法更合适。,工作任务分析表的主要问题：,是

21、否所有的任务都识别出来了？是否包括了一些经常被遗忘的任务，比如项目计划、审批流程、测试、文档打印等？各项任务需要的时间？小时？天？周？是否将最底层次的任务指派给责任人？是否每项任务只有唯一一个责任人？,如何定义任务识别的层次？这里有一些共同的规则。“最底层次的”任务（即处于每个分支最底层的任务）必须是：对于一般性的项目，该任务需要花费大约2天至2周的时间（对于学生项目则要花费1小时至半天）。只有一个责任人。,工作任务分析,编制工作任务分析表的关键行动：,项目组使用报事贴编制工作任务分析表。为最底层的任指派现任人。,4.2 编制项目进度表,编制项目进度表的目的 编制项目进度表的关键问题编制进度表

22、的中的基本概念(任务间逻辑关系、任务时间估计、里程碑）编制进度表的方法（RERT图、甘特图）编制项目进度表的关键行动,编制进度表的目的,大多数项目的核心问题是“它什么时候完成？”编制进度表这一步骤的目的是通过一个系统化方法来建立项目进度表。因为采用系统化方法编制的进度表更可靠、也更具有预见性。它们阐述了与达成项目目标所需要的任务、顺序和时间相关的、具体的战术决策，能进一步进有效的项目管理。,编制进度表的关键问题：,是否所有的“依赖关系”都识别出来了？是否有新任务要增加到计划中？是否建立了网络图？是否为所有的最底层任务指定了持续时间？项目组是否为较长的或者较不明确的任务的时间估计进行了审查？是否

23、编制了甘特图？,编制进度表的中的基本概念,逻辑关系（比如计划评审图、，网络图、依赖关系和逻辑图）是项目所包括的工作顺序或者流程。一些比较有用的、普遍的关系是：终点到起点。起点到起点。滞后的起点到起点。,里程碑的概念,里程碑的概念与逻辑关系的概念紧密相关。里程碑是指一个时间点，它通常用来表示出项目中的重大事件，并且使管理人员对它予以重视。因此，”完成引导测试”是许多制造型公司普遍的里程碑，”完成报告初稿”则是许多咨询公司的里程碑。里程碑之所以重要是因为它们通常表明了许多依赖关系的顶点。里程碑有许多不同的类型，包括：项目的开始和结束。主要交付物的完工。正式的评审。关键事件，比如讲座或者商业演示。对

24、项目环境以外的组织的依赖关系或者交付物。,工期概念,任务时间长度的估计通常也是项目中的关键点和争论最激烈的地方。因此，进行有效的任务估计的最佳程序是：完成工作任务分析表。快速估计最底层次任务的大致持续时间。,建立项目进度表,现在我们手里已经有了依赖关系图以及快速估计的任务，就可以开始建立一份可靠的进度表了。如果很好地定义了工作任务分析表、很仔细地构造依赖关系图，我们是非常容易建议一份可靠的进度表的。当然，如果这些前期步骤中任何一个被忽略，进度表的可靠性和可预见性将大幅度降低。,编制进度表最通常的方法是建立甘特图,编制进度表的关键活动,使用工作任务分析表报事贴来建立最底层任务的依赖关系图；快速估

25、计任务的持续时间（以小时为单位）；建立甘特图来表示进度。,4.3 项目资源的可行性分析,项目资源可行性分析的目的项目资源可行性分析的关键问题项目资源可行性分析的方法 项目资源分析的关键行动,资源分析的目的,资源分析步骤的目的是向项目经理提供更多的关于实际状况的信息，使之能对三个参数进行更有效的决策。,资源分析的关键问题：,某项资源是否承担了不均衡的工作负载？某项资源是否利用不足？某项资源是否受到了并行工作的影响？是否存在其他的项目可用的资源？是否所有任务责任人都具备执行任务的技能？,项目经理和项目组成员浏览甘特图，找到任务分派模式，例如：同一个人是大多数任务的责任人。同一个人是许多并行任务的责

26、任人。某些人是极少数任务的责任人。许多任务以并行方式堆在一起。某些任务没有责任人。,资源分析的关键行动,分析甘特图，得到资源运用模式,4.4 项目参数的优化权衡,优化权衡的目的优化权衡的关键问题常见的项目参数变化 优化权衡的关键行动,权衡优化的目的,实施项目管理的主要理由是为决策产生更好的数据。这些数据通常代表着不同的选择，需要一次困难的决策。在好的项目管理中，为了得到最佳的整体结果，几乎总是需要舍弃一些期望的东西。,权衡优化步骤的目的是使决策过程正式化和合法化。,权衡优化的关键问题：,是否在POS限度以内？你是否能缩小项目范围？你是否能改变项目任务的执行顺序？你是否能重新分配或获取更多的资源

27、？是否存在着更好更灵活的工作方式来达到同样的结果？,有效优化的方法,有效优化的关键是检查整个项目计划，并且开发出创造性的方式使项目计划更有效。事实上与计划有关的任何事情都可能被改变，但这些变化必须以系统化的方式完成、并且所有项目参与者都知道这些变化。一些比较常见的变化是：将项目从“是”项列表中移到“否”项列表中。取消一个或多个主要交付物。开发出不同的执行任务的工作方式。改变依赖关系。改变资源。接受新的参数。,也许我们显然无法简单地描述优化过程。该过程既包括了明智的分析和合理的判断。从这个角度来讲，优化实际上是项目管理的精髓，因为它意味着真的要作出困难的决策。,权衡优化的的关键行动,分析整个项目

28、计划。建立一些“假设分析”。作出权衡决策。,4.5 编制风险管理计划,编制项目风险管理计划的目的编制项目风险管理计划的关键问题不做风险管理的主要原因 风险管理方案及计划 编制风险管理计划的关键行动,编制风险管理计划的目的,所有项目都存在风险，这确实是一个真理，然而令人惊讶的是，项目人员忽略了风险。编制风险管理计划步骤的目的是使项目组注意到项目风险并对其进行管理。,编制风险管理计划的关键问题：,项目的风险是否已经明确？是否定义了它们的优先顺序？是否采取了行动来降低这些风险发生的可能性？当风险发生了，是否存在应急计划？你将如何知道风险是否发生？谁负责管理项目风险？,为什么人们不愿去管理风险,如果在

29、项目开始时询问项目组成员，事实上每个人都能够描述出项目成功的关键风险。同样，在失败的项目中，人们几乎总是说失败的原因其实事先就已经知道了，但没有采取相应的措施加以防范。人们往往知道存在项目风险但很少主动地去管理它们。这种自相矛盾的现象是由许多原因造成的：人们不相信风险会发生在他们身上。没有时间去考虑和管理风险。人们过于自信，认为风险发生时他们也可以克服。人们不喜欢管理风险。,风险管理方案,风险管理方案必须同时与上述原因中所隐含的乐观主义和管理风险能用的时间相一致。在此我们提出这样的方案，它包括两个组成部分：风险评估。风险管理。,风险管理方案 风险评估,在风险评估时，项目组要花费一些时间进行脑力

30、激荡，列出项目中可能存在的所有风险，然后非正式地选择对项目威胁最大的两至三项风险，并编制出管理这些风险的计划。,风险管理方案 风险管理计划,风险管理计划应当提出降低风险发生可能性的措施（预防措施）以及风险发生时要采取的措施（应急措施）。预防性措施可能会在项目计划中加入更多的任务。应急性措施需要一个触发标准，以通知项目组何时需要启动风险计划。例如，对项目最终完成日期10%的偏移将启动一项应急计划来减少项目范围。具体的偏移量就是应急计划的触发标志。通常，风险管理计划要简略地记录在项目文件中。在许多情况下，项目组会指派某个成员来负责监控项目的触发标准并通知项目组需要启动应急计划。,编制风险管理计划的

31、关键行动,确定所有项目风险并确定其优先顺序。编制风险管理计划，包括预防性措施和应急计划。指派专人管理项目风险。,风险的定义,风险=事件发生的可能性X事件的影响各行各业中都存在风险重要的是，既不要忽视它，也不要被它吓倒应应用系统的评估和处理风险的方法,风险评估过程,风险识别 可能发生什么样的不利事件？风险影响分析/量化 发生不利事件可能造成的后果？风险应对计划 对于不利事件，我们应该作哪些应对准备风险应对控制 采取措施应对不利事件,5、项目跟踪和管理,搜集项目状态计划和采取相应的措施 结束项目,5.1 搜索状态和采取相应措施,项目跟踪和管理的目的 搜索状态的关键问题 跟踪体系的要点项目状态信息搜

32、索的方法（依据项目管理框架）调整计划并采取措施的方法搜索状态和采取相应措施的关键行动,跟踪和管理的目的,跟踪和管理步骤的目的是让项目经理和项目组把注意力重点放在那些提供项目进展最优信息的领域。好的信息又反过来会帮助项目经理和项目组面对所有项目中发生的动态的变化，相应地作出更好的决策。,搜集状态的关键问题,正式的“搜集状态”的频率是多少？如何进行？需监控什么信息？要作什么决策？要采取什么措施？如何沟通这些决策和措施？,搜集状态的关键新信息,一套好的跟踪体系仅对三个有限的主题搜集状态信息：进度状态、未决问题和风险。,跟踪进度状态,按进度应在该期开始的任务是否已经启动？如果没有启动，能做些什么才能让

33、它们启动？按进度应在该期结束的任务是否已经完工？如果没有完工，能做些什么才能让它们完工？,跟踪未决问题,所有未决问题的状态如何？能采取什么措施来解决它们？是否有些新的未决问题？,跟踪风险状态,风险状况如何？是否有新的风险？,项目的控制与调整,一旦搜集了状态信息，项目组就必须调整计划并且采取相应的措施。通常项目组可以：将项目在“是项”清单和“否项”清单之间移动。去除一个或者多个主要交付物。制订不同的方法来完成任务工作。改变依存的关系。改变资源。接受新的参数。,再次，项目管理的精髓在于根据大量的项目数据制订艰难的决策。这些决策发生在整个项目的生命周期内。,搜集状态和采取相应措施的关键行动,确定搜集

34、状态的频率。确定将如何搜集（电子邮件、会议等）。分析状态对项目的影响。采取相应的措施。,控制的概念,控制是通过与设想的项目进程相比较，采取正确的行动以解决存在的差异。,一般的反馈方块图表,检测变量,变量=计划 实际不要问：这个月我们有变量吗？答案是：有。问：我们这个月的变量是否在可接受的范围内？筛选管理：集中检测那些发生在可接受范围外的变量,筛选管理,控制引导行动,控制的作用不仅仅是识别变量。为了了解项目的真实情况，一旦发现了变量，就必须判断出这些变量是否反映了需求情况（如，工期延误将导致必须给项目增加更多的资源）当行动使得项目在控制范围之内时，要更加小心确保这个行动不会引致潜伏的后果。当这种

35、控制引发的后果比原来变量的危害更大时，就不要采限这种措施。,5.2 结束项目,结束项目的目的结束项目的关键问题结束项目方面的典型活动结束项目的关键行动,结束项目的目的,结束项目这一步骤的目的是正式地捕捉主要学习到的内容和一些反思，以期望改善未来的业绩。,结束项目的关键问题,项目管理中的哪些方面是有效的？哪些方面可以改善？将如何改善？是否完成了所有的书面工作？主要的所学内容是否已记录在项目文件中？如何在将来的项目中使用学习到的知识？项目文件是否存档于某个地方？你们将如何答谢和庆祝？,结束项目方面的典型活动,项目经理和项目组成员通常都非常繁忙地进入下一个项目，而没时间正式地结束一个项目。但是，这种

36、仓促意味着个人和团队都失去了成长和改善的机遇。那些愿意花时间（可以只是几个小时）来正式结束项目的项目组大部分都能更高效地从事于下个项目。结束项目方面的典型活动包括：评估增加了项目有效性的实践。评估那些不如预期有效的实践。为将来的项目制订可能的过程改善。对人们所作的贡献给予答谢。完成项目的文书工作。项目文件存档。庆祝项目的完工。,结束项目的关键行动,进行正式的汇报。完成文书工作并进行项目文件的存档。对项目组成员的贡献给予答谢和报酬。庆祝项目的完工。,文书的重要性,文书文件经常会遭到一些项目成员的抗拒，他们认为这些文件老套而官僚好的文书制定通常是项目成功的关键因素文书是项目控制、评估和调试所必需的

37、，也可以在团队成员中起到项目成果的调和作用。文书是系统维护中的关键,课堂上学到的知识与实践中获得的教训存在很大的区别。理论上不言自明或根本不可能的恰恰就是实际生活中的关键因素。未经历练和雕琢，一个工程师不会自己摇身变为优秀的经理人。,6、项目中工作表现检测,基础知识,-计划工作的预算成本（BCWS）=计划成本-完成工作的实际成本（ACWP）=实际成本-完成要作的预算成本（BCWP）=挣值BCWP的解释：我本想今天完成任务A，根据计划它将花费￥1，000。现在我只完成这项任务85%，即我完成了价值￥850的工作 这就是我的挣值。（BCWP）,计算挣值（BCWP）,BCWS和ACWP的概念十分明确

38、，分别为计划成本和实际成本计算挣值相对复杂一些，因为它包含了估算任务的完成量，注意：这种估算与“我们的预算有多少花在这项任务上或我们用了多少资源“不同,例如：一天，法老问建造金字塔的项目经理Lehotep:“金字塔已经完成了多少？”Lehotep想建造一座金字塔要100万块石头，他已经用了70万块，于是他便告诉法老金字塔已经建成了70%。请问他的预算有什么问题？,50/50法则,建立该法则是为了解决任务完成情况的主观估算问题 任务开始时，便在其帐户计入50%的任务预算。任务完成时，再计入另外50%，表明至此已获得全部价值重要假想条件：所有研究的任务都是大致相当的规模,评定项目支出的“效率”,成

39、本表现指数（CPI）=BCWP/ACWP说明：我已完成价值￥850的工作（BCWP）。为完成这些工作，我花了￥900（ACWP）。实际上我每花一美元只产生94.4美分的工作价值（成本表现指数）,7、项目评估,计划项目 中期评估 终结评估,评估,要定时进行评估评估的内容是看项目的基本目标是否达到评估结果可导致：项目方向的调整放弃项目项目目标的重新评估,项目中期评估,评估通常是在一个项目的收尾阶段进行应该在项目生命周期中阶段性地进行项目中期评估的目的是：确定我们是否失去了发展方向确定我们最初的目标是否仍有意义根据调查结果采取行动,项目中期评估的主要结果,项目中期评估,N,N,N,N,N,Y,Y,Y

40、,Y,Y,项目终结评估,具有总结经验的作用基本问题 我们如何保证总结的经验可以传达给使用者，并真正得以应用？我们如何使用评估结果？,8、沟通管理,有效地沟通,有效地沟通关键在于有效地管理伟大的构想如果没有有效地沟通。它就没有生命力管理就是沟通显然，作为一名好的管理者必须培养良好的沟通能力，否则就得不到所需要有支持,团队和沟通渠道,随着团队成员的增多，所需要的沟通渠道也不断增多（N 个人，n(n-1）/2个渠道：5个人，沟通渠道 达 10个；20个人，沟通渠道 达 190个,从有效沟通的角度谈管理项目团队的经验,凝聚力（团队会议、标志、空间）给予正面反馈；当众表扬优异的工作成绩表现出兴趣显示乐于

41、一块工作易接近清楚地定义期望，并说明工作要求保持一致让团队成员作决定重视特殊机会和里程碑不当众批评；不责备做以上事情时要态度诚恳,、项目中人的因素,人为因素的重要性,项目失败的根源通常都是人的失败项目很少有失败的。如，项目很少因为计划评估制度失灵而失败。同样的道理，项目的成功完全依靠人的努力显然，项目经理关注的焦点是人,人员管理的关键,心理学者和管理学者投入了很多研究和思想到工作中的人员管理这个领域与项目管理相关的重要领域包括：-激励-影响和权力-效力（80/20 法则）,赫兹伯格的激励理论,保健因素工资、上级主管的态度、工作条件差的保健因素可能会伤害人的积极性，但在正常条件下改善保健因素并没

42、有激励作用激励因素 员工应该可以感受到个人成长，并有责任感 利用正面的激励制造机会，让员工实现自我价值,赫兹伯格理论的激励因素和保健因素,激励因素 成就 重视 工作本身责任进步成长,保健因素公司行政制度上级主管和上级主管的关系工作条件工资和同事的关系个人生命与下属之间的关系地位安全,马斯洛的需求层次理论,正常的需求不再成为一个激励因素,自我实现,尊重,社交,安全,生理,马斯洛理论与赫兹伯格理论比较,自我实现,尊重,社交,安全,生理,激励,保健,提交效力-团队的7个习惯,项目经理可以通过推行团队的7个习惯以提高实施项目效力检测开始时就要想到结束最要紧的事最先做想着胜利先了解别人,后被别人了解共同

43、协作做好充分的准备,专注的倾听与友善,好的项目经理是一个专注的倾听者;他们带着听懂了的表情倾听在你与他人沟通之前,你必须先学会友善镜子法则是一种帮助建立友善的技巧IT从业人员通常需要提高专注倾听的意识和社交技巧,以增强与用户和其它的利益相关方之间的关系,团队配合的重要性,团队配合是一项重要的事情项目的成功明显依赖于团队的质量团队成员对于完成任务的承诺很重要对于项目经理来说,最重要的怎样在项目中让客户项目经理及骨干人员建立有效地承诺与客户项目经理一起让客户高层建立有效的承诺，是项目成功和顺利的保障,组织支持服务,因为项目是临时行为,他们通常不会详细阐述建立在其中的支持服务功能,如会计、采购、财务

44、、数据处理、宣传、行销项目经理必须考虑他们的团队以外的必要的服务,麦格雷格的X理论,X理论是管理员工的传统方法管理者从经济利益的角度出发为生产企业组织各种要素资金、材料、设备、人员工人天生以自我为中心、懒惰、缺乏抱负一个自上面而下的管理人员的观点,麦格雷格的Y理论,人们并不是天生就抗拒组织需求他们愿意积极地承担责任，并且关注自己的成长和自我实现管理者应该尽量创造这样一个工作环境；即员工能在朝着组织目标的努力中，实现自己的目标,管理风格,单一风格 专制式 放任式 民主式每一种方法都有客观存在的优点和缺点 一个有效管理者会根据所处的环境要求应用各种方法,民主的管理风格,优点-达成一致意见的有效方法

45、 可经反映更广泛的观点 假如员工感到他们的观点有价值，可以提高士气 对大多数项目管理有情况有效缺点-可能导致“大多数人的专治”假如采用了错误的观点可能导致失效 在需要快速作也决策时可能无效,专制式的管理风格,优点 对于高常规的项目有效 在需要迅速作出决策的项目中有效缺点假如没有作决策的权力，可能导致员工士气消沉可能导致武断的政策在做决策的时候可能将不足因素列入需要考虑的事情,放任式管理风格,-优点 在寻那些变化较多、艺术性强的项目中有效 对于那些不喜欢封闭式管理的多数有创造性的员工，可以得高士气-缺点 可能导致无舵手的综合症 假如员工因为目标不明确而烦恼时，可能会降低士气 在需要快速作出决策时

46、，可能会损失惨重,领导才能,当项目经理具有领导才能时，他的工作最为有效领导才能可以管理我们自己以及与我们关联的因素领导才能由四个方面组成：自我意识自我管理社交意识 社交技巧,自我意识,自我意识情绪正确的自我评价自信,自我管理,自我控制可信赖尽职尽责适应性成就定位主动性,社交意识,移情作用组织意识服务定位,社交技巧,卓越的领导才能影响能力发展其它方面沟通能力快速应变冲突管理建立关联点协力协作,项目失败一般原因您遇到的项目失败原因与对策（练习）项目管理建议,10、项目失败原因探究,项目失败的现实,Standish公司调查了175，000 IT项目16%的项目达到预定目标（成功）50%的项目处于“修

47、复”阶段（进程受到挑战）34%的项目完全失败（项目受创）,KPMG的研究,项目失败的六个主要原因：项目目标设定的失误（52%）计划/估算的失误（50%）技术问题（44%）计划方法不当（42%）供货商表现欠佳（42%）,其它主要表现,工期延误比预算超支造成更多的项目失败很多项目失败是因为使用了新未经证实的技术在项目的计划阶段，估算失误或对顾客要求定义不清也是造成项目失败的原因供货商不按时交货也给项目带来了很多麻烦在失败的项目中有60%曾计划在一年内完成,您遇到的项目失败原因何在对策？,问题1：缺乏项目激励制度问题2：缺乏实施目标和实施计划问题3：高级管理层缺少支持 问题4：企业实施人员介入程度不

48、够 问题5：不能正确认识和使用实施顾问 问题6：不合适的技术支持 问题7：客户对系统缺乏认识，业务要求过于复杂问题8：项目关闭困难,确保项目管理能够成功的建议,接受项目管理理论，并持续运用它采用促使公司向着成熟的项目管理发展的管理哲学，并将它传达给每个人在每个项目开始时，制定有效的计划在付诸实施时，尽可能小的变动范围要认识到成本和进度管理是紧密相联系的选择合适的人做项目经理向高层管理者提供项目发起人的信息，而不是项目管理的信息加强直线管理层的参与和支持关注可交付成果而不是资源培育有效的沟通，合作及互相信任，以实现项目管理的快速成熟与全部的项目团队成员和直线管理层分享项目的成功消除非生产性会议尽可能早而快地以有效的成本识别并解决问题定期评测项目的进展将项目管理软件作为一种工具，而不是一种计划或人际关系技巧的替代品来使用制定全员培训计划，让员工学习正规的，定期更新的课程,Q&AThanks！,