《研发人员考核》PPT课件.ppt

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1、第18讲研发人员的考核,引 言,研发人员的其工作方式、团队运作模式、工作绩效的表现形式与生产、营销等其他类别的人员具有很大不同，这也决定了其绩效衡量的方式是不一样的。相对其他人员，研发人员考核指标的提取、考核方式的确定都有一定难度。,一、研发人员考核难点,1.考核内容难以确定 研发人员的工作职责一般不固定，随项目和任务需求的变化而变化，考核内容难以确定。2.考核过程难以监控 研发人员的工作过程不易监控，其成果只能通过研发成果予以显现。3.考核指标难以提取 4.个人贡献难以衡量 研发成果一般体现为团队合作成果，个人对于研发成果的贡献难以衡量。,一、研发人员考核难点,5.综合绩效难以衡量 研发人员

2、在考核期内可能在多个项目团队工作，每个项目有不同的项目主管和不同的工作内容，如何衡量其在多个团队的综合绩效，是研发人员考核的难点之一。6.考核者难以选择 研发人员的管理者一般由直线职能管理者和项目团队主管组成，不同管理者对于研发人员绩效信息的获取程度和角度不同。如何选取考核者，以便全而、准确地衡量研发人员的绩效，也是困扰研发人员考核的难题。,二、研发人员考核中存在的问题,（1）考核指标过于关注研发人员的最终成果，即项目完成情况，忽视环境与客观因素对工作成果的影响，忽视对研发人员的过程控制。（2）过分关注研发人员个体的直接产出和成果，不能充分反映研发人员对于团队的贡献，团队绩效与个人绩效没有很好

3、地结合。容易使研发人员倾向于研究风险小、时间短、见效快、容易出成果的短平快项目，不利于企业研发实力的增强和核心竞争力的提升。,二、研发人员考核中存在的问题,（3）由于研发人员的考核指标不易提取，有些企业采取通用的指标对不同研发人员进行考核，使考核失去了针对性。如案例三中，将项目进度、工作质量、项目难度作为所有基层科研人员的考核指标。（4）在研发人员更多地采用项目团队方式工作的情况下，一些企业仍将部门主管作为研发人员的考核者，而忽视最了解研发人员工作情况的项目主管对于考核的作用，使考核取决于部门主管的意志，导致研发人员对考核结果的疑义。,三、研发人员考核应注意的问题,1.研发人员考核的原则（1）

4、结果考核为主、行为考核为辅的原则 研发人员的工作是高度结果导向型的工作，对研发人员的评价最终往往都要落实到其工作成果上来，在研发人员的考核中，过度关注研发人员的行为而不是结果本身，往往会带来一系列错误的导向，也容易挫伤研发人员的工作积极性。（2）研发项目考核的市场导向原则 目前来说，国内企业层面的研发主要集中在产品开发上，因此在设定研发考核目标时，必须紧密结合公司研发策略，开发在市场上适销对路的产品。（3）个人考核与团队考核相结合的原则 在研发人员的考核中，把团队业绩作为研发人员绩效考核的重要指标，有利于培养研发人员的团队合作精神，对研发团队及个人成长均具有重要意义。,三、研发人员考核应注意的

5、问题,2.研发人员的考核指标 研发人员考核应以结果考核为主，兼顾行为考核。因此，研发人员的考核应设置对研发成果进行控制的指标，同时还应设置对于工作态度、工作行为进行考核的指标。但是，行为性指标不能过多，否则会影响考核的主观性，并且对研发人员产生错误的导向，使研发人员丧失工作重点。（1）结果指标设计 研发人员结果考核指标的设计有两种倾向：一是考核指标与研发目标衔接，从岗位核心职责中提取。这种考核方法具有较强的针对性，能有效衡量不同研发人员之间不同的工作业绩，但是，考核指标的提取存在一定程度的困难。二是考核指标为通用指标。这种方式的指标设置较为简单，考核简便易行。但是，考核的针对性不强，主观性偏大

6、，考核易流于形式。,三、研发人员考核应注意的问题,（2）行为指标设计 通过行为指标的考核可以实现对研发人员工作过程的有效监控，即通过过程监控保证结果的实现。行为指标的设置根据不同企业的研发导向和实际情况而不同。如一些公司注重设计的准确性、技术文档的编写等，则可设置设计错误数量、技术文档编写质量等作为研发人员的考核指标。此外，工作态度、协作精神、团队意识、工作压力等也可作为考核指标。需要注意的是，行为指标不能过多，并且应选取与研发人员相关的指标，否则会冲淡研发人员对于研发结果的关注程度。（3）其他指标 除结果指标和行为指标外，企业还可以考虑将能力指标、效益指标纳入研发人员的考核。,三、研发人员考

7、核应注意的问题,3.合理选择考核方式 研发人员的绩效考核方式一般包括员工自我评价、同级考核、上级考核等。自我评价主要是研发人员对考核期内工作目标的完成情况进行自我评估。同级考核的主要作用是考核员工的团队协作能力、工作态度等，特别是对于一些需要多人、多部门协作的研发项目来说，这种考核尤为重要。因为受环境因素的影响，研发人员最终的工作成果并不一定能够真实反映其个人贡献，工作行为和工作态度的考评可以作为考核内容的补充，从而全面反映研发人员的工作绩效。,三、研发人员考核应注意的问题,上级考核方式可分为三种：直接上级考核；项目负责人考核；以项目负责人考核为主，二者考核相结合。伴随充分授权、自主管理、项目

8、组与团队型工作组织的日益普遍，传统的由直接上级作为“单一化”考核主体的方式，对于研发人员已显得不太合理，而应没置“多源化”“多方参与型”的考核主体，以便更加客观地反映研发人员的工作业绩，引导研发行为。为保证多源考核主体的科学性，需要根据各考核主体对于绩效信息的把握程度、所担当角色与行为特征，确定其参与考核的侧重点及考核权重，使研发人员的考核兼顾民主性、科学性与客观性。,三、研发人员考核应注意的问题,4.多项目人员考核成绩的累计 研发人员考核期内可能同时参与多个研发项目，多个项目的考核成绩如何累计，也是研发人员考核体系设计的关键点。案例一引入“业绩分数累进法”，衡量研发人员在各个项目中的贡献程度

9、，将每个项目贡献程度与该项目考核成绩相乘，进行考核成绩的累计。这种方法将研发人员的工作量与考核成绩紧密结合，可有效激励研发人员参与科研项目。除案例中的方法外，还可考虑采取项目额（成本）加权或重要性评估系数等方法。,三、研发人员考核应注意的问题,（1）项目额（成本）加权法 项目额（成本）加权法是将每个项目的项目额（成本）除以研发人员考核期内参加项目的总项目额（成本），得出的系数作为每个项目考核成绩的加权系数，用于考核成绩的累计。如某研发人员在考核期内参加A、B、C三个项目，其在三个项目中的考核成绩分别为80分、85分、90分。A、B、C三个项目的项目金额分别为10万元、15万元、15万元。则研发

10、人员的考核成绩=80（10/40）+85（15/40）+90（15/40）=85.625分。（2）重要性评估系数法 重要性评估系数法是根据项目的重要性设定不同的加权系数，用于考核成绩的累计。项目重要性评估系数的设定有=种方法；几个项目主管协商设定；研发人员判定；设立专门的评估组，对项目重要性进行评估后设定。,案例1：技术中心研发人员考核办法,技术中心有150人，分为9个部。平时项目的研发是由技术中心的领导从各部抽调适当的人员组成一个课题组，即成立跨部门的临时团队进行研发，项目完成后团队解散，团队成员回到各自部门。每个课题组有一个负责人，一个研发人员可能同时在几个课题组里面工作。该技术中心引入“

11、业绩分数累进法”作为研发人员考评定级的量化标准，用于评价考核期内同时在多个项目中工作的研发人员。以下以研发人员甲为例说明“业绩分数累进法”的应用过程。研发人员甲考核期内参加过B、C、D等项目的开发，则“业绩分数累进法”应用过程如下:,案例1：技术中心研发人员考核办法,1.确定项目总体业绩得分 由项目评价委员会在顶目完成后进行全面综合评价，针对一个项目，细分成“项目的难易程度”“进度”“完成质量”“经济效益”等项分别打分，排出顺序。项目B的总体业绩分数为6分。2.确定研发人员在该项目组中的业绩分数 首先，根据工作量等因素，由项目经理对研发人员甲进行业绩评价，技术中心领导复核。其次，计算研发人员甲

12、在该项目中的业绩分数。计算公式为：项目总体业绩分数研发人员在该项目中的业绩得分。例如，项目B中，贡献最大的主设计师为10分，研发人员甲的工作量相当于主设计师的3/10，则甲在项目B中获得业绩分数63=18分。3.依次算出研发人员在其他项目中的业绩分数，累加得出总的业绩分数。,案例1：技术中心研发人员考核办法,案例分析：案例一中，技术中心研发人员考核采取团队考核与个人考核结合的方式进行，独具特色地设计了“业绩分数累进法”作为研发人员的考核方法。项目完成后，首先由项目评价委员会对项目完成情况进行综合评价，之后项目经理依据工作量、贡献程度等对研发人员进行评价，得出个人在项目中的考核分数，项目考核分数

13、与个人考核分数的乘积为研发人员在该项目的考核分数。考核期内项目考核分数的累计即为研发人员的考核成绩。“业绩分数累进法”极大程度地将个人工作业绩与项目业绩相结合，项目考核分数与项目经理对研发人员的考核分数都将影响研发人员个人的考核成绩，并且是成倍地影响。因此，这种方式将研发人员与项目团队的利益紧密地捆绑在一起，每个研发人员在致力于达成自身工作目标的同时，主动关注项目目标的实现，从而使每个研发人员的工作目标与项目整体目标协调一致，形成绩效合力，保证项目整体目标的实现。,案例1：技术中心研发人员考核办法,同时，依据研发人员个人在项目中的工作量和贡献大小对其进行打分的方法，使研发人员主动承担更多的工作

14、任务，有效调动研发人员的工作积极性。项目分数累计的方法鼓励研发人员多参加项目，项目参加得越多，考核分数累计越高。这种方式客观上能够促使该技术中心项目立项增多，提高技术中心的科研实力。单纯以研发人员在项目中的贡献大小对其业绩进行衡量的方式，存在一定的弊端，容易导致研发人员之间的过度竞争。同时，由于以工作量和贡献程度作为衡量方式，因此，项目经理对于研发人员的工作能否进行客观、合理的分配，以及能否准确地衡量其工作贡献，在很大程度上决定着考核的公正公平性。,案例2：A公司研发人员的考核,一、背景介绍（一）现状 1.研发组织结构 目前研发中心有研发一部、研发二部、研发三部、研发四部和项目管理部。研发一部

15、的职责是开发前沿的技术、对技术进行产品转化，并对研发二部、三部、四部的设计图纸进行技术审核把关。研发二部、三部、四部中都配备了相应的研发人员，三个部经常争项目，造成很大程度的资源浪费和内部竞争。项目管理部对研发二部、三部、四部的项目立项、项目变更组织内部评审，对研发的进度、阶段成果进行跟踪和监督，但是对项目的延期没有相应的约束和控制机制。,案例2：A公司研发人员的考核,2.产品特征 虽然设立研发一部进行前沿技术的研究和技术的产品化，但实际上90%的产品都还局限于市场的跟随，自主开发技术和产品非常有限；研发二部、三部、四部的研发基本都是依据订单来设计，满足客户要求已经让设计师疲于应付，创新更显不

16、足。3.零部件 产品个性化的需求多，有60%的新零件和设计工作，但是研发人员经常不知道已经有其他人员设计过，而重复执行工作，导致研发人的严重浪费。产品设计、生产、装配的周期很长，在规定的时间内常常难以达到要求，延误后由销售部门去给客户解释，销售部门工作非常被动。,案例2：A公司研发人员的考核,4.项目管理 项目管理、研发流程模式还处于非常原始的阶段。立项管理比较随意，很多时候跳过对研发质量有很大影响的评审环节，到后续阶段才发现问题时已严重影响了项目进度和投入的资源。目前90%以上的项目都存在延误；明知道产品测试和质量还没有达到要求就开始制造生产并交付给客户，等客户接到产品后发现某些功能不符合要

17、求，返工设计和返工制造的成本和时间大大增加，同时降低了客户对产品的满意度。项目经理只对技术负责，没有合理控制项目费用的权利，也没有明确的研发费用预算。,案例2：A公司研发人员的考核,需测试的项目繁多。由于测试及设计变更作业不断重复，每次设计变更需要修改的部分以及负责修改的人员可能都不同，一旦重复次数过多，研发人员搞不清楚到底是执行第几次的设计变更，导致研发设计文件版本的混乱，造成一再出现错误，延误订单交付的时间。设计人员认为最终由研发一部进行图纸的审核，所以经常出现上百处的图纸错误，甚至是低级错误，研发一部用很多时间审核设计人员图纸，没有发挥应有的作用。由于没有对设计错误进行考核，设计错误一直

18、居高不下。,案例2：A公司研发人员的考核,（二）组织结构梳理、确定绩效目标 1.组织结构梳理 将研发二部、四部并入研发二部，便于资源共享和人员调配，另外设立首席设计师，明确研发一部、二部、项目管理部的部门职责。2.确定关键的绩效目标 提高项目管理水平（项目经理、项目管理部）、控制设计进度（项目经理、设计师）、减少设计变更的次数（项目经理、设计师）、提高基础模块和零部件的标准化程度（设计师）、提高阶段成果的准时率（项目经理、设计师）、控制项目费用（项目经理）。,案例2：A公司研发人员的考核,3.建立明确的项目组和功能部门的绩效考核关系 考核责任者：功能部门主管（部长），依椐评价者（项目经理）提供

19、的意见和依据，对下属考核结果的公正性与合理性负责。考核监督者：功能部门主管的上级（部长的直接上级），监督考核责任者的考核过程与考核结果。评价者：项目组主管（项目经理），依据被考核者在某一期间的个人绩效和承诺达成情况，作出客观公正的评价，并对评价结果的公正和合理负责。,案例2：A公司研发人员的考核,二、指标设计举例（一）研发部指标设计 研发一部的研发人员主要是前沿技术和产品的开发，考核指标为：项目研发成功率、研发进度、产品技术转化次数（创新性的考核指标）、技术信息收集有效性（分为4个等级标准）、设计错误、技术服务满意度。研发二部承担具体90%的市场项目设计，人员结构分为两类，一类为首席设计师，包

20、括电子首席设计师、结构首席设计师、软件首席设计师；另一类为设计师，包括电子设计师、结构设计师、软件设计师。参见对结构设计师的绩效考核表。,案例2：A公司研发人员的考核,结构设计师绩效考核表,案例2：A公司研发人员的考核,案例2：A公司研发人员的考核,案例2：A公司研发人员的考核,首席设计师一般担任项目经理，考核的重点是设计质量（第一次设计到样试修改次数、样试到批试修改次数、产品投入市场的技术稳定性）、基础模块共用率（零备件标准化程度）、费用控制、研发项目成功率（项目市场价值评估）、研发进度控制。设计师主要担任实际的设计任务，考核的重点是模块共用（标准化程度）、研发进度控制、设计错误、文档编写、

21、技术服务满意度。,案例2：A公司研发人员的考核,（二）项目管理部指标设计 作为协助、支持、配合、组织立项的项目管理部，负责对项目的进度和阶段成果进行监控。例如，项目管理部的技术管理员的考核指标为项目管理水平、决策评审点执行率、技改技措管理水平、技术服务满意度。,案例2：A公司研发人员的考核,案例分析：案例二中，研发人员的考核指标主要根据公司目标、部门目标分解，同时结合岗位核心职责提炼而成。不同的研发岗位，基于核心职责的不同，设置不同的考核指标，确保考核的针对性及考核与岗位工作的高度相关性。案例中所列出的结构设计师的考核指标具有一定的代表性，能够有效衡量结构设计师的工作业绩，同时，对结构设计师工

22、作业绩的提升具有较强的引导作用。,案例3：X公司技术开发部的员工绩效考核与管理方案,X公司将被考核者分为三类：具体作业层指基层科研及基层科研管理人员；中间管理层科长或二级部门经理（助理）；高级管理层一级部门经理（助理）。在满足公司规章制度前提下（如考勤等）：对基层科研人员的考核要点是项目进度、工作质量及项目难度，见表。对项目经理的考核要点是项目进度、质量及难度 对基层科研管理人员考核要点是工作数量、质量及态度 对高层管理人员考核要点是部门业绩、工作能力及态度。,案例3：X公司技术开发部的员工绩效考核与管理方案,绩效考核表（基层科研类）,案例3：X公司技术开发部的员工绩效考核与管理方案,案例3：

23、X公司技术开发部的员工绩效考核与管理方案,案例分析：案例三中，X公司将研发人员按照工作特点分为具体作业层、中间管理层和高级管理层三类，每个层次设置不同的考核指标。其中，基层科研人员的考核指标分为项目进度、工作质量、项目难度，每个考核指标设置五个等级，规定相应的等级标准。三个考核指标的设立，基本能够反映基层科研人员的主要工作，具有一定的代表性，但指标过于粗放，主观性偏大，不易衡量。同时，需要指出的是，与案例二根据岗位职责提炼不同的考核指标不同，本案例中，所有基层科研人员均采用相同的考核指标，相比之下，欠缺考核的针对性。,案例4：制造企业研发人员考核方案,研发人员的主要工作是新机型开发、旧机型改良

24、，以及根据客户要求进行机型的设计变更。研发人员的工作内容包含电控、机械、油路设计三项核心技术。研发部下设研发科和设计科两个科室。研发科负责电控整合，主导电控研发工作，并负责新型计算机的教育训练支持；设计科负责新型机种的机械设计及油路设计整合技术部分，主导新型机种的开发，以及负责与设计变更相关的设计绘图，研发人员的考核周期为月度和半年度。,案例4：制造企业研发人员考核方案,一、月度考核 公司研发人员的月度考核为目标管理考核，以量化指标为主。设计科考核目标及标准见表。研发人员的工作目标由公司目标分解到研发部门，研发部门分解到科室，进而分解到个人。结合分解下来的指标及岗位核心职责，进而确定研发人员的

25、考核指标。,案例4：制造企业研发人员考核方案,由于研发人员的主要工作包括新机型的开发、旧机型的改良、根据客户要求进行设计的变更三项，因此，根据研发人员的工作职责设计以下考核指标：l.新机型的开发设计以下考核指标：产品开发成本控制、新产品开发件数、产品开发日程达标率、产品设计质量等。2.旧机型的改良设计以下考核指标：产品改良成功率。3.根据客户要求进行设计的变更设计以下考核指标：设计变更次数、设计变更周期、产品交货及时性、产品满意度。此外，客户投诉次数、项目执行进度也作为研发人员的考核指标。,案例4：制造企业研发人员考核方案,二、半年度考核 半年度考核内容分为三部分：1.目标管理考核。考核权重为

26、40%，考核内容为考核期间绩效指标的完成情况，以量化指标为主。2.项目执行考核。考核权重为20%，考核研发人员是否按计划进度完成项目内容，考核结果以项目完成率表示。3.综合考核。综合考核权重为40%，其考核内容包括协作性（25%）、专业知识（20%）、自发性（20%）、工作态度（20%）、创造力（15%）。综合考核采取行为锚定法详细定义考核标准。研发人员的目标管理考核与项目执行考核由直接上级进行考核，综合考核由直接上级考核和同级考核组成。同级考核指负责同一项目或负责相同工作的研发人员之间互评。,案例4：制造企业研发人员考核方案,案例分析：案例四中，研发人员的考核采取目标管理与项目团队相结合的考

27、核方式。月度考核为目标管理考核；半年度考核则在目标管理考核基础上，结合项目执行考核与综合考核评定研发人员的工作绩效和工作表现。目标管理考核岗位绩效指标完成情况，项目执行考核项目执行进度，综合考核内容包括工作态度、工作能力等。案例充分考虑了绩效指标、项目考核、行为与能力考核等考核内容，考核较为全面。同时，目标管理的方式能够通过岗位绩效目标的实现推动团队绩效目标的实现。案例中存在的可质疑之处在于，考核周期的固定与项目周期的不固定相冲突，突出表现在“项目执行考核”这一指标。项目执行考核周期应随项目周期进行，而案例中考核周期为半年，故而使二者之间存在一定的冲突。,案例5：某公司项目与项目成员考核,一、

28、绩效考核职责划分 各部门绩效考核职责划分见表。,案例5：某公司项目与项目成员考核,二 项目与项目成员考核的内容 1.项目考核的内容 项目考核的内容包括项目进度、项目质量、客户满意度、技术资料汇总4个指标。项目进度权重30%，采用项目延期率进行考核；项目质量权重40%，包括硬件、软件、机构、工业设计4个具体指标；客户满意度权重20%，包括工作协作、有责投诉2个具体指标；技术资料汇总权重10%，包括上交及时性、上交数量2个具体指标。项目延期率的计算及计分方法：项目延期率=（项目实际执行天数-项目计划执行天数）/项目计划执行天数100%项目延期率考核按项目节点进行，对每个阶段延期率考核得分进行加权并

29、求和，得到项目进度考核分数。延期率50%，计0分；延期率为负数，表明项目提前，不扣分并适当加分；其他情况分档扣分。详见具体规定。2.项目成员考核的内容 项目成员考核的内容包括个人任务进度、个人任务质量、项目内外协作3个指标。,案例5：某公司项目与项目成员考核,三、项目计划的制订与变更（一）项目计划的制订 1.项目正式立项后，计划管理部制定项目计划书，确定项目进度、项目质量、客户满意度等方面的具体目标。2.由计划管理部项目计划书制定人（产品经理）与该项目负责人签字确认。3.计划管理部负责人、公司主管领导审核项目计划书。4.计划管理部将项目计划书交人力资源部各案。,案例5：某公司项目与项目成员考核

30、,（二）项目计划的变更 项目计划一经确定，原则上不许调整，如因实际需要调整，按以下规定执行：l.进度目标调整必须由产品经理或研发部门项目负责人申请，研发部门项目负责人或产品经理审核，计划管理部负责人批准。2.质量目标调整必须由产品经理或研发部门项目负责人申请，研发部门项目负责人或产品经理初审，计划管理部负责人、总经理批准。3.项目周期在3个月以内的项目，各项目标调整不得超过1次；项目周期超过3个月的项目，各项目标调整不得超过2次。4.项目计划调整后，由产品经理重新填写项目计划书，由产品经理和研发部门该项目负责人签字确认（并附申请调整部门的申请报告和相关人员的书面同意意见）。,案例5：某公司项目

31、与项目成员考核,四、考核流程（一）项目考核流程 1.考核部门分别对归口的指标评分。2.人力资源部对各部门的考核分数进行汇总，得出项目的考核成绩。3.公司领导对项目的考核成绩进行审核。4.人力资源部召开绩效反馈会议，考核部门与项目负责人进行绩效面谈。5.各部门有异议可以向人力资源部提出申诉。,案例5：某公司项目与项目成员考核,（二）项目成员考核流程 1.项目成员的直接上级进行考核。2.项目负责人对考核成绩进行审核。3.直接上级与被考核者进行绩效面谈。4.本人有异议可以向人力资源部提出申诉。,案例5：某公司项目与项目成员考核,五、项目成员考核成绩的比例 项目成员个人业绩得分的算术平均分不得超过本部

32、门该项目得分。项目成员考核成绩实行强制分布，依据项目考核成绩的高低确定具体的分布比例，见表。,案例5：某公司项目与项目成员考核,案例分析：案例五中，对项目与项目成员考核的责任作了明确的划分；人力资源部负责考核的组织，其他部门承担与其分管的工作相对应的考核职责。项目考核的常用指标有项目进度、项目质量、项目满意度等，其中，项目进度是考核的难点之一。案例将项目延期率作为考核项目进度的指标，并制定了详细的考核标准。在项目计划的制订与执行方面，由于不可预见的因素，会遇到项目不能按原计划进行，需要变更的情况，方案对项目计划的变更有具体规定。方案的一个特色是项目成员考核实行强制分布，项目考核成绩的高低与该项目组成员考核成绩分布比例相关联。例如，项目考核成绩在80分以上，项目成员考核成绩在80分以上的应占60%；而项目考核成绩在60分以下，项目成员考核成绩在80分以上的只能占l0%。,