《知理知己知彼知用》PPT课件.ppt

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1、CHEN,1,1 拨乱反正正本清源2 知理-知己-知彼-知用3 早打基础早准备,主讲人 陈启申,知理-知己-知彼-知用,知理-知己-知彼-知用,CHEN,2,1 拨乱反正正本清源2 知理-知己-知彼-知用3 早打基础早准备,主讲人 陈启申,知理-知己-知彼-知用,知理-知己-知彼-知用,CHEN,3,拨乱反正 正本清源,讲述真实的规律和道理,拨乱反正 肃清骇人听闻讹传的恶劣影响“上 ERP 是找死，不上 ERP 是等死”ERP 成功率等于零,正本清源 按照 APICS 的文献讲解 MRP/MRP II 按照 Gartner 的文献讲解 ERP 客观总结历史寻求实施 ERP 的规律,CHEN,4

2、,甩掉总是一死的“紧箍咒”,“上 ERP 是找死，不上 ERP 是等死”,上不上都是死，死定了,以讹传讹，祸害无穷,忘掉这个本不存在的“紧箍咒”！,拨乱反正 正本清源,CHEN,5,“等于零”背后被抹杀的真谛,系统太复杂烦琐，无法与企业现有的管理体系相匹配系统的应用过程脱离了企业的控制范围超过预定的时间和预算管理人员与系统技术人员无法沟通 在管理人员缺席的情况下做出重要的决策过分依靠系统软件而放松管理高层管理人员将更多的责任交给技术人员 只有当管理人员意识到 ERP系统是为企业的发展战略和目标服务的 ERP 系统的应用才是有效的不仅仅是一个购买信息工具的简单问题，而是一个重新改造公司业务流程的

3、重要决策,2000年9月27日，中国经营报,知理-知己-知彼-知用,CHEN,6,1 拨乱反正正本清源2 知理-知己-知彼-知用3 早打基础早准备,知理-知己-知彼-知用,企业管理与信息技术序 为什么要实施 ERP 规范 ERP 的实施流程 实施 ERP 的基础条件,知理-知己-知彼-知用,CHEN,7,工欲善其事 必先利其器,记事便条 折后撕开,裁纸,出版图书 自动化裁纸机，流水线,多张相片 带坐标格底板的专用裁纸刀,一张相片 剪刀；钢尺+裁纸刀+玻璃板,装订文件 电动裁纸机,知理-知己-知彼-知用,CHEN,8,为什么要实施 ERP,信息化的广度和深度 因业务模式和经营规模而异,知理-知己

4、-知彼-知用,ERP 是一种有理念的信息化系统工具，什么情况需要实施 ERP，完全取决于管理的需求,工欲善其事 必先利其器,管理 信息技术,CHEN,9,信息化要做“手工管理做不到的”事,动态实时，应对迅速,信息通畅，实时共享,规范流程，运营有序,数字说话，决策有据,强化供需链，增值共赢,详尽全面，分析改进,知理-知己-知彼-知用,萨班斯法案（Sarbanes Oxley Act）对 ERP 系统的积极意义（举例）：快速报告要求成为开发“实时企业”的动力 提供流程及其控制记录，超出了财务报告 内部控制转移至法律要求的范畴 要求 CEO 和 CFO 亲自确认公司的财务结果,CHEN,10,企业高

5、中层理解 ERP,知彼,知己,知理,知用,知理 知己 知彼 知用 成功实施 ERP 的规范流程,知理-知己-知彼-知用,CHEN,11,项目成败的主要责任者和支持者 观念更新、深化改革、调配资源,一把手工程的标志,信息化管理的最大受益者 一把手掌握动态信息和决策的需要,各级,关键的标志：明白人、自己用！,突出的表现：实施 ERP 的执行力度,知理-知己-知彼-知用,CHEN,12,实施 ERP 的基础条件,1 战略：企业有没有可持续发展的经营战略2 体制：企业的体制是否符合市场经济的要求3 文化：企业文化是否是以客户和市场为导向，学习型企业4 市场：企业有无不断满足客户的创新产品和稳定市场 5

6、 班子：企业的管理班子对 ERP 的理解和目标是否一致6 基础：企业是否有良好的管理基础（规章制度和文档数据）,（不具备基础条件，贸然上 ERP）沙滩上建摩天楼,找死,“知理知己知彼知用”的前提,知理-知己-知彼-知用,CHEN,13,1 拨乱反正正本清源2 知理-知己-知彼-知用3 为信息化打基础早准备,主讲人 陈启申,知理-知己-知彼-知用,知理-知己-知彼-知用,知理知其然又知其所以然 知己企业需要解决什么问题 知彼选解决方案与合作伙伴 知用实现目标,CHEN,14,从业务流程入手来理解 ERP？如何实现核心业务之间的信息集成？ERP 的机理为什么能为企业带来效益？手工管理和信息化管理有

7、哪些区别？为什么要更新观念和深化改革？ERP 的发展以及同其他应用系统的关系是什么？实施 ERP 的时机、条件，风险防范和实施要点。,知 理,知其然又知其所以然,知 理,CHEN,15,知理 什么是 ERP,业务流程和信息集成 物料信息集成（MRP）物流资金流信息集成（MRP II）供需链信息集成（ERP）Gartner 对 ERP 的原始定义 ERP II协同商务模式,知 理,CHEN,16,知理 什么是 ERP,业务流程和信息集成 物料信息集成（MRP）物流资金流信息集成（MRP II）供需链信息集成（ERP）Gartner 对 ERP 的原始定义 ERP II协同商务模式,知理业务流程和

8、信息集成,CHEN,17,实现共赢,始于客户终于客户,从理解业务流程入手（企业内部的信息全流程简化示意图）,任何一项业务单独运行都是没有意义的,脱离流程谈功能也是没有意义的,增值,从订单到货款,不同的业务模式有不同的流程,知理业务流程和信息集成,CHEN,18,他们时时刻刻研究的是：流程，流程，流程 他们有：确切描述流程的能力 分析流程的能力 改进流程的能力 他们是卓越的流程经理,丰田汽车管理优势重视流程,Supply Chain Management Review July 1,2005,同丰田公司管理层接触后发现,所有生活中的价值都是某一种流程的结果,改造世界的机器作者，精益生产命名者Ja

9、mes Womack 访谈,所有管理中的问题都是某一种流程的结果,知理业务流程和信息集成,CHEN,19,流程脱节与解决方案,需求供应难沟通 需求不明：经销商/客户需求多变 供应不明：供货保障情况不掌握,产供销严重脱节 销售接下订单，生产做不出来 生产计划排好，原材料供应不上,财务与业务脱节 费用不清，源出多头 财务报告滞后，处理/决策不及时,物料与资金流程脱节,上下游信息流程脱节,知理业务流程和信息集成,CHEN,20,解决业务流程脱节的信息化方案,MRP,ERP,PLM,Gartner 公司原始定义：打破企业四面墙，实现内外信息集成 管理整个供需链,知理业务流程和信息集成,CHEN,21,

10、ERP 和业务流程的关系,业务流程（客观存在）企业内流程：跨部门，可能因人而异 供需链流程：跨企业，难以实时沟通 可以是增值的，也可以是无效的 流程可以有文字记录，也可能存在人脑中，日久流失,ERP 的作用 规范（精练、加速）业务流程 监控业务规则的执行 实时记录、快速运算，集成流程信息，可追溯审计 分析、优化流程，实现增值共赢、加强竞争优势,知理业务流程和信息集成,CHEN,22,ERP 是一种借助信息技术 实现 规范、集成、控制、优化 企业内外 业务流程 的 解决方案,ERP 是什么?,寻求解决方案 而不是 买软件,做投资效益分析 而不是 侃价,知理业务流程和信息集成,CHEN,23,控制

11、和优化流程 先要可视化,只有当流程是“可视化”的或“透明的”，才有可能对流程进行监控、改进或重组,流程需要不断规范和改进 是为了持续地提供客户增值的产品和服务,做到流程可视化，必须 信息集成与信息共享,每一项业务都有其特定的流程,当信息成为 财富或权力象征时，阻力 是不可免的,任何结果都是由特定的流程产生的 只看结果，不问过程，难以判断信息的可靠性,知理业务流程和信息集成,CHEN,24,信息集成业务流程可视化的必要条件,来源唯一 任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入 减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确,实时共享 统一数据库、统一处理规则 授权人员、共享信息 环境变化、实时响应；决

12、策一致、减少矛盾,知理业务流程和信息集成,CHEN,25,信息集成条件下的库存台帐,信息来源 帐面记录,生产计划下达,已分配量（生产用原材料）,生产或采购定单下达,计划接受量,当前/预计记录,共享,实时、动态的库存信息,知理业务流程和信息集成,CHEN,26,信息集成条件下库存台帐变化,库存台帐 日期 现有量 已分配量 计划接受量20061201 120 0,知理业务流程和信息集成,CHEN,27,管理信息集成的条件,信息必须规范 编码与名称 数据文件齐全 准确、及时、完整,更新观念、深化改革,信息处理的流程必须规范 处理流程、时间、岗位责任 例外情况的处理准则,知理业务流程和信息集成,CHE

13、N,28,规范化的处理流程采购作业举例,审批？,其它采购单？,常规采购,始,终,质量？,定单/质量/价格,质量/交货期/价格,控制点,计划阶段,执行阶段,财务及评价,差,良,灵活寓于规范之中，固化 僵化,知理业务流程和信息集成,CHEN,29,实施 ERP 必须树立的基本观念,知理业务流程和信息集成,用流程的观点来审视管理业务 任何子流程都是企业全流程的组成部分 为了与客户共赢、站稳市场，必须不断改进业务流程 为了改进流程必须做到信息集成和共享 为了实现信息集成，必须做到规范化管理 企业的各项子系统是相互依存，相互作用的 必须树立全局、整体、系统、集成和规范的观念,CHEN,30,知理 什么是

14、 ERP,业务流程和信息集成 物料信息集成（MRP）物流资金流信息集成（MRP II）供需链信息集成（ERP）Gartner 对 ERP 的原始定义 ERP II协同商务模式,知理MRP,CHEN,31,信息集成 与数据模型,产供销成本财务 流程断层,数据“落地”（未纳入系统 vs 无纸化办公）,知理MRP,信息孤岛的要害 割断流程,CHEN,32,13000,套,1.0,E,11000,件,1.0,A,11100,件,1.0,C,11110,m,2,1.0,O,0,1,2,3,结构层次,独立需求件,相关需求件,11200,D,件,4.0,R,12100,m,3,0.2,12000,件,4.0

15、,B,11210,P,m,3,0.2,方桌,桌面,桌腿,面,框,板材,方木,1,螺钉,胶,油漆,方木,2,产 品 结 构 树,集成销-产-供业务的模型,知理MRP,CHEN,33,知理MRP,物料信息集成模型时间坐标上的产品结构树,优 先 级 计 划,X,510152025,交货日期,时间提前期倒计时,最长,不多-不少-不早-不晚,量,期,一 体 化 计 划,关键工作中心,动态关联期量标准,产品流程资源(能力),MRP：简化的网络计划,CHEN,34,MRP 的 逻 辑 流 程 图,需求导向,制造业的通用公式,知理MRP,CHEN,35,物 料 号：10000 计量单位：件 批量：10 现 有

16、 量：8 物料名称：X 分 类 码：08 提前期：2 累计提前期：28,物料清单(BOM)基本内容,其余信息来自物料主文件,知理MRP,CHEN,36,工艺路线报表基本内容,物 料 号：11100物料名称：C,其他说明：替代工艺路线（代码）,生效日期：20020101失效日期：20041231,知理MRP,CHEN,37,提前期和 5 种时间构成,交货期,接收订单,知理MRP,CHEN,38,知理MRP,快速运算,(逐级展开),X,A(1),C(2),C,20,10,10,A,10,10,O,提前期=2,提前期=1,提前期=1,批量=40,批量=1,批量=1,X,提前期=1,批量=1,时 段,

17、计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,现有量=0,现有量=50,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,毛 需 求,净 需 求,预计库存量,10,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,20,20,20,20,10,20,20,20,20,10,10,20,20,20,20,30,30,5,10,10,10,30,

18、(40),50,40,40,30,30,10,10,0,0,40,40,(40),CHEN,39,信息集成与机构扁平化,传统手工管理,MRP 系统管理,销-产-供一体化计划,信息传递迅速，组织机构扁平,知理MRP,CHEN,40,实施 MRP 的管理必须树立的新概念,MRP 计划三要素,全面理解库存,需求导向供需平衡,知理MRP,CHEN,41,计划时间 3 要素,1.计划期(跨度)时间是连续、无限延绵的 看多远？不少于总提前期/已知合同订单 预见性,2.时段 分多细？计划的精度(分、时、日、周、旬、月、季、年)区别优先级,3.时界 控制计划的稳定性 预测量合同量的取舍 需求时界 总装提前期

19、计划时界 累计提前期,知理MRP,CHEN,42,正确理解滚动计划,当月,手工管理、按月结算“月计划”概念的束缚,滚动计划,只要信息充分，滚动无限,知理MRP,CHEN,43,时段划分与需求量显示,原始数据,01/09 01/14 01/25 02/10 02/28 03/04 05/15 06/30 07/11 07/17 09/30 10/31 11/30 12/29,500 500 1000 750 750 2000 1000 1500 1000 1000 1000 1000 1000 1000,季度计划,1 2 3 4,5500 2500 3000 3000,月度计划,周月滚动计划,1

20、 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,2000 1500 2000 0 1000 1500 2000 0 1000 1000 1000 1000,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18,0 1000 0 1000 0 750 0 0 2750 0 0 0 0 1000 1500 2000 0 1000,后三个季度：月计划,第一季度：周计划,“年、月、周、日”只是为了显示 统计、报告、结算、,知理MRP,CHEN,44,时间三要素在主生产计划报表的体现,物 料 号：100000 物料名称：X 安全库存量:提 前 期：1 周 批 量：

21、现有库存量：8 批量增量：,51010,计划日期：计划员：需求时界：计划时界：,2000/01/31CS38,预测量,合同量,毛需求,计划接收量,预计库存量,时 段,当期,1,2,3,4,5,5,12,8,6,5,5,5,5,5,2,2,7,7,7,10,9,5,5,5,5,6,6,5,13,5,5,5,5,5,11,13,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量,可供销售量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10,10,2,5,13,3,8,2,6,1,4,2,8,8,8,5,02/03,02/10,02/17 02/2

22、4 03/03 03/10,03/17 03/24 03/31 04/07 04/14,(10),(10),(10),(10),(20),知理MRP,CHEN,45,用主生产计划报表说明信息集成,物 料 号：100000 物料名称：X 安全库存量:提 前 期：1 周 批 量：现有库存量：8 批量增量：,51010,计划日期：计划员：需求时界：计划时界：,2000/01/31CS38,预测量,合同量,毛需求,计划接收量,预计库存量,时 段,当期,1,2,3,4,5,5,12,8,6,5,5,5,5,5,2,2,7,7,7,10,9,5,5,5,5,6,6,5,13,5,5,5,5,5,11,13

23、,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量,可供销售量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10,10,2,5,13,3,8,2,6,1,4,2,8,8,8,5,02/03,02/10,02/17 02/24 03/03 03/10,03/17 03/24 03/31 04/07 04/14,(10),(10),(10),(10),(20),确定毛需求,无明确销路的库存,投产数量及日期,可用量及预计库存,知理MRP,CHEN,46,不要孤立地理解库存,库存量是由计划确定的 库存是计划的结果 脱离计划的“进销存”仅仅是在做帐,

24、库存与计划,库存与资金,知理MRP,CHEN,47,是否平衡？,需求导向 供需平衡,（经济学的基本课题）,知理MRP,CHEN,48,有限能力排产 流水生产线,物料需求计划：对象：物料,物料1,物料2,物料3,能力需求计划：对象：工作中心（流水线）,单位时间产量稳定,知理MRP,CHEN,49,物料需求计划（MRP）与 能力需求计划（CRP）的关系,物料需求计划：对象：物料,能力需求计划：对象：工作中心,离散生产计划的难点所在,知理MRP,CHEN,50,仓库,仓库,仓库,仓库,客户,成组单元与能力计划,机群布置,成组单元,带有流水生产性质的间歇生产,知理MRP,CHEN,51,应用约束理论编

25、制计划,（D-B-R方法）,瓶颈,总装,非瓶颈,非瓶颈,90 件/日 90 件/日 90 件/日 90 件/日,110 件/日？,知理MRP,瓶颈工序损失1小时等于整个系统损失1小时，而且无法弥补,CHEN,52,小结MRP,实现物料集成的模型是：时间坐标上的产品结构 MRP 是一种优先级计划 也是供产销一体化计划 MRP 解决了 既不出现短缺，又不积压库存 控制供应（能力）与需求平衡 树立计划时间三要素的概念 MRP 是制造业 ERP 系统的核心功能,知理MRP,CHEN,53,知理 什么是 ERP,业务流程和信息集成 物料信息集成（MRP）物流资金流信息集成（MRP II）供需链信息集成（

26、ERP）Gartner 对 ERP 的原始定义 ERP II协同商务模式,知理MRP II,CHEN,54,知理MRP II,物料系统,覆盖更多的业务 资金流与物流的 信息集成,MRP II逻辑流程图,CHEN,55,物流与资金流信息集成,物料与资金的静态关系 计算物料成本、定义物料价值 定义物料类别与会计科目的关系 物料与资金的动态关系 定义事务处理代码 定义相关会计科目及借贷关系,知理MRP II,CHEN,56,P,产品成本累加,知理MRP II,CHEN,57,详细的成本信息,1.2.3.2.3 1.2 1.,物 料 号：10000 物料名称：X 成本类型：标准成本,层次,物料号,10

27、0001100011100111101120011210120001210013000,X A C O D P B R E,计量单位,数量,1.01.02.02.01.00.51.01.01.0,物料名称,0,材 料 费,人 工 费,变动间接费,(元),(元),(元),合 计,2.5001.9500.800-1.500-1.000-,24.500,7.750,9.100 6.400,3.000 2.000 1.900 2.0001.000 0.600-2.000 1.000-1.200 0.800-,固定间接费,(元),合 计（元）,47.75027.00010.650 8.25010.500

28、 6.000 8.500 5.500 4.750,低层累,本层增,本层合计,40.250 7.50021.150 5.850 8.250 2.400 8.250 6.000 4.500 6.000 5.500 3.000 5.500 4.750,产品的销售收入超过产品的变动成本部分的金额数,知理MRP II,CHEN,58,物料和资金信息集成的切入点成本,成本对财务分析的影响 定价不准 利润不准 盈亏不清 产品发展方向不明,成本对财务报表的影响 资产负债表：流动资产、存货金额 损益表：销售成本、利润,没有业务，何谈成本？没有成本，何谈财务？,知理MRP II,CHEN,59,物料/资金动态集成

29、处理流程模型,位置变化,数量变化,价值变化,状态变化,初始状况,处理后状况,事务处理,物料,帐务处理,一对一/一对多,知理MRP II,CHEN,60,外购能源,应 收 帐,应 付 帐,外购材料,在 制 品,成 品,工 资,应付杂项,资产折旧,企 管 费,1,1,1,2,2,8,8,9,9,4,4,3,3,3,5,5,6,6,7,7,会计科目之间自动结转,知理MRP II,CHEN,61,管理业务事务处理,财务成本子系统的输入信息来自业务系统,定义科目及借贷项,MRP II 制造/供销子系统,应收帐、应付帐 总帐,（集成）,企业各核心业务子系统之间的关系是：相互依存。相互作用。不是：以谁为中心

30、,“以财务为中心”？,知理MRP II,CHEN,62,制造数据 管理,物料需求 计划,能力计划,间歇生产,成本控制,库存管理,主生产 计划,销售管理,采 购,流水生产,应收帐,总 帐,应付帐,MRP II 子系统基本配置,系统管理,固定资产,知理MRP II,CHEN,63,小结MRP II,知理MRP II,物流和资金流信息的静态集成和动态集成 集成的模型和实现集成的运行机制 成本是切入点 流程之间是“相互依存、相互作用”的关系，不是以谁为核心。MRP II 核心业务系统配置，注意子系统的完整性,CHEN,64,知理 什么是 ERP 2 知己 知彼 知用,实施 ERP 的规范流程 知理 知

31、己 知彼 知用,业务流程信息集成 物料信息集成（MRP）物流资金流信息集成（MRP II）供需链信息集成（ERP）Gartner 原始定义 ERP II协同,知理 供需链管理,CHEN,65,“供应链”的实质是“供需链”,“供应链”是 Supply Chain 的直译，不是意译“供需关系”是微观经济学的主要课题“供应”的依据是“需求”，没有需求，何谈供应？英文“Supply/Demand Chain”很绕口 Demand Driven Supply Network（DDSN，AMR提出）“供需链”中华文化的优势,http:/,空间梭子,知理 供需链管理,CHEN,66,任何企业都不可能独立生存

32、 供需链 下游：市场、客户、经销商、服务网点 上游：供应商 其他：第三方物流、产品研发、协作单位,知理 供需链管理,合作竞争 增值、共赢、信息共享 供应同步满足需求 迅速应对环境变化 适时优化供需链,任何企业都不能独立生存,CHEN,67,供需链是通过五种流的流动形成的,运输仓库,运输仓库,运输仓库,运输仓库,运输仓库,知理 供需链管理,CHEN,68,供需链管理 与 应用系统覆盖范围,MIS,交易模式,知理 供需链管理,CHEN,69,供需链 与 供需网实现供需链管理的复杂性,S2,S3,M1,D1,D2,C1,C3,C2,S1,知理供需链管理,CHEN,70,知理 什么是 ERP 2 知己

33、 知彼 知用,实施 ERP 的规范流程 知理 知己 知彼 知用,业务流程信息集成 物料信息集成（MRP）物流资金流信息集成（MRP II）供需链信息集成（ERP）Gartner 原始定义 ERP II协同,知理ERP原始定义,CHEN,71,Gartner 最初是怎样提出 ERP 的？,时间：1990年4月12日，分类：CIM 编号：Scenarios S-300-339 署名：L.Wylie 标题：ERP:A Vision fo the Next Generation of MRP II ERP：下一代 MRP II 的愿景,知理ERP原始定义,CHEN,72,Gartner 定义的深远意义

34、,知理ERP原始定义,CHEN,73,两个集成 内部集成(Internal Integration)产品研发、核心业务、数据采集集成 外部集成(External Integration)企业与供需链上所有合作伙伴的集成 管理整个供需链(Managing the Entire Supply Chain)设计、监控、优化实现 增值 与 共赢,Gartner 定义 ERP 的核心思想,知理ERP原始定义,CHEN,74,知理ERP原始定义,Y2K,20世纪90年代中期 MRP II 更名“潮”采用C/S等技术 外延部分功能 解决了Y2K,ERP 怎么成了“面向内部”,CHEN,75,知理 什么是 E

35、RP 2 知己 知彼 知用,实施 ERP 的规范流程 知理 知己 知彼 知用,业务流程信息集成 物料信息集成（MRP）物流资金流信息集成（MRP II）供需链信息集成（ERP）Gartner 原始定义 ERP II协同商务模式,知理ERP II,CHEN,76,Gartner 为什么提出 ERP II？,时间：2000年10月4日 分类：Strategic Planning（Core Topics:manufacturing industries)编号：SPA-12-0420 署名：B.Bond 等6人 标题：ERP is Dead-Long Live ERP II The Next Gene

36、ration of ERP Strategies and Applications ERP 已死 ERP II 万岁 下一代的ERP 的战略与应用,在国内引起“ERP 过时论”轩然大波,知理ERP II,CHEN,77,摘自:B.Bond 等“ERP is Dead-Long Live ERP II”，Gartner Research Note 4 Oct.2000,ERP ERP II 角色 企业优化 价值链，协同商务 领域 制造，分销 所有领域 功能 制造，销售，分销，财务 跨行业及特定行业流程 处理 内部信息 外部信息 平台 封闭，关注Web 基于Web，开放，组件技术 数据 内部集成和

37、使用 内部及外部，公开及共享,ERP 与 ERP II,ERP II 是在“ERP是面向企业内部管理”的理解上提出来的,知理ERP II,CHEN,78,IT 落后于管理需求,不足以支持 ERP 功能需求,知理ERP II,CHEN,79,ERP II 的积极意义,值得关注的趋势 协同商务（Collaborative Commerce)EAI（Enterprise Application Integration)构件化（Componentized),条件 技术：不同平台的信息沟通，通用标准 文化：伙伴之间 诚信/承诺/目标尺度,SOA(Service Oriented Architecture

38、),知理ERP II,CHEN,80,Gartner 对协同商务的定义,借助 Web 建立和维护 由员工、贸易伙伴、供应商和客户组成的业务交流社团 可以是某个行业、一段产业链、供需链或其中的某一段,协同商务将重新定义企业在全球市场运营的模式,动态地在社团内部实时分享和应用 数据、信息、概念、知识、人力资源和业务流程,在互信的基础上，通过互利合作 解决各种业务问题 发现和开拓商业机遇,汇总自：Gartner：C-Commerce:The New Arena for Business Applications（1999.8）Manufacturing Imperatives in Collabor

39、ative Commerce（2000.7）ERP Is Dead Long Live ERP II（2000.10）An Overview of the New C-Commerce Equation（2001.4）,知理协同商务模式,CHEN,81,不同层次的协同,知理协同商务模式,CHEN,82,协同商务层次的应用,知理协同商务模式,CHEN,83,协 同 文 化,知理协同商务模式,CHEN,84,协同是实现实时企业的必要条件,需要的时刻获得必要的和充分的最新信息不延误关键业务的处理和决策 获取、分析和监控影响业务成败的事件 及时预见可能发生的风险和机遇,Gartner 对实时企业的定义

40、要点,（Rea l-Time Enterprise，RTE),2002.10，2004.3 研究报告,知理协同商务模式,CHEN,85,ERP 呼唤“世界语”迫切需要的 IT 支持,开发技术能够满足 行业和企业特点的个性化需求 业务流程变革的需求 应用平台能够满足 不同应用系统之间的信息集成 实现供需链的业务流程管理,知理ERP,全球通用标准,CHEN,86,小结ERP 系统的特点 Aberdeen Group:The ABCs of ERP,2004.8,专注于业务流程 是可配置的模块化组件 是集成的系统 超出一个企业的四面墙，包括所有合作伙伴 一个完整的 ERP 套件将涉及 企业所有或最主

41、要的领域的业务,知理ERP,CHEN,87,1 拨乱反正正本清源2 知理-知己-知彼-知用3 为信息化打基础早准备,主讲人 陈启申,知理-知己-知彼-知用,知理-知己-知彼-知用,知理知其然又知其所以然 知己企业需要解决什么问题 知彼选解决方案与合作伙伴 知用实现目标,CHEN,88,知己 企业需要解决什么问题,企业主体意识与项目成败 防范风险 企业定位 需求分析 宏观需求分析 微观需求分析 投资效益分析 目标及项目定义,知 己,企业主体意识与项目成败 防范风险 企业定位 需求分析 宏观需求分析 微观需求分析 投资效益分析 目标及项目定义,CHEN,89,企业主体意识,知 己,信息化的实质是管

42、理创新 管理创新与改革的主体是企业 ERP 项目的成败取决于企业主体意识,CHEN,90,关注焦点 怎样才算成功？为什么没有成功？怎样才能成功？,成功率的争议,知己企业主体意识与项目成败,成功率是怎样计算的？抽样方法、统计方法不规范 不符合数理统计要求,CHEN,91,成功的定义,现代汉语大词典 获得预期的结果 Websters Dictionary Achieve or accomplish something planned or attempted,没有预期目标，何谈成功？,知己企业主体意识与项目成败,CHEN,92,谁对实施 ERP 成败负责,软件公司的考核 销售人员：销售额 服务人员

43、：服务天数,谁使用ERP系统,结论：软件公司不考核成功率,谁选的软件商和服务商,结论：企业对成功率负责,谁决定上ERP系统,牢牢树立 企业主体意识!,知己企业主体意识与项目成败,CHEN,93,企业主体意识与项目成败 防范风险 企业定位 需求分析 宏观需求分析 微观需求分析 投资效益分析 目标及项目定义,知 己,知己 企业需要解决什么问题,CHEN,94,为什么实施 ERP 有风险？,信息化是“做手工管理做不到的事”实施 ERP 是“做从来没有这么干过的事”理念、流程、方法 都与传统手工管理不同 不理解 什么是 ERP?ERP 能解决什么问题？（不知理）不明确企业需要解决什么问题？（不知己）不

44、知道如何选择解决方案和合作伙伴？（不知彼）不掌握 如何实施 ERP 和发挥系统的作用?（不知用）,解决办法：遵照“知理-知己-知彼-知用”规范化流程,知己防范风险,CHEN,95,思想认识混乱造成的风险,理解：企业上下对 ERP 不理解或理解不一致 目标：无定量目标或期望值不实事求是 时机：选择上 ERP 系统的时机不当 变革：对变革的必要性理解不一,知己防范风险,CHEN,96,组织工作无序造成的风险,人选：项目组织的成员任命不当 协同：缺少团队精神 奖惩：激励机制不当，起负面作用 凝聚：人员变动频繁，关键人员流失,知己防范风险,CHEN,97,项目经理人选,1 熟悉企业的业务流程，有管理工

45、作经历；2 渴求学习新知识，有改革创新精神，是“改革派”：3 思维敏捷，条理清楚，精力充沛，富有百折不挠的精神；4 有直觉的、敏锐的洞察力和预见推断能力；5 善于表达，能够整理详尽清晰的项目文档；6 善于与人沟通，能以理服人，能够与人合作共事：7 有较强的组织和领导能力，在企业中有一定的威望：8 用 100%精力和时间投入项目实施。,知己防范风险,CHEN,98,项目经理的责权,授权的目的负起责任,主要权限 级别 奖惩,知己防范风险,CHEN,99,实施 方法错误造成的风险,培训:没有足够的培训 对症：企业诊断和需求分析结论错误 选型：方法或步骤不对 定义：项目的范围、目标不明确 设置：没有熟

46、练掌握软件的功能和应用，数据参数设置错误 操练：忽视模拟运行，急于投入实际应用 群众：忽视结合企业管理实际，得不到基层员工的支持,知己防范风险,CHEN,100,问题出在哪里？（案例）,某汽车厂 ERP 项目实施的初期，项目经理就遭遇到了阻力 有些领导干部对实施 ERP 的必要性提出了质疑 有些员工对于改变原有的工作方式和实施规范的操作流程 感到不适应因此，多少有些想法和抵触情绪。,为什么这些问题会在开始实施后出现？,知己防范风险,CHEN,101,企业主体意识与项目成败 防范风险 企业定位 需求分析 宏观需求分析 微观需求分析 投资效益分析 目标及项目定义,知 己,知己 企业需要解决什么问题

47、,CHEN,102,企业的行业特点 企业在产业链上的位置 定单响应策略 企业规模 企业的组织形式 中小企业定位 企业的营销策略,企业定位的主要方面,知己企业定位,CHEN,103,企业的行业特点及在产业链上的位置,汽车行业 整车装配 发动机 铸锻毛坯化工行业 化肥/聚乙烯 洗衣粉制药行业 制剂 原料药建材行业 卫生洁具 水泥 塑料制品食品行业 灌装饮料 发酵烟草行业 卷接包 烟丝机床行业 紧固件 机床冶金行业 冶炼 轧材家电行业 装配 零部件 纺织行业 服装 化纤船舶行业 锚链 造船造纸行业 纸箱 造纸,知己企业定位,CHEN,104,制造业的 定单响应策略,设计 采购 加工 装配 发运,交货

48、,供应周期（总提前期）,影响：物料清单形式、计划方法、结算方法,知己企业定位,CHEN,105,定单响应策略的应用,产品品种,多,多,少,少,客户数量,ATO/MTS定单组装/现货生产,MTS现货生产,ETO定单设计,MTO定单生产,知己企业定位,CHEN,106,定单响应策略与产品生命周期的关系,开发期,发展期,衰退期,成熟期,ETO,MTOATO,ATOMTS,MTO,销售额,时间,产品寿命周期不同阶段各种需求响应策略都可能用到,知己企业定位,CHEN,107,企业组织形式与企业规模,单一工厂 单一企业多工厂（产品分工）集团型企业 生产同一类型产品（汽车、制冷电器）财务、物资供应、销售 有

49、供需关系（采油-炼油-加油站-地区公司）内部供需链 多元化经营（主业、进出口、房地产）跨国企业（飞机制造，协作、外包）内外供需链,知己企业定位,CHEN,108,中小企业定义与信息化,中小企业定义 中国：3000万3亿（中）（人数300，资产4000万）（工业）3000万（小）欧盟：2,000万欧元（中）（2亿RMB）500万欧元（小）（5000万RMB）美国：500万美元（中）（4000万RMB）,划分中小企业的主要参数 营业额 员工人数 固定资产价值,谁来用？政府机关：权限、分工（中央地方，抓大放小）研究机构：经济发展 软 件 商：资金承受能力,知己企业定位,规模,收入,CHEN,109,

50、中小制造业主要类型,主导企业产业链的一环 为主导企业配套的供应商 主导企业产品的分销商 有自主的最终产品 生产大企业不宜做的产品 加工出口 类型,都有其上游与下游，有供需关系,知己企业定位,CHEN,110,企业的营销策略,营销策略的影响 组织形式 需求管理 财务结算 促销模式 产品创新,知己企业定位,CHEN,111,企业主体意识与项目成败 防范风险 企业定位 需求分析 宏观需求分析 微观需求分析 投资效益分析 目标及项目定义,知 己,知己 企业需要解决什么问题,CHEN,112,需求分析的两个层次,战略性分析（宏观分析）该不该上ERP 什么时机上ERP,战术性分析（微观分析）业务流程分析