软件行业最佳实施方法3小时.ppt

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1、,基于价值实现的实施方法体系,Alex Wong,实施是,艾丽丝再问：“我该怎么走？”,分析学派：“你应先定好计划再走！”,艾丽丝漫游奇境记,适应学派：“你可摸索着走吧，有错就换一条路！”,产业组织学派：“你为什么要去那？是否可以换一个目的地？”,资源学派：“你应该先培养走路的能力，然后再去！”,软件实施的意义与目标基于价值实现的实施方法体系国内外著名IT公司实施方法论SAP的实施方法论Oracle的实施方法论神码的实施方法论用友的实施方法论金蝶的实施方法论软件实施中风险规避与需求控制软件实施策略与技巧,实施的定义,实施是将软件产品与企业业务结合的过程。,实施是什么？,实施过程是典型的项目管理

2、过程。,实施的意义,Why？Implementation！,Must！,实施是管理软件与企业业务之间的桥梁实施是企业实现管理信息化的登陆艇实施是对管理软件客户高层次的、必不可少的售后服务手段,实施的意义,实施的目标,通过软件产品实现企业需求（实用功能、变通做法、必要的二次开发、降低需求、拒绝需求）在客户取得初步应用的同时回收合同款（不断确认实施过程及结果，将存在问题尽量归为对方管理上的问题）通过实施与客户建立良好关系（权威的顾问角色赢得信誉、帮助客户达到自己的目的）帮助客户进行不断提高应用的诊断工作,挖掘需求,不断增加购买。,(二)项目实施过程篇系统培训,软件实施的意义与目标基于价值实现的实施

3、方法体系国内外著名IT公司实施方法论SAP的实施方法论Oracle的实施方法论神码的实施方法论用友的实施方法论金蝶的实施方法论软件实施中风险规避与需求控制软件实施策略与技巧,导致客户对实施报怨的主要原因分析,导致客户对实施报怨的主要原因,产品问题,稳定问题,效率问题,集成问题,满足个性化需求,顾问问题,产品知识,行业知识,项目管理能力,工作态度,实施方法问题,专业素养,术语统一,过程统一,方法论统一,方法持续优化和更新,制度和机制问题,客户导向流程,跨部门合作,快速反应机制,范围管理时间管理成本管理人力资源管理风险管理质量管理沟通管理采购管理综合管理,软件项目管理涉及领域：,讨论时间（10分钟

4、）,项目管理在不同规模的项目中的比重？,项目管理成熟度模型（）,Level1Common language通用术语,Level2Common process通用过程,Level3Singular Methodology单一方法论,Level4Benchmarking基准比较,Level5Continuous improvement持续改进,过程定义,过程控制,过程改进,（Project Management Maturity Model),基本知识,标准实施方法,即顾问“11”模式，我们的顾问来源有两方面：一是曾在企业待过很多年的行家，他们的业务素质都非常出众，对行业的了解非常有深度；另一来源

5、就是公司自身培养的顾问，他们对产品的了解都非常到位，这样“11”搭配的模式，保证了金蝶对项目的整理控制；,有自已的方向，按步骤有序进行：项目设置蓝图设计项目实现系统设计；,一方面是知识工具,比如有很多样板方案和实施方案；另一方面是技术工具，可对产品做流程配置、快速变更、二次开发，这两方面都是对项目成功的保障；,M(method）,P(person),T(tools),保障项目成功有着自己独特的执行方法：（简称MPT）,软件项目实施保障体系,Activities,4.1 Start Up Project4.2 Conduct Project Control Tracking&Control Ch

6、ange Control Issues&Escalation Management,软件行业最佳实施方法构成,蓝图设计,系统实现,项目准备,验收交付,时长,工作内容,交付物,2.1关键用户培训,2.2流程整理,2.3业务匹配,2.4蓝图确认,2.1项目培训结果确认书,2.2业务蓝图理确认书,2.5,0.5,0.5,0.5,时长,时长,3.3项目报表完成确认书,知识库（标准流程库/应用指南/经典案例）,项目管理（工具/模板）,项目管理（工具/模板）,项目管理（工具/模板）,项目管理（工具/模板）,PM,KM,Start,End,GOCART,ARIS(流程优化工具)Project(计划工具)RO

7、I评估模型,实施知识和经验累积成功案例,软件行业最佳的项目实施方法,软件项目管理过程中的关键要素（GOCART）,目标,目标1,目标2,行动,行动,行动,行动,行动,行动,O,G,C,A,R,T,检查点(Checkpoint),活动(Activity),相关责任(Related responsibility),时长(Time),子目标(Object),目标(Goal),客户企业经营目标(Goal),验收交付,系统实现,蓝图设计,项目准备,里程碑及交付物(Checkpoint),工作内容(Activity),相关责任(Related responsibility),时长(Time),（主动服务，

8、快速反应）,（相互协作，共担责任）,（快速实施，快速见效）,（工作明确，累积价值）,O,G,C,A,R,T,项目子目标(Object),项目总体目标(Goal),（基础管理，价值定义）,（目标驱动，成功关键）,Start,End,一、目标驱动，成功关键（Goal）,项目总体目标(Goal)定义：把总体目标(Goal)与客户的经营目标结合与客户高层沟通与确认突出客户关注的问题并与客户业务计划相联系关注给客户能带来潜在价值的目标，尤其潜在的利益增加和成本降低,二、基础管理，价值定义（Object）-财务,基础数据管理1、统一科目字典等基础资料管理规范；2、统一科目字典等基础资料编码；3。统一报表、

9、报告格式，提高工作效率；4。统一核算方式，统一计算口径，提高数据可比性；5。基础数据高度共享，规范、统一，杜绝随意性和错误；,业务流程管理1、制定总账、报表、合并报表管理规程；2。制定应收、应付款管理规程；3。制定结算中心、出纳业务管理规程；4。制定预算、商业智能管理规程；5。各个业务环节协调一致，井然有序,员工行为规范1。在标准业务操作规程中，约定业务处理过程、处理时限、输入输出成果等标准；2。约定各业务详细的操作内容和方式；3。员工工作更有计划性；4。对员工信用、权限、行为进行约束和规范；,内部控制管理1、预算超支控制；2、权限控制；3、应收款项到期提醒，及时催款；4。应付款项到期提醒，及

10、时付款；5。相关业务，系统间自动对账，并给出差异分析，及时发现问题；6。对客户及内部人员进行信用管理和控制；,建立基础资料管理规范理顺企业财务管理各项业务流程建立统一规范的财务报表、报告体系加强资金管理，提高资金使用价值，规避经营风险建立全面预算管理体系，使企业运营工作持续、健康发展通过全面智能分析，为高层决策提供科学、准确的决策支持信息,项目子目标（Object）定义：子目标可分别包括财务、业务、等（可独立或组合定义）围绕基础管理四个纬度，定义实现子目标的工作内容与客户预先达成共识的价值目标,4,3,2,三、主动服务，快速反应（Checkpoint）,1,项目准备,蓝图设计,系统实现,验收交

11、付,检查项目计划、方案、项目组织形式是否满意？项目公约,系统实现方案是否给客户带来价值？验收报告,销售移交,运行维护,检查客户流程和需求在软件中实现是否满意？方案实现,检查系统培训、项目方案是否满意？方案确认,总部抽查区域检查机构执行,实施服务过程中的主动服务快速反应,四、工作明确，累积价值（Activity）,4,3,2,1,项目准备,蓝图设计,系统实现,验收交付,基础管理,规划,设计,实现,运作,行为规范,内部控制,业务流程,基础数据,系统流程控制方案,系统实施方案之系统流程规划,系统实施方案之系统数据规划,系统流程梳理,数据定义方案,拟定操作指南和工作规范,系统流程控制优化,系统流程试运

12、行,系统初始化,颁布操作指南和工作规范,系统流程固化,业务数据规范,统一各业务环节的信息需求,形成优化的业务流程,确定工作规范，员工业务素质提高，管理决策更加科学,加强流程关键节点控制要求，工作绩效得到提升,通过整理业务现状，发现存在问题，并检查多于的流程或者工作节点，,五、相互协作，共担责任（Related responsibility）,强调相互协作的重要性明确每一步客户参与的价值定义清晰的职责,1、通过客户参与，客户自身对业务流程有更全面的了解，有利于客户站在集团的角度上看整体流程，避免陷于细节；2、通过客户参与，使客户能够亲身体会到业务流程优化、重组的必要性，有利于业务流程优化、组织结

13、构调整工作的开展；3、通过客户参与，加深客户对软件系统的深入了解，有利于系统快速上线；4、通过客户参与，优化后的流程是双方合作的共同成果，不仅减少沟通成本，而且客户也将会竭力去推动新流程的推广；5、通过客户参与，双方增进了了解，培养了友谊，为项目整体顺利进展创造了有利环境。,activities,4.1 Start Up Project4.2 Conduct Project Control Tracking&Control Change Control Issues&Escalation Management,phases,蓝图设计,系统实现,项目准备,验收交付,时长,工作内容,交付物,2.1

14、关键用户培训,2.2流程整理,2.3业务匹配,2.4蓝图确认,2.1项目培训结果确认书,2.2业务蓝图理确认书,2.5,0.5,0.5,0.5,时长,时长,3.3项目报表完成确认书,总有效人天基础模块有效人天（）（）（）（）非基础模块有效人天,基础模块有效人天（）,基础模块有效人天（）,基础模块有效人天（）,基础模块有效人天（）,Start,End,输入非基础模块站点数,输入基础模块站点数,非基础有效人天换算表,非基础模块有效人天数,基础站点数,非基础站点数,六、快速实施，快速见效（Time）,继续优化实施过程中每一步的有效天数建立标准基准天数作为顾问绩效考核依据通过项目管理平台,利用项目管理

15、挣值分析,控制项目进度和成本分析,价值源于实效系统实施价值评估模型,系统实施之前,系统实施之后,基础数据,业务流程,内部控制,员工行为,基础数据,业务流程,内部控制,员工行为,效率提升,速度成本质量,速度成本质量,指标调查（前）财务方面应收帐款存货库存金额应收帐款周转率应收帐款的周转时间存货周转率存货周转时间出具报表的时间现金与银行账对账的时间。供应链与MRP方面订货提前期订单完全执行率库存占整个资产的比率计算存货成本的时间BOM编制的时间生产计划计算的时间。OA方面公司有无工作流程控制机制对流程管理花费的时间文档搜索需要的时间文档归类现状。CRM方面销售合同评审的平均时间销售费用审批的平均时

16、间销售员人均销售额每万元销售额的平均费用。HR方面员工转正、异动、离职审批时间日常人事管理处理的费用员工对绩效考核的参与度招聘一个员工的平均时间。BI方面常规业务报表制作的时间常规报表制作所涉及的人员常规业务报表制作所花费的资源临时业务数据汇报的时间,指标调查（后）财务方面应收帐款存货库存金额应收帐款周转率应收帐款的周转时间存货周转率存货周转时间出具报表的时间现金与银行账对账的时间。供应链与MRP方面订货提前期订单完全执行率库存占整个资产的比率计算存货成本的时间BOM编制的时间生产计划计算的时间。OA方面公司有无工作流程控制机制对流程管理花费的时间文档搜索需要的时间文档归类现状。CRM方面销售

17、合同评审的平均时间销售费用审批的平均时间销售员人均销售额每万元销售额的平均费用。HR方面员工转正、异动、离职审批时间日常人事管理处理的费用员工对绩效考核的参与度招聘一个员工的平均时间BI方面常规业务报表制作的时间常规报表制作所涉及的人员常规业务报表制作所花费的资源临时业务数据汇报的时间,ROI报告财务方面应收帐款应收帐款周转率存货周转率 供应链与MRP方面订货提前期订单完全执行率 OA方面对流程管理花费的时间文档搜索需要的时间 CRM方面销售合同评审的平均时间销售员人均销售额 HR方面员工转正等审批时间招聘一个员工的平均时间BI方面常规业务报表制作的时间,软件实施的意义与目标基于价值实现的实施

18、方法体系国内外著名IT公司实施方法论SAP的实施方法论Oracle的实施方法论神码的实施方法论用友的实施方法论金蝶的实施方法论软件实施中风险规避与需求控制软件实施策略与技巧,Oracle建立实施策略业务流程分析设计解决方案建立应用系统文档编码系统切换运行维护,SAP项目准备业务蓝图蓝图实现最后准备运行及支持,用友售前咨询 项目规划 蓝图设计 系统建设 切换准备 系统切换 持续支持,神码项目实施准备业务蓝图设计系统技术实现测试与数据准备上线与技术支持逐步优化,E-through,AIM,ASAP,IT公司实施方法结构对比参照,UIM,软件实施的意义与目标基于价值实现的实施方法体系国内外著名IT公

19、司实施方法论SAP的实施方法论Oracle的实施方法论神码的实施方法论用友的实施方法论金蝶的实施方法论软件实施中风险规避与需求控制软件实施策略与技巧,SAP的方法:以参照模型为基础的实施,信息系统替换,以信息系统为导向的方法,基于参照模型的实施,持续的改进,100%,以业务处理为导向的方法,Source:IWI-HSG St.Gallen,June 1998,业务流程的重设计,软件项目实施-SAP业务工程,第一阶段:项目准备,项目组织与标准确立业务目标最初的项目计划通过SAP初级培训课程，了解R/3概貌技术需求计划项目启动,1,2,第二阶段:业务蓝图,调查客户业务处理需求及其组织构架，在R/3

20、系统中建立相应模型，形成客户业务蓝图项目管理阶层定义最终用户培训策略和文档、测试策略等.项目组参加SAP中级培训R/3系统安装(系统管理，传输，备份，.)管理阶层审阅业务蓝图,第三阶段:蓝图实现,基本配置组织结构的100%配置加所有日常业务操作的主体=基本系统业务环节的确认和认可(第一次“综合测试)建立原型最终配置/综合测试循环地开发集成和方案文字化设计,开发并测试界面,报告和数据转换,3,第四阶段:最终准备,系统切换计划最终用户培训综合的,大量的强化测试建立内部热线工作台切换到正式运行环境,4,应用支持检测正式运行系统的精确度业务效益的评估,第五阶段:投产与支持,项目准备,在每一个阶段成功的

21、要素,最高管理层承诺现实的计划和目标设定,业务蓝图,实现过程,最后准备,投产与技术支持,客户组合成员的有效性经验丰富的咨询顾问的可用性清楚地定义范围(优先),快速决策 对项目范围不做重大改变集中与数据传输和界面,保证足够的测试并让用户接受(比如界面,打印),切换计划,及时的最终用户培训建立长期支持策略/服务工作台,软件实施的意义与目标基于价值实现的实施方法体系国内外著名IT公司实施方法论SAP的实施方法论Oracle的实施方法论神码的实施方法论用友的实施方法论金蝶的实施方法论软件实施中风险规避与需求控制软件实施策略与技巧,Oracle实施方法论指南针方法论,整个项目是一个自始至终、循序渐进的过

22、程。它以里程碑的管理方式，以工作目标为依托，在各阶段明确标明查核点。指南针方法论的宗旨是快捷实施，将策略分析及计划评估两个阶段提到项目开始前，即售前完成，从而缩短周期、压缩成本。,策略分析、计划评估：就项目目标达成一致，准备好项目环境，建立项目队伍。系统设计：在此阶段，对构成公司核心价值的业务流程进行详细分析。此阶段也会对组织适应性进行确认，制订项目沟通、人员培训的策略和计划。技术层面的需求也将被评估以形成完整的业务解决方案。系统构建：在此阶段，系统设计阶段的详细端到端流程将在系统中加以配置实现，并与任何增强功能和接口进行集成，以生成一个行之有效的系统。转换集成：包括系统设置、安全设置、流程调

23、试、最终用户培训、用户流程文件的集成，完成向正式应用环境转移。所有未决事项必须在本阶段解决。推广实施：包括实施动态数据转换、验证已转换数据的正确性、关闭旧系统、启动新系统及新的业务流程。,Oracle实施方法论指南针方法论,软件实施的意义与目标基于价值实现的实施方法体系国内外著名IT公司实施方法论SAP的实施方法论Oracle的实施方法论神码的实施方法论用友的实施方法论金蝶的实施方法论软件实施中风险规避与需求控制软件实施策略与技巧,神码的实施方法论指南针方法论,软件实施的意义与目标基于价值实现的实施方法体系国内外著名IT公司实施方法论SAP的实施方法论Oracle的实施方法论神码的实施方法论用

24、友的实施方法论金蝶的实施方法论软件实施中风险规避与需求控制软件实施策略与技巧,用友实施方法,方案实现数据准备集成测试客户化开发方案验收制作标准操作手册,参与售前实施商务谈判,系统运行管理制度建立内部支持体系生产系统的准备权限规划和划分最终用户培训,静态数据转换动态数据转换,上线运行支持项目总结持续支持,组建用友项目小组内部交接组建客户项目小组制定实施主计划召开项目启动会,产品安装培训业务需求分析初步方案,软件实施的意义与目标基于价值实现的实施方法体系国内外著名IT公司实施方法论SAP的实施方法论Oracle的实施方法论神码的实施方法论用友的实施方法论金蝶的实施方法论软件实施中风险规避与需求控制

25、软件实施策略与技巧,项目组标准培训,现行业务流程整理,经典案例研究,阶 段 四 上线准备,阶 段 六 项目验交,阶 段 一 项目定义,阶 段 五 系统上线,阶 段 三 蓝图实现,项目的定义和组织,经典规程库,业务蓝图设计,沙盘演练/业务蓝图修正,业务规程草案,数据准备方案,单元上线方案,客户化方案,最终用户培训方案,确认业务蓝图,环境准备,用户培训,静态数据,ingdee Way实施方法总览,初始化上线,流程修订,运行报告,业务规程,实施文档,项目验交,建立业务应用框架,阶 段 二 业务蓝图,1、项目定义,2、业务蓝图,3、蓝图实现,5、系统上线,6、验收交付,4、上线准备,项目进程与工具匹配

26、图,3-6月,项目进程,系统规划,管理系统优化,项目实施工具包,企业应用规划工具,规划分析方法,价值评估方法,K/3+解决方案库,行业别实施案例库,界面设计工具,BOS 工具,企业流程优化工具,界面设计工具,BOS 工具,系统实施方法论,知识库、工具包,方法论,实施过程工具包,评审点/里程碑(例如开始,结束,讨论),金蝶提供文档(如业务流程整理指导说明书),金蝶与客户共同完成的活动/事件（如实施策划）,客户自行完成活动/事件（如:基础资料录入）,客户所填表格（如培训签到表）,金蝶与客户共同完成的文档(如业务操作规程),图 例,金蝶完成活动/事件（如:原型测试培训）,客户完成文档(如系统编码原则

27、),金堞所填表格（如立项申请表）,金堞与客户共同填写的表格（如立项申请表）,ingdee Way实施方法概览,项目组织,结束,开始,需求评审,系统培训阶段,项目计划书,继续,实施计划,项目评审点,阶段如何开始,进一步描述,在这一阶段中要做的工作,阶段如何结束,下一个阶段如何开始,定义评审,规划示意图,项目定义,蓝图实现,上线准备,系统上线,验收交付,系统实施各阶段,业务蓝图,开始,结束,实施合同,ingdee Way实施方法概览,项目定义,结束,开始,业务蓝图阶段,继续,企业调研,阶段评审,项目组织,企业基本情况调查表,启动大会,实施策划,可行性评审,实施策略与目标,项目总体实施计划,项目组织

28、要求,项目公约,项目准备,中高层培训PPT,启动大会PPT,立项公告,项目风险评估报告,实施合同,ingdee Way实施方法概览,业务蓝图,结束,开始,蓝图实现阶段,继续,阶段评审,现行业务流程整理,新系统业务遍历,制订业务蓝图,标准培训,系统培训大纲及讲义,业务蓝图草案,培训计划,经典案例研究,经典规程库,培训质量保障计划,培训环境确认单,阶段评审表,ingdee Way实施方法概览,蓝图实现,结束,开始,上线准备阶段,继续,阶段评审,沙盘演练,建立业务规程,原型测试报告,沙盘演练准备,最终用户培训方案,原型测试方案,阶段评审表,ingdee Way实施方法概览,沙盘演练计划,业务蓝图修正

29、,建立数据准备方案,建立单元上线方案,确认客户化方案,上线准备,结束,开始,系统切换阶段,继续,基础资料检查,基础资料准备,静态数据表,动态业务表,系统编码表,基础资料准备确认书,基础资料录入,结束初始化,初始化完成确认书,建立初始化方案,系统初始化方案确认书,阶段评审,阶段评审表,ingdee Way实施方法概览,系统上线,结束,开始,运行维护阶段,继续,阶段评审,老系统运行,K/3系统业务处理,K/3系统报表信息,企业旧系统报表信息,运行结果确认书,运行结果对照,问题处理,统计查询,Question reports,阶段评审表,ingdee Way实施方法概览,开始,验收交付,结束,继续,

30、项目验收,关闭老系统,项目总体验收报告,与维护交接,项目结项,项目验收公告,项目结项公告,项目验收技术报告,项目总结报告,项目验收备忘录,运行维护,项目交接单,阶段评审表,ingdee Way实施方法概览,运行结果确认书,项目组织要求,系统编码指导说明,业务流程整理指导说明,系统培训确认书,系统培训大纲及讲义,培训教材,试题,项目文档路线图,项目总体验收报告,实施合同,立项公告,系统保证书,企业基本情况调查表,中高层培训PPT,启动大会PPT,培训计划,培训环境确认书,安装确认单,学员签到表,系统编码原则,企业现行业务流程,系统管理规程,业务操作规程,系统编码表,静态数据表,动态业务表,基础资

31、料准备确认书,系统初始化方案确认书,初始化结束确认书,企业旧系统报表信息,Question reports,K/3系统报表信息,项目验收公告,项目结项公告,实施策略与目标,项目总体实施计划,项目公约,项目验收技术报告,项目验收备忘录,项目总结报告,立项申请表,原型测试方案,原型测试报告,二次开发需求说明书,项目交接单,ingdee Way实施方法概览,标准化实施服务工具介绍,项目立项,制定工作计划（周、次）,工作计划完成汇报,项目进度监控,项目进度分析,项目状态分析,顾问人天分析,项目风险分析,项目总体计划,项目问题反馈,项目问题跟踪,解决？,报警,更新状态,Y,N,顾问项目管理平台（CPMP

32、）,标准化实施服务工具介绍,项目实施计划案例,总部督导架构下的实施组织,客户经理,客户经理：,财务部门,业务部门,制造部门,其他部门,项目领导小组,金蝶软件：项目领导小组 集团领导,项目督导：项目监理：,IT部门,项目指导委员会,佳盈电子：项目领导小组,项目经理,佳盈电子：,项目经理,金蝶软件：,高级实施顾问,高级实施顾问,开发人员,技术支持,其他支持人员,软件实施的意义与目标基于价值实现的实施方法体系国内外著名IT公司实施方法论SAP的实施方法论Oracle的实施方法论神码的实施方法论用友的实施方法论金蝶的实施方法论软件实施中风险规避与需求控制软件实施策略与技巧,软件项目实施的主要风险点是什

33、么,项目管理富有经验的项目团队标准的业务流程有效管理用户的预期范围控制更多的客户化实施工具/方法测试最终用户培训更改/变化管理持续支持,项目经理富有经验的项目团队标准的业务流程管理用户预期范围控制过多的客户化实施工具/方法测试最终用户培训变更管理持续支持,问题:无经验或者不支持项目的项目经理可能不会用及时的方法来解决问题客户方没有项目经理，可能对管理一些个别的用户有些困难解决方案:双方都须安排有经验的项目经理在项目实施过程中项目经理最好专注并独立，不需担任其他职务,软件项目实施的主要风险点是什么,项目经理富有经验的项目团队标准的业务流程管理用户预期范围控制过多的客户化实施工具/方法测试最终用户

34、培训变更管理持续支持,问题:缺乏经验的项目团队可能无法全面理解系统的特点因而系统的功能无法全面地得以应用可能会增加客户化的范围及复杂程度解决方案:具备富有实施经验的顾问在项目团队中在项目实施之前将安排所有的项目成员以足够的培训,软件项目实施的主要风险点是什么,项目经理富有经验的项目团队标准的业务流程管理用户预期范围控制过多的客户化实施工具/方法测试最终用户培训变更管理持续支持,问题:在不的同区域/办公室具有不同的方法来处理其业务流程，因而实施的周期及复杂性也将随之上升解决方案:尽可能尝试标准化所有的/大部分的业务流程在一个独立的组织中需要高层管理的支持来强迫业务流程的标准化,软件项目实施的主要

35、风险点是什么,项目经理富有经验的项目团队标准的业务流程管理用户预期范围控制过多的客户化实施工具/方法测试最终用户培训变更管理持续支持,问题:用户常常喜欢所有的事情都自动化处理，而有时候又希望把系统改变成他们心目中完美的样子可能会扩大客户化的范围因而使项目的周期加长解决方案:需要管理用户的预期以谨慎地控制项目范围,软件项目实施的主要风险点是什么,项目经理富有经验的项目团队标准和业务流程管理用户预期范围控制过多的客户化实施工具/方法测试最终用户培训变更管理持续支持,问题:如果项目范围不能够清晰地被定义以及需求持续变更的话，项目实施将永远不会完成解决方案:用户需求在实施前必须经过审核并签字对变更控制

36、管理必须制定严格的政策并加以强制实行,软件项目实施的主要风险点是什么,项目经理富有经验的项目团队标准和业务流程管理用户预期范围控制过多的客户化实施工具/方法测试最终用户培训变更管理持续支持,问题:拖延项目周期提高项目成本及风险提高成本及支持/维护及未来升级的复杂程度解决方案:尽量利用系统现有的功能可能对现有的业务流程进行微小的改变来利用系统标准功能,软件项目实施的主要风险点是什么,项目经理富有经验的项目团队标准和业务流程管理用户预期范围控制过多的客户化实施工具/方法测试最终用户培训变更管理持续支持,问题:全面实施的方法具有较大的风险分段实施的方法将花费更长的时间解决方案:最终的实施方法取决于业

37、务优先级及具备的资源另一个可选择的配置先选试点再推广逐渐推广自我服务、工作流、报表等,软件项目实施的主要风险点是什么,项目经理富有经验的项目团队标准和业务流程管理用户预期范围控制过多的客户化实施工具/方法测试最终用户培训变更管理持续支持,问题:系统的错误及性能问题将使用户不愿意使用该系统解决方案:确认以下的测试被完全地执行:系统/整合测试 用户验收测试 模拟转换 压力测试,软件项目实施的主要风险点是什么,项目经理富有经验的项目团队标准和业务流程管理用户预期范围控制过多的客户化实施工具/方法测试最终用户培训变更管理持续支持,问题:如果没有提供合适的培训用户将不愿意使用该系统解决方案:对主要的使用

38、者及管理层提供合适的课堂培训可能使用路演、纪录片、和/或基于计算机的培训来训练员工使用系统,软件项目实施的主要风险点是什么,项目经理富有经验的项目团队标准和业务流程管理用户预期范围控制过多的客户化实施工具测试最终用户培训变更管理持续支持,问题:用户可能会因为对其业务流程进行变更而拒绝使用该系统员工/管理者可能会拒绝通过自助服务系统亲自动手操作系统解决方案:变更管理团队应该与所有的使用者从正反两方面来沟通.促进系统应用来提升用户的注意,软件项目实施的主要风险点是什么,项目经理富有经验的项目团队标准和业务流程管理用户预期范围控制过多的客户化实施工具测试最终用户培训变更管理持续支持,问题:系统的缺陷

39、可能会在上线后被发现用户可能会有新的增加的需求 可能会对新的区域进行推广解决方案:在系统上线后指定专人来支持系统确认内部的项目团队已经得到适当的训练并积极地参与到具体的项目实施过程可能需要与实施者保持联系让客户购买支持与实施服务,软件项目实施的主要风险点是什么,要求/需求的生命周期：需求产生（变化、内部、外部）需求认识（现存、潜在、超前、前景分析secenario building）需求表达：1、让提出需求的人尽可能清楚地说明他 们的需求；2、对需求提出一系列问题：,软件项目实施的最大风险点-需求控制,（1）提出需求的人是如何描述需求的？（2）需求真实吗，是真正需求还是表面现象？（3）我们能满

40、足这个需求吗，其他软件能满足吗，是不是真的有解决方法？（4）需求重要吗，值得去满足他吗？（5）满足需求的关键问题在那里，会不会有新 的需求产生，还要进一步满足其他需求吗，新的需求能取代目前这个需求吗？（6）需求直接涉及什么人，他们认为这是一个必要的需求吗，满族足需求后对他们有什么影响，他们的反映会怎么样？,软件项目实施的最大风险点-需求控制,3、作一些必要的研究工作，更好地理解需求4、根据以上三步得出结论，尽可能清楚地描述这个需求5、听听用户对你的阐述的反映，并作适当修改。功能和技术要求1、把需求变成功能要求；2、功能要求应描述项目最终交付产品的特征3、技术要求根据功能要求产生4、功能要求应用

41、日常语言陈述清楚,软件项目实施的最大风险点-需求控制,定义需求时的问题,多种用户，多种需求（确定优先级，即需求层次）曲解用户的需求需求镀金对用户的需求有选择的过滤包办代替,软件项目实施的最大风险点-需求控制,满意度,客户需求实现率,基本需求,期望需求,兴奋需求,客户需求的卡诺模型,软件项目实施的最大风险点-需求控制,需求和目标,基本需求:是客户对产品必不可少的需求，如项目实施范围、质量要求、利润或成本目标、时间目标以及必须满足的法规要求等期望需求:主要是对产品质量的需求，客户一般对此需求考虑较多，如一种新产品性能之外的外形、色彩、使用舒适兴奋需求：主要是指客户意想不到的产品特征,软件项目实施的

42、最大风险点-需求控制,软件实施的意义与目标基于价值实现的实施方法体系国内外著名IT公司实施方法论SAP的实施方法论Oracle的实施方法论神码的实施方法论用友的实施方法论金蝶的实施方法论软件实施中风险规避与需求控制软件实施策略与技巧,项目实施策略篇实施三十六计,项目实施策略篇实施三十六计,项目实施策略篇实施三十六计,项目实施策略篇实施三十六计,项目实施策略篇实施三十六计,项目实施策略篇实施三十六计,软件项目实施的技巧,（一）如何做一个优秀的实施顾问（二）顾问的工作（三）实施的目的（四）实施的手段（五）可利用的资源（六）客户是上帝？（七）如何应对客户对实施计划的改变或推迟？（八）客户为什么对实施

43、产生怀疑？（九）为什么要采用规范的工作？（十）如何在讨论问题中迅速达成共识（十一）其他,工作专业、形象专业,1、有良好的气质（不一定是外在形象）2、不断的学习和积累知识，“T”字型的知识结构3、一定的财务知识和分析基础，最少要能看懂3张财务报表（负债表、利润表、现金流量表），还能根据报表分析企业运营的健康情况4、具有一定的企业的中高级管理经验的基础能对企业的系统运作流程有比较具体的描述和感悟5、系统的听说读写讲思的综合能力特别是沟通能力和演讲能力6、对外界经济和企业重大事件的敏感，对人性的了解，对组织层级关系（权力斗争）的把握7、良好的项目管理和团队合作能力,（一）优秀的实施顾问？-七项修炼,

44、（二）顾问的工作？,指导（技术、方法、经验）控制（进度、需求、成本）协调（资源、关系）,不做会做的事而做必做的事；不替用户做事而帮用户做事；不做无计划的事而做计划内的事,在产品与客户的需求之间寻找一种大家都能够接受的解决方案，在适当的范围内帮助客户解决管理上的问题。在客户与公司之间取得一种平衡，（实现双赢的局面）,实施不是做科学研究，不计时间、不计成本，只求做得最好；,（三）实施的目的？,实施的手段？通过技术方式解决问题通过修改业务流程解决问题通过相关人员降低用户的需求,多种方法综合运用,（四）实施的手段？,可利用的资源（客户）？客户高层领导项目经理项目领导小组及项目小组,一切资源都可利用,（

45、五）可利用的资源,可利用的资源（公司）？分公司高层领导总部高层领导总部实施顾问销售人员研发人员维护人员,合适的时间合适的人选合适的条件,加强沟通,（六）如何利用资源？,不在公众场合指出某个客户的短处从长远的角度分析和解决客户的问题不要与客户进行过多地争吵把握不了的事不要对客户承诺把握得了的事情也不要轻易对客户承诺、始终将问题看成两个公司之间的问题，不要针对个人做评论适度和关键用户交朋友，帮客户做一些他个人的事情,既可以深入了解企业的一些内部情况，而且在调研或实施过程中有所帮助,（七）客户是上帝？,分析要求计划改变的根本原因，明确责任客户的原因实施顾问计划的调整？公司资源如何保证？更长的周期会影

46、响实施小组的工作热情，影响实施效果更长的周期并不能减少工作量大的计划调整需要公司研究决定，需要客户提出书面的申请，经批准后方可执行。,底线：什么都可变，惟独公司的投入不能增加,（八）实施计划的改变或推迟,金蝶公司的原因（开发的影响、资源分配的影响）尽可能拖延实施工作想办法找出客户的原因（如要求稳、工作做扎实、初始化最好放在期初进行以减少工作量、避开客户生产经营的旺季）,提高客户的信任度提高实施顾问的权威性提高实施顾问解决问题的成功率不给客户任何可乘之机一切都在可控之中,(九）为什么要采用规范的工作？,规范代表着成熟；规范代表着信心和成功,永远将讨论的核心控制在预定的范围内，不做与问题无关的讨论

47、一旦没有意见，立即陈述结论并宣布已经达成共识，并迅速将议题转入到下一个主题。主动做会议的主持,（十）如何在讨论中迅速达成共识？,及时总结，控制现场,（十一）其他,定位：不要让客户认为你是来做技术支持，有的放矢的开展工作 涉及管理流程优化的问题一定要与管理者沟通，不与具体的操作人员纠缠 用户对软件的了解一定不如自己，所以应该尽量引导用户回避软件功能上的缺陷,让客户理解不一定所有功能都用上才是好；在某些小错误上不要与用户过多纠缠有的时候客户的一些要求在你看来很容易实现，但客户可能认为很难办，这时候应该选择合适的办法，让用户感到你很有能力，而且在很努力的在企业解决问题抓住企业项目小组中主要人物。或者

48、是高层人员搞好他的关系。用强势的方式让下面的人听话抓住主要部门或者说利润来源部门、创造效益的部门。这些部门主管在企业中的地位比较高，比如销售部，把销售部的业务处理好，搞好与销售部主管的关系。让销售部主管真正认识到系统的好处。自然而然的他就会给实施人员说好话如果是某些个人，普通员工的声音，实施人员大可不用理会。因为这些人都不是站在企业的角度来看待系统的。他们只关心是不是给自己增加了工作量。,软件实施的意义与目标基于价值实现的实施方法体系国内外著名IT公司实施方法论SAP的实施方法论Oracle的实施方法论神码的实施方法论用友的实施方法论金蝶的实施方法论软件实施中风险规避与需求控制软件实施策略与技巧,黄锦阶139237063436H,谢谢！,