一汽评价体系0619ppt课件.ppt

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1、一汽集团营销管理评价体系(汇报稿）,北京瑞盟博思管理咨询公司2001年12月，长春,2023/8/3,2,项目背景,一汽集团营销管理部希望通过这个项目整合和规范集团内部19家企业的营销管理评价体系。本项目目标：定义集团营销评价的职能建立一汽集团营销评价体系形成营销评价方法论制订企业实施计划和操作要点瑞盟博思公司长期从事企业的市场营销和管理咨询工作，承接这个项目后，在营销管理部的紧密配合下，经过4周的工作，已完成了这一项目，现将主要结果向集团领导汇报如下。,2023/8/3,3,报告内容,2023/8/3,4,第一部分,方法论,1 概述2 现有体系的特点3 新体系的构造,2023/8/3,5,1

2、.概述,我们要做什么?,我们怎么做?,我们做的如何?,企业战略,战略目标,业务单元战略计划,资源预算,管理评价,管理报告,我们进入那些业务领域?我们服务什么市场?我们投资那些技术?我们应建立那些能力?,短期目标 长期目标,业务单元应有那些 策略和行动计划来满足 企业的发展战略?,外部资源 内部资源,那些业绩需要衡量?如何衡量业绩水平?,报告的内容,周期 报告的对象,谁来做?,量化的任务,授权,谁来负责 量化衡量,授权对象 授权内容,管理评价是企业管理中的重要一环,2023/8/3,6,传统评估模型-只评估结果，不评估过程,传统控制论模型,评价体系包括监测、评价和控制子体系监测:通过信息采集和反

3、馈监测营销活动现状。监测子体系只监测输出。评价:分析处理信息，向控制者汇报。评价子体系只评价输出。控制:根据监测子体系和评价子体系发出的信号进行决策，采取措施。控制子体系只控制输入。,信息反馈,黑箱,输入,输出,2023/8/3,7,新的评估模型 既评估结果，也评估过程,6管理控制模型,信息反馈,输入,输出,评价体系包括监测、评价和控制子体系监测:通过信息采集和反馈监测营销活动现状。监测子体系不仅监测输出，也监测流程。评价:分析处理信息，向控制者汇报。评价子体系不仅评价输出，也评价流程。控制:根据监测子体系（应急）和评价子体系发出的信号进行决策，采取措施。控制子体系不仅控制输入，也控制流程。,

4、建议采用这种模型,2023/8/3,8,世界领先公司用管理评价来驱动战略的实施,他们意识到管理评价不只是分数游戏，实际上能够驱动战略的实施和变革为达到这个目标，最佳公司的管理评价体系一般具有下列特征：过程和结果导向：评价过程和结果而不是单纯评价结果责任分享：不同部门之间分享管理评价的结果简单化：尽量用易于得到的指标以事实为基础：评估反映活动的过程和结果而不是部门职能整合：自上而下 目标与管理评价紧密联系自下而上 管理评价通过流程与奖励和薪金福利相联系,2023/8/3,9,案例1：国外大企业经常用到的业绩评价指标,1.业绩/财务：利润股票价格现金流销售额净资产回报率固定资产回报率销售量广告支出

5、研发支出单位成本/收入,营销损益表？-三部分的表现要平衡,2.市场/客户：市场份额客户满意度价格最终用户满意度,3.能力：关键业绩表现/主动性生产率潜能/容量利用率员工满意度新产品投放市场的时间质量合格/次品率员工素质,假设：1）企业战略和价值取向要确定；2）组织和流程确定；3）相应奖惩制度确定,简明扼要（+）没有反映企业特点（-）,2023/8/3,10,案例2：上市公司的价值评估体系,1 基本财务状况1.1 盈利能力1.1.1 净资产收益率 1.1.2 主营业务利润率 1.1.3 期间费用的增长控制1.2 偿债能力1.2.1 资产负债率1.2.2 流动比率1.2.3 速动比率1.2.4 已

6、获利倍数1.3 现金周转状况1.3.1 经营性现金流量1.3.2 投资性现金流量1.3.3 筹资性现金流量1.4 经营效率1.4.1 应收账款周转率1.4.2 存货周转率1.5 资产质量1.5.1 应收账款账龄分析1.5.2 其他应收账款账龄分析1.5.3 存货情况1.5.4 长短期投资情况,2 核心业务2.1 主导产品(业务)2.1.1 技术水平/领先程度/进入 壁垒/设备先进水平/技术 创新能力 2.1.2 市场占有率及其增减趋势,产品目标市场规模 2.1.3 市场竞争情况2.1.4 产品生命周期2.2 后续产品情况(或产品开发及 创新情况)2.2.1 产品开发策略/新产品新 技术开发或引

7、进费用(占 销售收入的比重)2.2.2 历年新产品占主营收入比 重及趋势2.2.3 正在开发或将要问世的新 产品(业务)投产情况及市 场前景,2023/8/3,11,案例2：上市公司的价值评估体系(续),3 经营能力3.1 战略管理3.1.1 企业使命的清晰性 3.1.2 对宏观环境的认识度 3.1.3 对行业(包括产业链)的认识度3.1.4 对竞争对手的认识度3.1.5 战略计划的制定3.1.6 制定战略的部门,流程以及战略实施 的有效性3.2 资产经营3.2.1 资本运营的历史纪录(投资,收 购,分拆,剥离,合资等及效果)3.2.2 企业现有资产的协同性及有效利用3.2.3 企业金融资产的

8、运作(现金,证券,期 货等)3.2.4 对股权市场的利用以及在证券市场 价值创造（融资，股权政策，市场 表现等）3.3 营销能力3.3.1 品牌与营销网络建设与分布3.3.2 对经销网络的管理3.3.3 市场信息的搜集与整理3.3.4 促销策略及服务(广告等)3.3.5 营销部门与研发,生产部门的 关系(在新产品研发,销售,生产方面),3.4 日常管理3.4.1 企业的人力资源管理(员 工招聘,任用,培训,奖惩,职业发展等）3.4.2 企业的行政，后勤管理（办公室，会议等）及对 管理制度的执行3.4.3 生产现场管理以及设备工 艺流程管理3.4.4 财务管理能力3.4.5 所获得认证(如ISO

9、9000等)3.4.6 企业文化3.5 外部资源管理3.5.1 与供应商的关系(稀缺资 源的占有.普通资源的外购)3.5.2 对经销商资源的利用3.5.3 政府政策,支持及社会资源(行业机构等)3.5.4 通过内外企业的合作(研发,市场,信息等)3.5.5 企业同专业机构以及外部 倾向(战略,法律,财务,咨询)关系,2023/8/3,12,案例2：上市公司的价值评估体系(续),4 企业制度4.1 治理结构4.1.1 法人治理结构 4.1.2 独立董事制度 4.1.3 股本结构4.2 组织制度 4.2.1 组织结构4.2.2 组织创新能力4.3 管理制度4.3.1 各项规章制度的建立4.3.2

10、考核及约束机制4.4 薪酬制度4.4.1 薪酬结构4.4.2 长期激励制度的建立及实施效 果管理层素质 5.1 CEO素质 5.1.1 CEO管理经验，商业意识，人格魅力 5.2 管理层团队 5.2.1 管理层团队结构,整体素质 5.2.2 管理层团队合作,6.行业环境 6.1 行业的增长前景 6.2 行业系统风险 6.2.1 WTO影响 6.2.2 行业政策风险 6.2.3 其他影响因素,说明:指标1为评估公司的基本情况,评价公司 持续发展的财务可行性 指标2-5为评价公司的核心竞争能力 指标6为附加值指标,评价公司所处行业 的环境对其持续发展的影响.,全面系统（+）不好量化，过于复杂（-）

11、,2023/8/3,13,3.现有体系的特点,一汽集团营销管理的现状原有营销管理评价内容对原有评价体系的评价,2023/8/3,14,一汽集团营销管理的现状,长春轻型车厂,一汽客车底盘厂,锡柴汽车厂,一汽专用车厂,控股公司（5）,参股公司（3）,一汽延边汽车厂,一汽淮阳汽车厂,一汽大宇,直属专业厂（4）,一 汽 集 团（19+3）,一汽-大众销售公司,一汽轿车销售公司,山东汽车改装厂,云南一汽红塔,扬子汽车厂,暂缓,2023/8/3,15,一汽集团营销管理的现状,营销管理特点：品牌专营产品差异大集团控制力差异大（关注点）营销组织状况差异体制差异大集团运作策略：利润主要留在直属生产企业销售环节被

12、视为成本/费用中心,在增加销售量的同时，不断降低（单位）销售成本成为核心业务战略,2023/8/3,16,集团营销系统存在的问题,集团缺乏对分销渠道的整体构思和战略规划对市场和客户信息的把握相对薄弱没有突出整体企业形象和文化集团资源整合度不够导致资源浪费集团对中间商控制有限，削弱了市场渗透力价格管理体系不完善，导致市场零售价格较为混乱,2023/8/3,17,销售业务流程图,地区公司,销售部,财务控制部,储运部,集团营销管理部,（驻省分公司，备品中心）,（管理部门，业务科室）,收集初审直销及首次订货订单,收集初审本区域网络单位的订单,订单评审汇总录入微机,销售计划入库平衡,排产计划,生产处，计

13、财处产销平衡,生产大纲,根据入库报表结算,根据生产大纲组织入库报表,保 管,根据计划结算情况开发货票,自提结算，公路发运结算，铁路发运结算,自提单,公路销售计划,铁路销售计划,用户提车,公路发运计划,发运公司公路发运,铁路发运计划,铁路发运,发出报表,用 户,反馈给储运管理科,销售部开发货票,周转库（有形市场）,出库单,订单计划,计划生产,库存运输,2023/8/3,18,一汽-大众销售有限公司,一汽轿车销售有限公司,其它,一汽贸易 总公司,驻省公司,一汽集团,驻省公司,Audi驻省商务代表,Jetta驻省商务代表,驻省公司,中间商,用 户,中间商,中间商,中间商,中间商,中间商,中间商,中间

14、商,中间商,中间商,营销网络现状,2023/8/3,19,营销AUDIT,现有评价,特别问题,经营效率,经营资产质量,产品市场强度,销售计划,营销费用,用户满意度,商务政策,广告,金融与存货避险,紧俏资源分配,网络建设,价格监督,原有营销管理评价内容,2023/8/3,20,产品市场强度,产品市场地位,产品收益情况,产品的成长性,绝对市场占有率,相对市场占有率,单车边际贡献,市场份额变化,相对增长净值,月度评价,年度评价,用户满意度,质量认知,价值认知,顾客期望值,年度评价,产品满意度,服务满意度,销售满意度,原有营销管理评价内容,2023/8/3,21,营销战略和计划公司绩效营销信息：系统和

15、使用市场规模和结构销售人员管理分销系统新产品业务客户关系管理（用户满意度）整车和备品物流价格策略媒体策略和效果经营风险市场营销质量服务业务品牌形象,组织机构及业务流程经营计划和预算市场分析报告销售指导文件（含营销政策）媒体广告及宣传材料营销成本分析 销售人员报告销售分析报告客户数据库访问记录经销商业绩评价表成本及产品定价表（含折扣）新产品调研报告质量保证索赔记录赊销票据分析服务记录表格代理商合同培训档案及教材用户满意度调研报告接受到市场信息清单,检查项目,检查内容,原有营销管理评价内容,2023/8/3,22,对原有评价体系的评价,全面但不够系统问题反映多，分析评价少缺乏综合指标缺乏反映集团目

16、标和重点的指标缺乏营销管理各个方面例如业绩类和效率类的综合指标缺乏对营销管理整体评价的指标评价对横向可比性注意不够有重定性轻定量之倾向，由于定性指标的标准难以确定，容易造成整个评价体系的权威性下降与流程（过程指标）结合不够细致可用于指导下属企业营销管理工作的指标较少,2023/8/3,23,5.新体系的构造,营销管理评价体系的评价对象对评价体系的理解营销管理评价体系的构想设计营销管理评价体系的考虑因素指标体系设计原则构造营销管理评价体系框架的原理营销管理评价体系的框架评价体系的信息内容与分类营销管理评价指标体系,2023/8/3,24,营销管理评价体系的评价对象,集团目标,销售圈,生产圈,供应

17、圈,核心层：直属企业4家紧密层：子公司10家半紧密层：控股公司5家松散层：参股公司3家,目标一致性,重点在四大品牌-主要的利润来源（解放，红旗，捷达，奥迪）主要是6家企业,2023/8/3,25,对评价体系的理解,1。反映一汽管理现状，解决六大问题2。以市场为导向，以增强企业市场竞争能力，降低成本为目标3。指标要简单明了，易于构建，同时能反映潜在问题，具有前瞻性4。指标体系要便于分析问题，能够帮助下属企业改善管理水平5。以市场和销售业务为主 也考虑管理能力 6。以定量数据为主 也有定性指标的考察7。以反映事实为主 不侧重分析,但是为分析打下基础8。有分析的思路和框架，有改进业绩表现的6-方法,

18、2023/8/3,26,营销管理评价体系的构想,营销过程类似于一辆出租车将客人载到目的地：产品/定位：一辆准备好的出租车，合适的价钱品牌/促销：要客人知道如何打到出租车业绩：至少应知道到现在已经走了多远（使用里程表）资源/效率：查看反映所耗资源如时间、燃油的仪表，算计收入与费用是否匹配（即经济效率），里程与时间是否匹配（即速度，还有机会成本）。客户满意度：要考虑客人的感受与评价，速度要合适，要确保安全、舒适，按时到达。能力：要留心车况，车况关及司机实现上述目标的能力，系统正常，运行平稳，确保各相关系统工作的必要资源如机油、电池电力、冷却液等等不会匮乏。动态调整：如果上述四个方面发生问题，就要考

19、虑进行调整，以适应各方面的要求。,2023/8/3,27,设计营销管理评价体系的考虑因素,监测对象是既包括反映结果的，又包括反映过程的指标监测对象既包括内部的，也包括外部的（例如客户满意度）指标指标应涵盖业绩、效率（反应速度、规范）、能力、市场/客户四个方面，经销网、服务网、备品供应网三条主线监测平台不仅考虑股权结构的差异，也要考虑销售产品的寿命周期等产品特性，还要考虑是否属于纯粹的销售公司等企业特性对下属单位应该起到引导的指挥棒作用，且与奖罚制度相联系数据来源以内部为主，以定量为主，以存档资料（如发票、合同等）为主，以资金流为主线下属单位上报的指标要略多些，但应容易取得，容易理解，避免副作用

20、，如引起其他部门和下属单位的反对或担心考核用的指标（在导引手册中冠以集团关注）数量要少，只涉及那些核心竞争力的指标，且原则上应由集团营销管理部门自己计,2023/8/3,28,指标体系设计原则,衡量可靠：以客观的方式衡量过程和结果内容有效：与工作业绩合理地联系起来定义具体：包括所有识别的行为和结果独立：重要的过程和结果应该包含在一个全面的标准之中不重叠：标准不应重叠全面：不应忽略重要的过程或结果易懂：易于理解，数据和资料易于收集一致：应该与组织的战略和目标一致适应：应根据组织的变化而定期对标准进行审查量化：易于考核和评价,2023/8/3,29,构造营销管理评价体系的原理,企业的目标是股东财富

21、最大化，这一目标是否实现需要通过业绩/财务类指标来进行评价。而要实现这一目标就需要做到以下两点。1.最大限度地为顾客创造价值。为了做到这一点，我们就必须做到以下两点：a.了解顾客的需求是什么，顾客怎么看我们的；b.我们必须擅长什么样的技能才能满足顾客的需要。这两方面就需要通过顾客/市场类、质量/效率类、能力/管理类指标来反映。2.持续不断地为顾客创造价值。由于外部环境的不断变化，我们昨天擅长的技可能今天可能已经不适用，这就要求我们必须不断进行创新，才能持续不断地为顾客创造价值。这就需要通过创新/适应类指标来对企业的创新活动进行评价。,2023/8/3,30,基于以上原理的营销管理评价体系框架,

22、A.业绩/财务,目标,测评指标,C.质量与效率,目标,测评指标,D.能力与管理,目标,测评指标,E.创新与适应,目标,测评指标,-我们为投资者提供了多少回报？-我们实现了多大增长？-我们的竞争定位改善了多少？,我们必须/应该擅长什么？,我们怎样继续提高回报并创造价值？,我们现在做的如何？,1。使用平衡计分法。2。使测评指标达到 目标的方法是运 用6-方法。3。对主要指标有分 析思路。,B.顾客与市场,目标,测评指标,-我们向客户转移了多大价值？,F.特别管理问题,目标,测评指标,六大问题管理的如何？,2023/8/3,31,评价体系的内容与分类,评价体系应该反映的重要管理方面（理念)经营效果业

23、务发展如何？市场扩大了吗？客户满意了吗？经营效率成本节省了吗？资本回报好吗？资金使用效率高吗？坏账多吗？库存合理吗？竞争能力新产品上市快吗？销售网络能力增强了吗？员工素质增强了吗？战略与决策适应市场快吗？有好的计划和策略吗？市场信息搜集和分析好吗？,评价体系的指标分类业绩/财务顾客/市场质量与效率能力与管理创新与适应,六大管理问题商务政策广告金融与存货避险紧俏资源分配网络建设价格监督,2023/8/3,32,营销管理评价指标体系,业绩/财务类-业绩-财务-市场地位客户/市场类-用户满意度-市场竞争强度-营销动力指标-新产品质量/效率类-资金使用.-库存管理-物流管理-客户服务,D.能力/管理类

24、-网络经营-信息系统-市场预测-客户沟通-成本控制-风险控制-人力资源管理 及创新能力-品牌力,E.创新/改善类-新产品/服务-新方法/新措施/合 理化建议-业绩改进计划（*此部分比较难构造 评价指标，部分内容在能力/管理类中有所体现）,F.特别管理问题-商务政策-广告-金融与存货避险-紧俏资源分配-网络建设-价格监督,2023/8/3,33,第二部分,新评价体系,A 业绩/财务B 顾客/市场C 质量/效率D 能力/管理F 六大问题,2023/8/3,34,业绩/财务,业绩/财务类指标A1 业绩A2 财务A3 市场地位,业绩/财务类指标A1.1 销售量A1.2 销售量增长率A2.1 销售额A2

25、.2 销售额增长率A2.3 综合回款率A3.1 市场地位(相对市场份额排名）,业绩和财务反映企业经营效果，评价集团基本经营目标是否实现。综合回款率（累计回收的应收账款/累计销售额）反映实际经营效率。市场地位主要反映企业在市场上的竞争结果。,2023/8/3,35,B.顾客/市场,顾客/市场类 B1 用户满意度 B2 市场竞争 B3 营销动力指标 B4 产品,顾客/市场类 B1.1 用户满意度(产品/销售/服务）B1.2 大用户忠诚度 B1.3 品牌知名度 B1.4 品牌知名度提高率 B1.5 品牌知名度排名 B1.6 品牌美誉度 B1.7 品牌美誉度提高率 B1.8 品牌美誉度排名 B2.1

26、绝对市场份额 B2.1.1 按销售量计算的市场份额 B2.1.2 按销售额计算的市场份额 B2.1.3 按利润计算的市场份额 B2.2 细分市场中的绝对市场份额 B2.2.1 用户市场中的绝对市场份额 B2.2.2 产品市场中的绝对市场份额 B2.2.3 区域市场中的绝对市场份额,用户满意度和大用户忠诚度是企业追求 的目标 品牌价值反映客户认可程度和市场地位 市场份额反映竞争强度，利润份额最重要 细分市场是未来竞争的必由之路,2023/8/3,36,B.顾客/市场（续）,相对市场份额反映与竞争对手的距离 营销动力指标反映营销活动的效果，服务 费用主要包括三包，推力指对经销商的投 入，拉力指对用

27、户的投入 产品寿命周期主要用BCG矩阵表示,顾客/市场类 B1 用户满意度 B2 市场竞争 B3 营销动力指标 B4 产品,B2.3 相对市场份额B2.4 市场份额增长率B3.1 营销动力指标 B3.1.1 性能价格比指数 B3.1.2 服务费用比例 B3.1.3 营销推力指数 B3.1.4 营销拉力指数B3.2 价格波动与主要竞争对手的价格波动比较 B4.1 新产品销售量占总销售量的百分比 B4.2 产品寿命周期B4.3 产品线的宽度B4.4 利润按产品线的分布,2023/8/3,37,C.质量/效率,质量/效率类 C1.资金使用.C2.库存管理C3.物流管理C4.客户服务,质量/效率类 C

28、1.1 应收账款账龄分布 C1.2 应收账款周转率 C2.1 库龄分布 C2.2 库龄指数 C2.3 库存可供销售天数 C2.4 库存风险损失 C2.5 库存风险损失率 C2.6 库存风险损失降低率 C3.1 快速反应能力 C3.1.1 用户信息流程 C3.1.2 竞争对手信息流程 C3.2 产品订货交付速度 C3.3 产品订货交付速度提高 C4.1 常用备品备件数量符合率 C4.2 服务站培训强度,库存风险损失：1-3：0 4-6：20%7-12：40%12：80%产品订货交付速度可以应用6-方法进行业绩改善,2023/8/3,38,D.能力/管理,D.能力/管理类 D1 网络经营 D2 信

29、息系统 D3 市场预测 D4 客户沟通 D5 成本控制 D6 风险控制 D7 人力资源管理 及创新能力 D8 品牌力,D.能力/管理类D1.1 经销商销量集中度D1.2 经销商网点赢利面D1.3 经销商网点市场潜力集中度D2.1经销商网点网通率 D3.1 市场预测偏差率D3.2 计划执行偏差率D3.3 目标市场吻合度 D4.1 客户建档覆盖率D5.1 销售费用占销售收入的比例D6.1 呆坏帐比例D6.2应收帐款增加额占销售额增加额的比例 D6.3 应收帐款风险损失D6.4 应收帐款风险损失率D6.5 应收帐款风险损失降低率D7.1员工培训强度D7.2 人力资源价值指数D7.3 人力资源价值指数

30、提高率D8.1 品牌力指数D8.2 品牌力指数提高率,D1.3和D3.3主要针对潜在市场需求 应收账款风险损失：（1-6：5%）（7-12：10%）（13-24：40%）（25-36：80%）（36：100%)人力资源价值指数依据经验和业绩 品牌力指数依据品牌价值和销售,2023/8/3,39,F 六大问题,反映对特别管理问题的监管 主要通过年度的定性考查来评价 考查周期为（季度）和年度,F.特别管理问题类F1 商务政策 F2 广告 F3 金融与存货避险 F4 紧俏资源分配 F5 网络管理 F6 价格监督,2023/8/3,40,F1 商务政策,F1.1 商务政策流程合理性F1.2 商务政策流

31、程的实施情况F1.3 重点发展区域销售状况F1.4 按区域划分的经销商盈利状况,商务政策是否符合企业的发展战略，是否能够促进销售目标的实现 政策实施情况的考察（定性）重点市场的发展情况考察（定性）经销商的发展是销售政策和渠道努力的结果,2023/8/3,41,F2 广告管理,F2.1 广告管理流程F2.2 广告效果评价F2.3 广告边际贡献F2.4 销售费用边际贡献,对广告（促销）的效果需要专门研究 边际贡献=销售额增加额/广告费增加额,2023/8/3,42,F3 金融与存货避险,C2.6 库存风险损失降低率D6.5 应收帐款风险损失降低率D6.1 呆坏帐比例F3.4 呆坏帐降低率D6.2应

32、收帐款增加额占销售额增加额的比例 F3.6 经销商平均欠款面F3.7 经销商平均欠款率F3.8 周转车款的回款率,经销平均欠款面=欠款的经销商数/总的经销商数,2023/8/3,43,F4 紧俏资源分配,F4.1紧俏资源的界定F4.2紧俏资源的分配方式,紧俏资源反映计划制定离实际的偏差 订货数量/实际供货量=120%则定义为紧俏资源 按淡季时的销售量比例分配紧俏资源,2023/8/3,44,F5 网络管理,均衡性：D1.1 经销商销量集中度D1.3 经销商网点市场潜力集中度盈利性 F5.3 经销商网络平均赢利率 D1.2 经销商网点盈利面成长性 A1.2 销售量增长率 F5.6 经销商数增加率

33、 可控性 F5.7 指导零售价格执行程度 F5.8 异地销售比例先进性 F5.9 3S网点比例 D2.1 网点网通率 F5.11 经销商培训强度,反映销售渠道的 管理水平和效率 异地销售情况根据 市场调查得到,2023/8/3,45,F6 价格监督,F5.7指导零售价格执行程度,反映价格政策的执行效果-实际零售价格和指导零售价格的差距,2023/8/3,46,小结：F,F4.1紧俏资源的界定F4.2紧俏资源的分配方式D1.1 经销商销量集中度D1.3 经销商网点市场潜力集中度F5.3 经销商网络平均赢利率D1.2 经销商网点盈利面A1.2 销售量增长率F5.6 经销商数增加率 F5.7 指导零

34、售价格执行程度F5.8 异地销售比例F5.9 3S网点比例D2.1 网点网通率F5.11 经销商培训强度F5.7 指导零售价格执行程度,F1.1 商务政策流程合理性F1.2 商务政策流程的实施情况F1.3 重点发展区域销售状况F1.4 按区域划分的经销商盈利状况F2.1 广告管理流程F2.2 广告效果评价F2.3 广告边际贡献F2.4 销售费用边际贡献C2.6 库存风险损失降低率D6.5 应收帐款风险损失降低率D6.1 呆坏帐比例F3.4 呆坏帐降低率D6.2 新增销售额中赊销占的比例F3.6 经销商平均欠款面F3.7 经销商平均欠款率F3.8 周转车款的回款率,2023/8/3,47,第三部

35、分,如何用于业绩改善,报告流程定性分析关键业绩指标的改善-6方法,2023/8/3,48,1 报告流程,管理报告分为月度，季度，半年度，年度四种，年度报告可以根据月度报告累计做出。报告包括内部统计数据和外部调查数据。报告可以有直接数据结论，也有经过分析得出的结论。由集团营销管理部牵头组织实施。,2023/8/3,49,评价标准的制订方法,分区（以成本控制能力指标为例）,绿灯,红灯,黄灯,2023/8/3,50,评价标准的制订方法,分档：根据样本标准差自然分档，如某企业的综合业绩指标落在1附近为合格，某企业指标落在 2 附近为良好，落在 3附近为优秀；而如某企业的综合业绩指标落在-1附近为不合格

36、，某企业指标落在-2 附近为较差，落在 3附近为极差。根据合格率、投诉率、偏差率等隐含概率意义的指标，可直接套用后面的6 换算表折算成数。根据行业、技术或其他规定目标标准计算实际差率，然后套用6 换算表折算成数。排序：根据某些统一的可比指标进行排序，例如综合质量效率就是这样的指标。,2023/8/3,51,评价结果的表示方法,瀑布图矩阵图仪表盘图示脸谱图,2023/8/3,52,营销管理评价体系工作流程-分析结果应及时反馈以指导企业的营销管理活动,建立规范的定期营销管理评价分析报告制度。建立对重大差异的即时预警机制。定期以联席会议方式进行经济活动评估并督促有关部门采取相应措施严格各下属公司市场

37、营销策略和计划的制定过程，由集团营销管理部进行审核，并交由总经理办公会批准执行。,2023/8/3,53,建立规范的定期营销管理评价汇总和分析报告制度,对公司营销管理状况进行有效分析是保证企业目标实现的必要措施。总公司应建立营销管理信息分析报告制度。除重大营销管理事项需即时报告外，均为定期的月(季/半年/年)度报告。,信息与报告（编报、分析）,信息与报告（编报、分析）,信息与报告,每月5日,每月7日,每月8日,下属公司,集团营销管理部,集团主管市场 和销售的副总裁,注：各月报、季报、年报的报告时间要求按集团和有关管理部门的文件规定办理。,总裁办公会董事会,信息与报告（编报）,2023/8/3,

38、54,月度营销管理信息分析报告流程,下属公司,集团营销管理部,集团副总,总裁办公会,董事会,注：（1）月度营销管理评价指标主要包括十个重要指标。,应形成明确的营销管理分析流程,责成总裁或有关部门解决,召开董事会决策,处置权限,总裁阅批，或总裁办公会议讨论，提出意见。,重大问题，提交董事会决策,责成有关部门解决,重大事项,是,否,汇编业绩/财务分析报告和集团营销管理综合报告。对突出问题提出处理意见,每月8日前格,发现问题，跟踪调研,审查分析和管理评价报告，如有必要组织考评会议，提交会议报告,发现问题，跟踪调研,汇编分析报告，以及集团管理评价报告,发现问题，跟踪调查，帮助解决,每月7日前,编制上月

39、的营销管理报表及编写分析报告,每月5日前,日期,集团营销管理部营销控制组,2023/8/3,55,预警的主要指标：包括销售量，销售额，应收账款，综合回款、市场份额等。确立触发预警的各主要营销管理指标的偏差值：详细定义附后主要营销管理指标发生偏离，均需报告营销管理部，一般在月度报告完成后5天之内。向营销管理部预警报告的同时，应积极采取措施，制止主要指标的继续偏离。预警报告由集团营销管理部门负责记录，经综合分析后，书面报告董事长/总裁。集团营销管理部门会同有关部门，积极主动帮助该单位解决在制止偏差过程中的问题。,建立主要营销指标偏离预警报告制度，对营销预算的实施进行实时监控，及时反馈动态信息。,2

40、023/8/3,56,下属公司,有关部门,营销管理部,相关业务主管副总裁,董事长/总裁,明确营销管理预警流程管理,审批,责成调研、处理,审阅,重大问题提出建议,编写分析报告,负责记录综合分析,集团营销管理报表,主要管理指标偏差,超过允许值,月度管理报表,主要管理指标偏差,月度管理分析报告,紧急报告,超过允许值,在允许值之内,帮助解决,会同有关部门帮助解决,触发预警的主要营销管理指标偏差值：销售量较计划负增长20%以上（含20%）销售额较预算负增长15%以上（含15%）应收账款余额较预算或上月上升30%（含30%）市场份额负增长5%以上（含5%）,2023/8/3,57,形成联席会议制度，定期进

41、行阶段性营销管理评估,集团在日常经营活动中，有必要定期举行营销管理评估会议，及时回顾，发现问题，纠正偏差，并进行决策，形成具体行动措施。目的：回顾集团阶段性经营业绩，比较实际与计划的偏差程度，归纳成功的经验，检讨存在的问题，提出改进意见，并对重大问题做出决策。时间：一般为季度首召开，也可以视具体情况需要，适当增加。组织：营销管理评估由集团总裁或副总裁主持，营销管理部准备汇报内容。各职能部门、下属公司负责人等必须参加。评价：阶段性业绩回顾与评估应记入对各职能部门、下属公司经营责任考核档案，作季度业绩考核的依据之一。,2023/8/3,58,1.销售量增长率（A1.2）2.销售额增长率（A2.2）

42、3.市场地位（A3.1）4.综合回款率（A2.3）5.用户满意度（B1.1）(年）6.库存风险损失率(C2.5)7.库龄指数（C2.2）8.库存可供销售天数（C2.3）9.人力资源价值指数（D7.2）（年）10.品牌力指数(D8.1)（年）,最重要的营销管理业绩指标,最重要的十个指标：,2023/8/3,59,月度营销管理评价报告(1),A1.1 销售量A1.2 销售量增长率A2.1 销售额A2.2 销售额增长率A2.3 综合回款率A3.1 市场地位,B2.1 绝对市场份额 B2.1.1 按销售量计算的市场份额B2.2 细分市场中的绝对市场份额 B2.2.2 产品市场中的绝对市场份额 B2.2

43、.3 区域市场中的绝对市场份B2.3 相对市场份额B2.4 市场份额增长率（本月市场份额/上年同月市场份额-1）B3.2 价格波动与主要竞争对手的价格波动比较,C1.1 应收账款账龄分布 C1.2 应收账款周转率 C2.1 库龄分布 C2.2 库龄指数 C2.3 库存可供销售天数 C2.4 库存风险损失 C2.5 库存风险损失率 C3.2 产品订货交付速度 C4.1 常用备品备件数量符合率,D1.1 经销商销量集中度D3.1 市场预测偏差率D3.2 计划执行偏差率D5.1 销售费用占销售收入的比例D6.1 呆坏帐比例D6.2应收帐款增加额占销售额增加额的比例D6.3 应收帐款风险损失D6.4

44、应收帐款风险损失率,2023/8/3,60,月度营销管理评价报告(2),F1.2 商务政策流程的实施情况F1.3 重点发展区域销售状况F1.4 按区域划分的经销商盈利状况F2.3 广告边际贡献F2.4 销售费用边际贡献C2.6 库存风险损失降低率D6.5 应收帐款风险损失降低率D6.1 呆坏帐比例D6.2应收帐款增加额占销售额增加额的比例F3.6 经销商平均欠款面F3.7 经销商平均欠款率F3.8 周转车款的回款率F4.1 紧俏资源的界定F4.2 紧俏资源的分配方式D1.1 经销商销量集中度A1.2 销售量增长率F5.7 指导零售价格执行程度F5.8 异地销售比例,2023/8/3,61,季度

45、营销管理评价报告（1）,A1.1 销售量A1.2 销售量增长率A2.1 销售额A2.2 销售额增长率A2.3 综合回款率A3.1 市场地位,B1.1 用户满意度 B1.2 大用户忠诚度B2.1 绝对市场份额B2.1.1 按销售量计算的市场份额B2.1.2 按销售额计算的市场份额B2.1.3 按利润计算的市场份额B2.2 细分市场中的绝对市场份额B2.2.1 用户市场中的绝对市场份额B2.2.2 产品市场中的绝对市场份额B2.2.3 区域市场中的绝对市场份额,B2.3 相对市场份额B2.4 市场份额增长率（本季市场份额/上年同季市场份额-1B3.1 营销动力指标 B3.1.1 性能价格比指数 B

46、3.1.2 服务费用比例 B3.1.3 营销推力指数 B3.1.4 营销拉力指数B3.2 价格波动与主要竞争对手的价格波动比较 B4.1 新产品销售量占总销售量的百分比 B4.2 产品寿命周期B4.3 产品线的宽度B4.4 利润按产品线的分布,2023/8/3,62,季度营销管理评价报告（2）,C1.1 应收账款账龄分布 C1.2 应收账款周转率 C2.1 库龄分布 C2.2 库龄指数 C2.3 库存可供销售天数 C2.4 库存风险损失 C2.5 库存风险损失率 C2.6 库存风险损失降低率 C3.1 快速反应能力 C3.1.1 用户信息流程 C3.1.2 竞争对手信息流程 C3.2 产品订货

47、交付速度 C3.3 产品订货交付速度提高 C4.1 常用备品备件数量符合率 C4.2 服务站培训强度,D1.1 经销商销量集中度D1.2 经销商网点赢利面D1.3 经销商网点市场潜力集中度D2.1经销商网点网通率 D3.1 市场预测偏差率D3.2 计划执行偏差率D4.1 客户建档覆盖率D5.1 销售费用占销售收入的比例D6.1 呆坏帐比例D6.2应收帐款增加额占销售额增加额的比例D6.3 应收帐款风险损失D6.4 应收帐款风险损失率D6.5 应收帐款风险损失降低率D7.1员工培训强度D7.2 人力资源价值指数D7.3 人力资源价值指数提高率D8.1 品牌力指数D8.2 品牌力指数提高率,202

48、3/8/3,63,季度营销管理评价报告（3）,F4.1 紧俏资源的界定F4.2 紧俏资源的分配方式D1.1 经销商销量集中度D1.3 经销商网点市场潜力集中度F5.3 经销商网络平均赢利率D1.2 经销商网点盈利面A1.2 销售量增长率F5.6 经销商数增加率 F5.7 指导零售价格执行程度F5.8 异地销售比例F5.9 3S网点比例D2.1 网点网通率F5.11 经销商培训强度F5.7 指导零售价格执行程度,F1.2 商务政策流程的实施情况F1.3 重点发展区域销售状况F1.4 按区域划分的经销商盈利状况F2.1 广告管理流程F2.2 广告效果评价F2.3 广告边际贡献F2.4 销售费用边际

49、贡献C2.6 库存风险损失降低率D6.5 应收帐款风险损失降低率D6.1 呆坏帐比例F3.4 呆坏帐降低率D6.2应收帐款增加额占销售额增加额的比例F3.6 经销商平均欠款面F3.7 经销商平均欠款率F3.8 周转车款的回款率,2023/8/3,64,半年度营销管理评价报告（1）,A1.1 销售量A1.2 销售量增长率A2.1 销售额A2.2 销售额增长率A2.3 综合回款率A3.1 市场地位,B1.1 用户满意度 B1.2 大用户忠诚度B1.3 品牌知名度B1.4 品牌知名度提高率B1.5 品牌知名度排名B1.6 品牌美誉度B1.7 品牌美誉度提高率B1.8 品牌美誉度排名B2.1 绝对市场

50、份额B2.1.1 按销售量计算的市场份额B2.1.2 按销售额计算的市场份额B2.1.3 按利润计算的市场份额B2.2 细分市场中的绝对市场份额B2.2.1 用户市场中的绝对市场份额B2.2.2 产品市场中的绝对市场份额B2.2.3 区域市场中的绝对市场份额,B2.3 相对市场份额B2.4 市场份额增长率B3.1 营销动力指标B3.1.1 性能价格比指数B3.1.2 服务费用比例B3.1.3 营销推力指数B3.1.4 营销拉力指数B3.2 价格波动与主要竞争对手的价格波动比较 B4.1 新产品销售量占总销售量的百分比 B4.2 产品寿命周期B4.3 产品线的宽度B4.4 利润按产品线的分布,2