《中项知识要点》PPT课件.ppt

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1、第一讲、项目管理基础Project Management Foundations,1.1 项目（Project）,项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力（PMI)。临时性独特性渐进明细,1、项目,2、项目目标,成果性目标 约束性目标,项目目标特点多目标性优先级层次性,3、项目管理知识体系,1.3.1 组织结构类型,1.3.2 项目组织类型的选择,组织结构形式对项目的影响,项目组织类型的选择,1.3.3 项目管理办公室（PMO）,1.4.2 项目经理的责任1.4.3 项目经理的角色1.4.4 项目经理的影响力项目经理影响团队成员工作的心理因素包括：（1）激励；（2）影响；（3）权力；（

2、4）效率1.4.5 项目经理应具备的能力1.4.6 项目经理应具备的素质特征1.4.7 项目经理应具备的性格特征1.4.8 项目经理的培养,1.4 项目经理,第二讲、项目生命期 和项目过程Project Life Cycle and Project Process,2.1 项目阶段和项目生命期,每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。项目各个阶段的收尾主要由对可交付成果和项目执行情况的检查来标识，这种检查可以确定：项目是否应当进入下一阶段；项目是否进行了有效的控制。可交付成果是一种切实可验证的工作成果，如可行性研究报告、详细设计或一个工作原形等。,2.2 典型生命周期模型,常见的生命

3、周期模型：（1）线性模型 瀑布模型（waterfall Model)V模型（V Model)（2）增量迭代模型 原型模型 喷泉模型 增量模型（3）螺旋模型,瀑布模型的特点,（2）V模型,V模型适合的项目,线性模型的缺陷,2.2.2 迭代式开发模型,（1）原型模型（快速成型模型）,原型法缺点,Prototype 模型适合的项目,（2）喷泉模型(RAD)(Rapid Application Development Model),（3）增量模型(递增模型)产品改进模型（Incremental Model）,增量模型特点,增量模型适合的项目,2.2.3 螺旋模型,螺旋模型适合的项目,选择生命周期模型的

4、总结,第三讲、项目立项管理,3.1 立项管理,建设方的立项管理立项申请书的编写、申报和审批项目的可行性研究项目招标,承建方的立项管理,项目识别 就是面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。项目识别与需求识别的不同：需求识别是客户的一种行为项目识别是承约商的行为.项目论证投标,1、项目立项,项目立项是正式认可一个新项目开始。,项目立项结束的标志,项目章程(Project Charter)的编制项目章程是正式批准项目存在的文件，它主要包括对项目所产生的产品或服务特征、以及所要满足商业需求的简单描述。当项目在合同情况下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省

5、略。项目章程授权项目经理在项目活动中使用组织资源。项目经理的任命 项目经理应当尽可能早地被任命，如在可行性论证阶段。最好在项目规划大部分工作完成之前，无论如何应当在项目计划开始实施之前指定。,项目建议书（立项申请）向有关方面提出具体项目建议的文件。包括：项目的必要性项目的市场预测产品方案项目建设必备条件,(1)项目建议书,需求分析就是确定待开发的信息系统应该“做什么”。需求分析工作特点用户与开发人员之间沟通困难用户的需求是动态变化的变更代价呈级数增长,(2)项目需求分析,项目干系人分析主要活动,识别项目干系人确定干系人的需求和期望同干系人沟通管理干系人的影响,(3)项目干系人分析(Stakeh

6、olders),3.2 项目论证,项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、营利性，实施上的可能性、风险性进行全面的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。,1、项目论证的作用,项目决策的依据向银行贷款的依据项目各项工作安排的依据与有关单位签订协作的依据提高项目投资效益的基础项目后评价的依据,2、项目论证阶段,第一阶段：机会研究第二阶段：初步可行性论证第三阶段：详细可行性论证,（1）机会研究,机会研究是鉴定投资机会，寻求投资应该用于哪些部门,能给企业带来盈利，能给国民经济带来全面的或多方面的好处。,（2）初步可行性研究,投资机会是否有前途，值不值得进一步作

7、详细项目论证；确定的项目概念是否正确，有无必要通过项目论证进一步详细分析；项目中有哪些关键性问题，是否需要通过市场调查、试验室试验、工业性试验等功能研究作深入研究；是否有充分的资料说明该项目可行，同时对某一具体投资者具有足够的吸引力。,（3）详细可行性研究,详细可行性研究是在项目决策前对项目有关的技术、经济、法律、社会环境等方面的条件和情况进行详尽的、系统的、全面的调查、研究、分析，对各种可能的技术方案进行详细的论证、比较，并对项目建设完成后所可能产生的财务效益国民经济效益社会效益、环境效益等方面进行预测和评价,可行性研究报告将成为进行项目评估和决策的依据,3.3 可行性研究,可行性研究内容,

8、（1）技术可行性分析 技术开发风险 人力资源的有效性 技术能力的可靠性物质的可用性（2）经济可行性分析收益分析支出分析投资回报分析敏感性分析,（3）运行环境可行性分析：系统软硬件环境（4）其他方面的可行性分析社会制度和环境的可接受性;法律社会效益,建立项目规模和目标研究正在运行的系统建立新系统的逻辑模型导出和评价各种方案推荐可行性方案编写可行性研究报告递交可行性研究报告,2、可行性研究步骤,3.4 项目可行性研究方法,1.头脑风暴法(智力激励法、BS法、自由思考法)2.德尔菲（delphi）方法3.静态评价方法4.动态评价方法5.不确定性分析 盈亏平衡分析敏感性分析风险决策分析6.有约束条件的

9、最优化方法-决策树,头脑风暴的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴。分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法。是一种集体开发创造性思维的方法。,1、头脑风暴法,德尔菲法本质上是一种反馈匿名函询法。特点：匿名性；反馈性；统计回答。,2、德尔菲法,德尔菲法的应用预测 如军事预测、人口预测、医疗保健预测、经营和需求预测、教育预测等。评价决策规划工作,德尔菲法实施步骤 匿名组成专家小组提出问题，分发材料专家预测汇总意见（归纳、统计）再次分发给各位专家收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮汇总处理调查结果。,德尔菲法的优缺点,3、静态评价方法,（1）收益/成本比值法(成本效益分析CB

10、A),投资收益率E，又称投资利润率，它是项目投资后所获的年净现金收入(或利润)R与投资额K的比值。即E=R/K投资回收期T（Payback Period）是指用项目投产后每年的净收入(或利润)补尝原始投资所需的年限，它是投资收益率的倒数。即T=1/E=K/R,（2）投资收益率,列出项目现金流量表,项目的投资回收期为：T=4-115000/20000=3.75年 E=1/T=1/3.75=26.7%20%可行.,计算静态投资回收期,(3)追加投资回收期(差额投资回收期、追加投资返本期),是指用投资大的方案所节约的年经营成本来偿还其多花的追加投资（或差额投资）所需要的年限。用于两种方案相比较。用成

11、本节约额表示则为 Ta=(K1-K2)/(C2-C1)K、C为相应方案的投资、成本用收益增加额表示则为 Ta=(K1-K2)/(B1-B2)B为相应方案的收益追加投资收益率Ea=1/Ta如果TaE标，则高投资方案的投资效果好。,例：有二个投资设计方案，试比较其经济效果。（E0=0.2）方案投资（万元）年成本（万元）A 2000 2300 B 1600 2400 解：KA=2000,KB=1600,CA=2300,CB=2400 A B,CA E0=20%或 Ta=(2000-1600)/(2400-2300)=4 T0=5 方案A优,4、动态评价方法,资金的时间价值资金的价值与时间有密切关系，

12、今天的一笔资金比起将来同等数额的资金，即使不考虑通货膨胀与风险因素也更有价值。,现值（PV)即将来某一笔资金的现在价值。净现值（NPV）（Net Present Value）是该项目收益现值减去费用现值后的余额净现值累计,式中，NPVA为净现值累计值，B为收入额，C为支出额，i0为贴现率（折现率）。,（1）净现值法,净现值法评价,预先设定贴现率给项目决策带来困难,无法比较多个项目的优劣，如下表：,项目类型与净现值法适用程度,（2）现值指数法(净现值率),现值指数法是累计净现值除以投资额现值所得的比值，它是测定单位投资净现值的尺度，其计算公式为：NP=NPV/P 式中 NP现值指数；NPV净现值

13、；P投资额现值。现值指数是单位投资效果优劣的一个度量指标,它适用于多个投资方案进行评价比较。,（3）内部收益率法,（4）动态投资回收期法,动态投资回收期计算示例,动态回收期=4.69(对比静态3.75年)动态回收率=21.34%项目可行(对比静态26.7%）,5、不确定性分析,对投资项目风险的不确定性分析，常用的方法有：(1)盈亏平衡分析(2)敏感性分析,(1)盈亏平衡分析,(2)敏感性分析,利用期望值法，用树形图讨论多阶段决策。,6、决策树方法,1、项目评估,3.6 项目评估,3.7 项目招投标流程及管理,项目的招标过程 客户向承约商发送需求建议书(招标书)的过程项目的投标过程 根据客户的需

14、求，承约商进行项目构思，可行性研究，最后向客户投送项目建议书(投标书)的过程,1、需求建议书,需求建议书是识别需求的基本描述，那么需求建议书如何描述呢？,2、项目投标过程,第四讲、项目整体管理Project Integration Management,项目整体管理的主要应用,项目工期与成本的平衡项目工期与质量的平衡项目成本与质量的平衡项目进度、成本、质量与资源的平衡项目产出物与项目工作的集成项目工作与项目目标的集成项目工作与组织日常运营工作的集成,4.1 项目整体管理概念,4.2 项目整体管理,4.2.1 项目启动,启动：1.项目启动过程是指开始一个项目过程的最初阶段，这个阶段从确认新项目的

15、存在，一直延续到项目执行过程的开始；2.批准现有项目进入下一阶段的过程,(2)项目章程,(3)工作说明书（Statement of Work),4.2.2 制定项目范围说明书（初步）Develop Project Scope Statement,项目范围说明书是对项目的定义，即该项目需要做什么。,项目范围说明书（初步）的内容：,4.2.3 制定项目管理计划 Develop Project Management Plan,制定项目管理计划包括定义、集成和协调所有子计划以形成项目管理计划所必要的所有行动，建立一份连贯的、一致的文档，指导项目执行和控制。,项目管理计划记述了如下内容：,4.2.4 指

16、导和管理项目计划执行Direct and Manage Project Execution,对项目的执行进行统一协调的管理，把握项目实施的全局，执行在项目管理计划中定义的工作以实现项目要求的过程，,指导和管理项目计划执行的活动,4.2.5 监督和控制项目活动Monitor and Control Project Work,就是全面的追踪、评审和调节项目进展，以满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程,监控过程包括收集测量和分发绩效信息并且通过评估结果和过程以实现过程改进。监控项目过程关注：,4.2.6 整体变更控制Integrated Change Control,基于项目的执行情况，在不同层

17、次上对项目变更进行管理，且应用于项目的各个阶段,避免确保客户充分参与；及时组织评审，倾听客户意见；保持客户沟通渠道畅通，及时反馈。控制 按照变更控制流程实施变更管理。,2、变更控制,变更控制系统就是一套事先确定的修改项目文件或改变项目活动时应遵循的程序。其中包括必要的表格或其他书面文件、责任追踪和变更审批制度、人员和权限。变更控制系统应当明确规定变更控制委员会的责任和权力,并由所有项目干系人认可。,3、变更控制系统,4、变更管理程序,整体变更控制活动,4.2.7 项目收尾Close Project,是结束项目或某一阶段中的所有活动，正式收尾该项目阶段的过程，包括管理收尾规程和合同收尾规程。,管

18、理收尾规程,合同收尾规程,第五讲、项目范围管理Project Scope Management,5.2 项目范围管理,项目范围管理包括了用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程。它主要涉及定义与控制项目应该包括和不应包括的内容。,5.2.1 编制范围管理计划Scope Planning,范围管理计划是用以描述团队如何定义项目范围、如何制定详细的范围说明书、如何定义和编制WBS以及如何验证和控制范围,范围管理计划的内容：,5.2.2 范围定义Scope Definition,是制定项目和产品详细描述的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中。,项目范围说明书的意

19、义,项目范围说明书（详细）内容：,5.2.3 创建WBSCreate Work Breakdown Structure,WBS(Work Breakdown Structure)是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程；未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外。,(1)工作分解结构(WBS),WBS表现形式,缩排式：1.1*1.1.1*1.1.2*1.1.3*1.1.4*1.2*1.2.1*1.2.2*1.3*1.4*,项目,树型结构,气泡图表现形式,工作包(Work Package),(2)创建WBS的主要目的和用途,(3)创建WBS的指导原则,（4）创建WB

20、S工具与技术,分解WBS的三种方法,使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层把项目重要的可交付物作为分解的第一层把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS,分解包括下列主要步骤：,（5）范围基准,5.2.4 范围确认Scope Verification,是项目干系人（发起人、客户和顾客等）正式接受已完成的项目范围的过程。范围核实需要审查可交付成果和工作结果，以确保它们都已正确圆满地完成。,5.2.5 范围控制Scope Control,是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程,第六讲、项目时间管理Project Time Management,就是要把完成

21、项目的所有活动都找出来，并形成文档。把工作包分解为一个个的活动是活动定义过程的最基本任务,6.1 活动定义Activity Definition,6.2 活动排序Activity Sequencing,是指识别和记载计划活动之间的逻辑关系,6.2.1 活动先后依赖关系,活动的先后依赖关系分类：强制性依赖关系：可自由处理依赖关系：外部依赖关系：,6.2.2 活动关系表示的工具和方法,（1）单代号网络（2）双代号网络（3）双代号时标网络（4）甘特图,6.3 活动资源估算Activity Resource Estimating,就是确定在实施项目活动时要使用什么资源，使用多少，何时使用的活动,6.4

22、 活动历时估算Activity Duration Estimating,就是估算计划活动持续时间的过程，即根据项目范围和资源的相关信息为进度表设定历时输入的过程,PERT(Program Evaluation&Review Technique)是一种双代号非确定型网络分析方法,1、PERT时间分析,PERT时间分析就是对活动持续时间t做出 乐观时间（optimistic time，to）最可能时间（most likely time，tm）悲观时间（pessimistic time，tp）三个估计值，然后计算该活动的历时。,6.4.2 计划评审技术（PERT）,每个活动的平均工期=（乐观的+4(

23、最可能的)+悲观的）/6每个活动工期的方差(2)=(乐观的-悲观的)/62每个活动工期的标准差（）=(乐观的-悲观的)/6,6.5 制定进度计划Schedule Development,就是确定项目活动的开始和完成时间,制定进度计划的两个主要约束条件：活动开始或结束的强制性日期；指定的关键事件和里程碑,项目工期（T）:即泛指完成任务所需要的时间。一般有以下三种：（1）计算工期：根据网络计划时间参数计算出来的工期，用Tc表示。（2）要求工期：任务委托人所要求的工期，用Tr表示。（3）计划工期：在要求工期和计算工期的基础上综合考虑需要和可能而确定的工期，用Tp表示。,项目工期（T）,6.5.1 制

24、定进度计划的方法,项目进度计划的编制方法比较,6.5.2 关键路径法（CPM）,是在不考虑任何资源限制的情况下，运用网络逻辑来预测总体项目历时的项目网络分析技术，它可以确定项目各项活动最早、最晚的开始和完成时间。,6.6.1 项目进度控制,（1）进度计划控制内容确定进度是否已发生变化对造成进度变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展在变化实际发生和正在发生时，对这种变化实施管理,6.6.3 缩短项目工期,在进度计划制订后，可能项目结束日期不满足要求，需要进一步缩短进度计划的项目工期。一般缩短项目工期的技术有：（1）赶工（Crashing）通过增加资源导致风险或成本的增加（2）快速跟

25、进（Fast tracking）通过并行施工将一些一般顺序进行的任务改为并行实施，比如，软件项目设计完成之前开始写代码。并行施工可能导致返工，增加风险。降低质量。,（3）项目进度追回的方法（进度压缩方法）,对近期内即将发生的活动进行控制关注工期估计最长或预算估计最大的活动加班或追加人员更有经验的成员外包或缩小范围变更操作或施工方法分解任务或重排任务加强沟通与知识共享实行变更控制与版本管理,第七讲、项目成本管理Project Cost Management,7.1 项目成本管理概述,7.1.1 基本概念,是指在项目的实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过预算成本而展开的成本估算、项目

26、预算编制和项目成本控制等方面的管理活动,7.2 项目成本管理,7.2.1 成本估算（Cost Estimating）,就是编制一个为完成项目各活动所必须的资源成本的近似估算过程。,估算的类型,成本估算方法比较,7.2.2 成本预算（Cost Budgeting）,是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。建立成本控制基准线(BCWS或PV)用来度量项目执行情况。成本基准中包括所有经批准的预算，但不包括管理储备。,应急储备管理储备,（2）成本预算编制过程,项目总预算分摊到各个工作包工作包预算成本分摊到各个活动确定各个活动预算的投入时间制定项目累计预算成本曲线BCWS

27、使用WBS 使用甘特图法,成本基准计划,7.2.3 成本控制（Cost Control）,是指项目组织为保证在变化的条件下实现其预算成本，按照事先拟定的计划和标准，通过采用各种方法，对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。,（1）成本控制主要活动,（2）项目成本控制主要内容,第十讲、项目质量管理Project Quality management,GB/T190002000：一组固有特性满足要求的程度ISO：“质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确和隐含需要的能力特性总和。”其中，所谓“实体”是指

28、承载质量属性的具体事物。包括产品、过程（服务）和活动（工作）三种。,1、质量,10.1 质量概述,质量保证与质量控制的区别,质量保证从项目质量管理组织、程序、方法和资源等方面为项目质量保驾护航质量保证是一种预防性、提高性和保障性的质量管理活动质量控制是直接对项目质量进行把关的工作；质量控制是一种过程性、纠偏性和把关性的质量管理活动,戴明PDCA循环停止依靠检查来获得质量取消对人员的数字目标菲根堡姆全面质量管理克鲁斯比组织向零缺陷努力,3、现代质量管理流派,朱兰强调高层管理行为对连续的质量提高的重要性石川馨质量圈田口宏一质量应被设计进产品，而不是检查进产品,10.3 项目质量管理,10.3.1

29、制定项目质量计划Develop Quality Planning,识别适合于项目的质量目标、标准并规定必要的运行过程和相关资源以实现项目质量目标,质量计划主要应包括：质量政策，即由项目相关方的决策部门提出的关于质量的意图和方针。质量目标 质量管理活动,(1)成本/收益分析法,2.制定项目质量计划的工具与技术,(2)质量标杆法,(3)流程图法,(4)实验设计法,(5)过程决策程序图法（Process Decision Program Chart，PDPC）,(6)质量功能展开技术,(7)质量成本分析,常规的质量成本,3、过程改进计划,4、质量测量指标,10.3.2 质量保证Quality Ass

30、urance,审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。,1.项目质量保证工作的基本内容,质量管理体系的建立与运行,2.质量审计,3.过程分析,10.3.3 质量控制Quality Control,是指对于项目质量实施情况的监督和管理，主要是质量的监控并找出能够消除不良情况的方法的过程,（1）质量控制基本程序 PDCA循环,质量控制的步骤,选择控制对象为控制对象确定标准或目标制定实施计划执行计划检查发现并分析偏差采取对策,（2）质量控制基本工具,老七种工具帕累托图因果图直方图控制图散点图检查表流程图,新七种工具亲和图关系图系统图矩阵图箭条图PDPC图优先矩阵图,

31、特点：用语言分析和逻辑思维的方法善于发现问题，利于语言资料和情报的整理善于抓住关键，利于引导构思重视计划，利于消除遗漏，利于协同工作,亲和图是从复杂现象中，用一定的方式来整理思路，抓住思想实质，找出问题新途径的方法。靠灵感发现新思想，解决新问题。关系图（相互关系图）用连线图来表示事物之间相互因果关系的一种方法。系统图（树状图、家谱图、组织图）是系统地分析，探求实现目标的最佳手段，逐渐展开，层层分解的方法矩阵图是把与问题有关的各个因素分成两群，构成矩阵，从中确定关键点的方法。,优先矩阵图（矩阵数据分析法）表示各个数据之间相互关系的程度是一种定量分析问题的方法PDPC（过程决策程序图）是在计划阶段

32、，对计划执行过程中，可能出现的各种障碍及其结果作出预测，并相应提出多种应变计划的方法。箭条图（活动网路图）是计划评审法在质量管理中的具体运用，使质量管理的计划安排具有时间进度内容的一种方法。,新7种工具的应用,整理问题关系图亲和图展开方针目标系统图矩阵图优先矩阵图安排时间进度PDPC活动网路图,2、CMM成熟度级别,成熟度级别(Maturity Level):成为成熟的软件机构的道路上严格定义的发展阶梯。,The Capability Maturity Model,Initial(1),The Five Maturity Levels,无次序、混乱，成功依赖个人或小组的努力,Disciplin

33、ed process,Initial(1),Repeatable(2),建立了基本的项目管理过程来跟踪成本、进度和功能特性。制定了必要的过程纪律，能重复过去类似项目取得的成功。,Disciplined process,Initial(1),Repeatable(2),Defined(3),Standard,consistent process,管理和过程活动两方面的软件过程文档化、标准化，并综合成机构的标准软件过程。项目使用经批准、裁减的标准软件过程来开发和维护。,Disciplined process,Initial(1),Repeatable(2),Defined(3),Managed(4

34、),Standard,consistent process,Predictableprocess,收集软件过程产品质量的详细度量值，对软件过程产品由定量的理解控制,Disciplined process,Initial(1),Repeatable(2),Defined(3),Managed(4),Optimizing(5),Standard,consistent process,Predictableprocess,Continuouslyimproving process,过程的量化反馈和先进的新思想、新技术促进过程不断改进,第十一讲、项目人力资源管理Project Human Resour

35、ce Management,11.1 人力资源计划编制Personnel Resource Planning,就是决定项目的角色、职责以及报告关系的过程,11.1.1 组织结构图（OBS）,1、层次结构图2、责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix，RAM或 RACI图)3、文本格式的角色描述,R对任务负责，A负责执行任务，C提供信息辅助执行任务，I有特权应及时得到通知,角色和职责分配（包括角色、职权、职责、能力）,11.1.2 编制人力资源计划的成果,人员配备管理计划,描述的是人力资源需求何时以及怎么被满足。包括：人员获取、时间表、安全性、培训需求、认可

36、与奖励、遵守的规定、人力资源释放标准,11.2 组建项目团队Acquire Project Teams,就是获得人力资源的过程,有效的团队,喜欢一起工作，互相学习通过完成自己所承担的任务，对完成目标作出承诺具有各种不同的专业知识和实际技能对项目高度忠诚形成一种团队精神及较高的团队士气,11.3 团队建设Develop Project Team,项目团队建设工作包括提高项目相关人员的技能、改进团队协作和项目环境，提高项目绩效,11.3.1 项目团队建设目标,组织文化,组织文化是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。可分为：观念层，包

37、括组织最高目标、企业哲学、企业精神、企业道德、企业风气、企业宗旨。制度层，包括一般制度、特殊制度和组织风俗器物层。包括组织名称、标志。,11.3.3 团队建设阶段FormingStormingNormingPerforming四个阶段,A.马斯洛的需求层次理论,11.3.4 项目团队的激励,B.赫茨伯格（Herzberg）的双因素理论,C.佛罗姆期望值理论,D.麦格雷戈(McGregor)的X、Y理论,麦格雷戈(McGregor)的Y理论,11.3.6 团队绩效评价,11.4 团队管理Manage Project Team,是指跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题和协调变更的过程,11.4

38、.1 绩效评估,11.4.2 冲突管理,项目存在的最主要的七种冲突进度项目优先级资源技术管理过程成本个人冲突,项目各个阶段的冲突排序：概念阶段 项目优先级、管理过程、进度计划阶段 项目优先级、进度、管理过程执行阶段 进度、技术、资源收尾阶段 进度、资源、个人冲突,A.解决问题：是最好的方法B.妥协：双方各让一步，第二好方法C.调和：强调共性，弱化分歧D.撤退：一方撤出E.强制：利用权力解决问题，一方得利，一方失败,C、D只是暂时的方法，E是最坏的方法,解决冲突的五种方法,第十二讲、项目沟通管理Project Communication management,沟通模型,想法,编码,信息传递,接收

39、,解码,理解,反馈,干扰,发送者,接收者,模型的关键要素包括：,2.项目沟通,项目需要有效的沟通以确保我们在适当的时间以低代价的方式使正确的信息被合适的人所获得。项目沟通目的：保持项目进展识别潜在问题征求建议以改进项目绩效满足客户需求避免意外,影响项目沟通的技术因素,12.2 项目沟通管理,12.2.1 沟通管理计划编制Communication Planning,确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程,沟通管理计划内容,12.2.2 信息分发Information Distribution,就是以合适的方式及时间向项目干系人提供所需信息的过程,12.2.3 绩效报告Performan

40、ce reporting,收集并分发有关项目绩效的信息（包括状态报告、进展报告和预测）的过程,绩效报告格式与内容,12.2.4 项目干系人管理Manage Stakeholders,对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题,由项目经理负责,12.3 改善沟通软技巧,项目沟通的几个原则:沟通内外有别非正式的沟通有利于关系的融洽采用对方能接受的沟通风格沟通的升级原则扫清沟通的障碍,会议主席会议目标会议议程会前准备会议记录会议参与,高效会议方案,第十三讲、项目风险管理Project Risk Management,1.风险定义（PMI）,An uncertain even

41、t or condition that,if it occurs,has a positive or negative effect on a projects objectives.指具有不确定性的事件或情况，一旦发生，会对项目目标产生积极的或消极的影响。,13.1 风险,13.2 项目风险管理,13.2.1 风险管理计划Risk Management Planning,决定如何动手处理、规划和实施项目的风险管理活动的过程,风险管理计划描述在项目中如何组织和执行风险管理，包含以下部分：,13.2.2 风险识别Risk Identification,就是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这

42、些风险的特征形成文档的过程,13.2.3 定性风险分析Qualitative Risk Analysis,评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程,概率及影响矩阵,13.2.4 定量风险分析Quantitative Risk Analysis,是指对定性风险分析中识别的对项目整体目标存在潜在重大影响而排序在先的风险进行定量分析的过程,定量风险分析的目标,Monte Carlo分析步骤,13.2.5 风险应对计划Risk Response Planning,针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程,风险应对策略,规避(回避）转移减轻

43、接受,开拓分享提高接受,消极风险或威胁应对策略,积极风险或机会应对策略,13.2.6 风险监控Risk Monitoring and Control,根据已识别的危险，监测残余风险和识别新的风险，保证风险计划的执行，并评价这些计划对减轻风险的有效性的过程,第十四讲、项目采购管理Project Procurement Management,14.2 项目采购管理,14.2.1 采购计划编制Plan Purchase and Acquisitions,是确定怎样从项目组织以外采购产品和服务以最好地满足项目需求的过程。,采购计划编制,涉及考虑是否采购怎样采购采购什么采购多少何时采购,采购计划编制的方

44、法和技术,固定总价合同FFP(Firm Fixed Price)：固定总价FPIF(Fixed-Price-Incentive-Fee)：固定总价加奖励费成本补偿合同CPPC(Cost Plus Percentage of Cost)：成本加成本百分比CPFF（Cost Plus Fixed Fee,CPFF）：成本加固定费CPIF（Cost Plus Incentive Fee,CPIF）：成本加奖励费工时和材料合同（单价合同）,3、合同类型选择,4、采购SOW,14.2.2 编制合同Plan Contracting,合同编制过程包括准备招标所需要的文件和确定合同签订的评定标准的过程，即是有

45、关何时开始招标、选择供方、签订合同，以确保采购的各种产品和服务能够在项目进展需求时及时到位,1、采购文件,常见的采购文件投标邀请书（IFB）邀请潜在的供应商投标的文件；报价邀请书（RFQ）用于征求潜在卖方报价或标书的文件，用 于低价值商品；建议邀请书（RFP）邀请供应商提供方案的文件，需要进一步澄清和谈判,2、评估标准,14.2.3 招标Request Seller Responses,是从潜在的卖方获得满足项目需求的信息（投标书和建议书）的过程。建议书是卖方准备的说明其提供产品的能力和意愿的文档。它们是按照有关采购文件的要求准备的。,14.2.4 供方选择Select Sellers,接受标

46、书或建议书并运用评估标准选择一个成功的卖方的过程,14.2.5 合同管理Contract Administration,合同管理是确保卖方履行合同要求的过程。包括对合同关系应用适当的项目管理过程并将这些过程的输出集成到整个项目管理中,14.2.6 合同收尾Contract Closure,完结单次项目采购的过程，包括项目核实和行政收尾,合同收尾工作内容,产品验证所有的工作是否都已经完成？是否正确？客户是否满意？管理收尾分析项目中的经验与教训将所有的项目文档归档为将来的项目提供参考,合同收尾与行政收尾,采购审计,采购审计是指对从规划采购过程到管理采购过程的所有采购过程进行结构化审查。采购审计目的

47、是找出可供本项目其他采购合同或执行组织内其他项目借鉴的成功经验与失败教训。,第十五讲、合同管理,15.1 信息系统工程合同,1、信息系统工程合同的分类按信息系统工程范围分类（1）总承包合同（2）单项项目承包合同（3）分包合同按项目付款方式划分（1）总价合同（2）成本加酬金合同（3）单价合同,3、合同的内容,（1）甲乙双方的权利与义务是合同的基本内容；（2）建设单位提交有关基础资料的期限；（3）项目质量要求；（4）承建单位提交各阶段项目成果的期限；（5）项目费用和项目款的交付方式；（6）项目变更的约定；（7）双方的其他协作条件；（8）违约责任。,4、合同签订的注意事项,（1）质量验收标准（2）验

48、收时间（3）技术支持服务（4）损害赔偿（5）保密约定（6）软件的合法性（7）技术标准及工程依据（8）合同附件（9）签约资格（10）法律公证,合同管理的作用,15.2 合同管理,2、合同管理的主要内容,合同签订管理合同分析是前提 对合同进行调查分析、谈判、协商、拟定、签署等。合同履行管理合同监督是保证 合同执行 合同纠纷处理合同变更管理由合同变更控制系统完成合同的档案管理合同管理的基础 即合同文件管理，是整个合同管理的基础。建立合同档案数据库，保存重要的文件和签证单据，以免在发生纠纷时缺少文字根据。,合同争议的调解程序,1、索赔的概念,15.4 合同索赔,3、索赔的依据,4、索赔处理,索赔的流程

49、,第十六讲、项目收尾管理,16.1 项目收尾内容,项目验收已完成的交付成果项目产品文档项目总结总结项目绩效信息项目评估和项目审计,项目移交的效率会影响客户对最终产品的态度，移交过程组织良好，顺利友好地完成移交将消除客户可能对产品产生的许多顾虑。,项目总结报告与交给客户的移交报告不同，是作为公司内部审核项目的执行是否达到预期目标的依据。另外，它还为日后项目的计划和执行提供历史资料和经验教训。,16.1.1 项目验收,16.1.2 项目总结,项目总结内容,项目绩效技术绩效成本绩效进度计划绩效项目沟通绩效已识别与解决的问题意见和建议,16.1.3 项目评估,项目评估是指对已完成的项目(或规划)的目的

50、、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析。项目后评价的意义：确定项目预期的目标是否达到项目或规划是否合理有效项目的主要效益指标是否实现通过分析评价找出成功失败的原因，总结经验教训为新项目的决策和提高投资决策管理水平提出建议为后评价项目实施运营中出现的问题提供改进意见,2.项目管理后评价,16.2 项目团队人员转移,项目团队人员转移项目团队人员的业绩评定项目团队人员表彰,第十七讲、配置管理Project Configuration management,凡是纳入配置管理范畴的工作成果统称为配置项。配置项的主要属性有：名称、标识符、文件状态、版本、作者、日期,配置项（Configur