《高效执行》PPT课件.ppt

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1、中 国 北京,高 效 执 行,企业的核心竞争力是什么？,企业的竞争实质是执行力的竞争执行决定着一切战略与设计的成败,执 行实现既定目标的具体过程,执行力 确保执行完成的能力与力度,执行与执行力,课程目录,执行的四大核心要素树立良好的执行心态扮演正确的执行角色使用系统的执行工具形成科学的执行流程执行到位的六大关键点,构成执行力的四要素,课程目录,执行的四大核心要素树立良好的执行心态扮演正确的执行角色使用系统的执行工具形成科学的执行流程执行到位的六大关键点,树立良好的执行心态,心态决定一切：没有正确的心态，就算用尽各种良法妙方也是徒劳,激情心态 世界上没有一件伟大的事情不是由激情创造的 强大的执行

2、力来自强烈的成功情绪 格鲁夫：只有偏执狂才能生存,杰克 韦尔奇的“中子弹”个性山姆沃尔顿：我总是以一种真正的激情追求那些我感兴趣的事情沃伦巴菲特：每个清晨去上班的时候，我都感觉自己像去希斯廷教堂画画一样 微软的野蛮军团,主动思维主动思维业务员的成功靠什么弃疑心态寻求事实寻求理念寻求方法问题一定能够解决穷尽法动态思维把信送给加西亚中罗文的成功为什么？,课程目录,执行的四大核心要素树立良好的执行心态扮演正确的执行角色使用系统的执行工具形成科学的执行流程执行到位的六大关键点,扮演正确的执行角色,中层执行者执行过程的“腰”中层管理者是公司的中层，而不仅仅是本部门的领导,永远以责任心证明自己的人品，忠诚

3、于事业，坚守承诺,角色要求1：强烈的责任感,何为责任感？责任，既是一个意识问题，又是一个实践问题。责任，既简单，又复杂。所谓责任，就是接受自己行为的正面和负面的后果，并在面对问题的时候敢于向前。据说美国前总统杜鲁门的桌子上摆着一个牌子，上面写着：责任到此为止。如果你在工作中，对待每一件事都是“责任到此，不能再推”，敢于面对，敢于承担，那么你最终将赢得尊敬，收获成功。,责任感是管理的基础，是人品的基因责任感是职业人的基本素质缺乏责任感，就意味着缺乏了最基本的职业素养,对客户的责任感案例：四季饭店大堂副理与空中门童案例：一家机场的“五分钟事件”案例：航空公司对于紧急事件的处理空乘人员的问题处理,对

4、公司的责任感案例：方太厨具“我是一切的根源”案例：远大空调的油迹事件案例：德胜“只要对公司有好处”,对职业的责任感案例：职业化要求 责任是卓越组织的唯一DNA责任是个人职业价值的核心基础日本人的敬业精神：小巴司机王永庆的卖米经历勇于承担责任，才会有更大责任的机会,责任感修炼的六个步骤,修炼1：从我做起,修炼2：主动面对问题,修炼4:将小事做完美,修炼3：往前走一步,修炼5：不再拖延,1,2,3,4,5,修炼6：不做老好人,6,方太：我是一切的根源德胜：只要对公司有好处（合法的前提下）远大空调的油迹周恩来总理的军事秘书,第一步：从我做起,坚信方法总比问题多主动思维的益处万花筒思维阿甘正传士兵突击

5、许三多的启示亮剑李云龙的启示启示：只有敢于承担责任，才有更大责任的机会,第二步：主动面对问题,向前走一步，不是不动，更不是向后911与纽约消防队的领导力准则飞行员李剑英烈士的事迹四季饭店的“超越客户期望”,第三步：向前走一步,工作无小事，天下无大事细节决定成败张瑞敏：将容易的事情反反复复做的越来越好就是不容易将简单的事情日复一日做的越来越好就是不简单航空服务的差别城市公共服务的差别（香港北京新加坡）,第四步：将小事做完美,马阴阳与铃铛阁的故事拖延是恶习，是失败者的主要性格特征,第五步：不再拖延,责任：人品的基石老好人：不是懦夫，就是帮凶农夫卖牛,第六步：不做老好人,找错了人，一切都是空想缺少核

6、心团队，一切都仅仅是计划。核心团队的基本要求是什么？,角色要求2：构建核心团队,就愿景目标达成共识：唐僧与团队成员的愿景共识中国企业的盛衰原因分析,拥有共同的价值观：团队价值观的头等重要性HP的用人之道：对于德才兼备的解释GE的用人之道：四种人联想的用人之道：价值观的强调,核心团队5要素,1,2,3,4,5,就愿景目标达成共识,拥有共同的价值观,角色能力要素互补,内部动态竞争,以绩效为导向的文化氛围,角色能力要素互补：对于互补的理解方太团队的建设之道,内部动态竞争：成功团队的特征研究团队成员的真和谐与假和谐宝胜科技的“赛豹机制”,以绩效为导向的文化：团队文化的核心绩效为导向，而不是其他为导向能

7、力的检验标准是绩效,权威基础上的授权是必不可少的领导力基本功判断领导力的基本标准就是授权效能步骤：权威授权逐步授权充分授权明确授权标准监督奖罚立现,角色要求3：权威授权,只布置工作，不注重跟踪，是执行的大忌检查、检查、再检查。郭士纳：人们不会做你期望他做的事，只会做你检查他做的事,角色要求4：注重跟踪追究,GE前CEO的韦尔奇的跟踪艺术：深潜,台塑王永庆的跟踪艺术：“推夫”与“午餐会”,教育部属使执行成为习惯管理者的职能：管人理事 到管人教人理事教练：行为辅导素质指导绩效沟通改进建议宝洁快速成长工程 IBM的长板凳制度 新奥的导师制,角色要求5：内部教练,像猎豹一样盯住结果市场不相信眼泪，更不

8、相信苦劳 注重结果：不是强调如何努力,角色要求6：业绩导向,课程目录,执行的四大核心要素树立良好的执行心态扮演正确的执行角色使用系统的执行工具形成科学的执行流程执行到位的六大关键点,有效使用执行工具,第一个工具：进行有效的执行目标谋划,执行中最令人头痛的问题：最浪费时间的做法就是出色的完成了根本不需要做的事情,精心谋划是执行成败的一个关键要素计划就像梯子上的横档，既是你的立足之地，也是你前进的目标。计划阶段就是起步阶段，是成功的真正关键阶段。巴顿将军说：“要花大量的时间为进攻作准备。一个步兵营进行一次配合很好的进攻，至少需要花两个小时的准备时间，匆忙上阵只会造成无谓的伤亡。“在战争中，没有什么

9、不是通过计算实现的。任何缺乏细致、合理的计划的行动都不会取得好的结果。”,%,有效谋划第一步：详尽清单,列出实现目标必须要做的每一件事。不要遗漏任何一件事，而且尽量详尽。随后要列出计划执行过程需要的全部资源及相关预算。“魔鬼就在细节中”，尽可能考虑到每一个细节，如果此刻出现疏漏，行动之后就会后悔莫及。思维方式：CAF(consider all factors)-不要遗漏相关要素,有效计划第二步：优先事务,%,根据各类行动的重要性进行时间排序，并寻找优先事务的关键影响要素，确保优先事务得到优先执行。一家分公司经理的“忙与盲”思维方式：FIP(first important priorities)

10、,范例：地铁观察日本人的计划习惯六件事法则NO1法则15分钟法则永远与你认为最重要的人在一起，不管别人说什么永远做对你最重要的事情，不管别人说什么执行力差的人总是那些怕别人说什么的人,有效计划第三步：细节表格化,%,用标准行动计划把战术细节文件化，可以使用简单的可视化矩阵表格，将目标、任务、责任人、需要完成的成果列在纵轴上，将每月日程中的最后期限列在横轴上。思科的任务清单我们的很多制度不能被有效执行的一个原因就是没有详细的计划方式和检查方式，我们的检查都不能持之以恒，您难道希望别人执行能够持之以恒吗？,有效计划第四步：明确第一步,%,确定第一步的具体执行细节以及第一步的第一步的具体执行细节。不

11、了解第一步，就无法开始行动，即使开始了行动，也是一种盲目的开端,第二个工具：进行深度的执行绩效沟通,绩效管理的关键：深度绩效沟通深度沟通是绩效管理的核心环节和成功的必要条件,所有的绩效评估方式都有一个条件，那就是如果缺乏有效的当面沟通，它们就不能改善绩效。一个具备优秀沟通技巧的称职经理能让任何评估方法生效，一个不称职的经理用什么评估方法也没用。,绩效沟通的基本原则,为了持续改善绩效而沟通，而不是为了挑毛病注意倾听和引导；善于挖掘问题背后的真实原因；营造良好气氛；不要急于责备；立足于解决问题；控制情绪，以客观事实为依据。,不同员工不同策略,面对绩效差的员工,首先控制情绪，不要假设；确定员工在哪些

12、方面需要改进；识别员工绩效低的真正原因；立足于提出解决思路；识别出是短期的绩效差还是长期的绩效差。,面对中等绩效的员工,确定员工在哪些方面还需要改进；识别员工在哪些方面取得了良好绩效，并重点关注；确定具体的提高绩效思路。,面对优秀绩效的员工,确定员工在哪些方面与众不同；识别员工取得良好绩效的员应并重点关注；确定员工进一步提升的障碍并记录；敢于适合的表扬和奖励；确定职业发展策略，让他做好晋升的准备。,第三个工具：进行系统的执行督导反馈,标准反馈流程我们的很多企业领导不知道让部属如何回答，当部属回答的文不对题或抓不住重点的时候很恼火，其实这在很大程度上是缺乏标准化汇报流程的一个结果。非标准化的回答

13、既耽误了管理者的时间又不利于问题的解决。因此应该建立标准化的汇报制度：,1.标准报告：包括日报月报季报年报重点项目报告。2.会议纪要反馈：建立标准的会议纪要制度，并要求部属对会议纪要涉及 内容提供标准格式报告。3.标准化汇报程序：包括汇报要求内容、汇报时间、汇报范围、主要问题、解决方案、上期问题解决进展、保密程度、责任人。4.重点反馈程序:对于重点项目或内容，公司以及指令发布者要建立针对重 点的反馈流程，一般是建立定期的阶段性反馈制度，如期 报、简报、专门报告、重点问题纪要、项目说明会、项目沟 通会。在关键项目的关键时期，甚至要求不间断的汇报和反馈，如 重大活动举行的前夕，重大工程项目的投标等

14、。5.系统检查流程:系统检查流程是保证指令到位、执行到位的基本流程，是保 证公司健康运行的基础，其特点是设立专门的检查部门机构，通过 专业的检查人员进行程序性的检查和督导，如企业中的监察部、督 导室、审计处等。,标准反馈程序,课程目录,执行的四大核心要素树立良好的执行心态扮演正确的执行角色使用系统的执行工具形成科学的执行流程执行到位的六大关键点,执行事务流程,明确任务的目标 确立和传达优先事务 制定日常行动计划 对过多的承诺说“不”把注意力集中到完成上，而不是追求完美 做出最有利与目标的选择 沉着应对执行过程的障碍 控制干扰与控制时间,确保最重要的事务得到有效执行,先列一份完整的事务清单 建立

15、一个今天的备忘录文件档案 整理你的办公桌 把需要的参考资料和数据分出来 把杂物从办公桌上挪开 执行2分钟原则：一旦开始行动，中间的停顿不要超过2分钟 接听电话时站起来 每天上午做目录上最重要的事情 确定工作效率最高的时间段，并确保这个时间段不受外界干扰 学会调整压力,执行环节流程,如何确保你的目前工作快速进行,PDCA循环：计划 PLAN-行动 DO-审核 CHECK-处理ACT6SIGMA：DMAIC界定DEFINE-测量MEASURE-分析ANALYZE-改进IMPROVE-控制CONTROLSDCA循环:流程化STANDARDIZE-行动 DO-复核CHECK-处理ACT,执行改善流程,

16、如何确保你的执行更富有效能,课程目录,执行的四大核心要素树立良好的执行心态扮演正确的执行角色使用系统的执行工具形成科学的执行流程执行到位的六大关键点,执行到位的“六大关键点”,关键点1：第一次现象（PON）执行不到位往往是对于第一次现象的漠视和原谅。制度建设线中的解释第一原理我在咨询中遇到的吸烟问题,关键点2：关键时刻（POT）MOT的运用一系列关键时刻接触客户的MOT：一家超市的奖励事件与苏宁零钱事件内部管理的MOT：空管站人员航空公司服务的关键时刻餐厅用餐的关键时刻宾馆服务的关键时刻,关键点3：关键控制点（POC）物业管理的控制点学校的控制点执行过程的控制点计划检查微软的控制点管理沃尔玛的

17、控制点管理麦当劳的控制点管理内控体系的关键点,关键点4：阶段性疲劳点（POE）球体斜坡理论与人性。疲劳的结果空管站商店服务员司机门卫职业疲劳,关键点5：责任接口点（POR）责任接口点是最容易出现执行问题的地方。首都街头小广告的治理一家机场未开地面指示灯RB公司的责任体系建设问题,关键点6：奖励处罚点（POA）,韩非子：天下治者，赏罚而已奖罚制度是最基本的执行推动手段,坚定的承诺与坚决的履行明确的承诺与准确的履行,渔夫与蛇的故事,有效奖罚点的6大要素：对象正确：不能奖罚错了对象时间准确：不能过早或延迟很长时间内容适当：不能给错了内容。普通工人与白领持续过程：奖罚是持续进行的，不能时断时续，也不能只看结果规则明确：规则要提前明确,谢 谢!,