《领导职能简》PPT课件.ppt

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1、第八章 领导职能,领导的内涵人性假设理论（已讲）领导者素质领导方式决策用人领导效率,8-1 领导的内涵,一、领导,领导的本质：是对一个组织为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。领导者：利用影响力带领人们或群体达成组织目标的人。,“领导是一场争取人心的斗争”B.L蒙哥马利,二、概念辨析（领导与领导者）,日常用语：率领、引导（“领而导之”）作动词用：领导行为（术语：领导Lead）作名词用：领导角色（术语：领导者，Leader）,领导（领导行为）领导者的角色行为，特指对群体及其成员的影响过程，其实质是影响力。领导者（领导角色）领导行为的角色承担者，特指能够实现影响过程的人（个体或群体）。其

2、理解：角色行为 影响力,三、领导和管理的关系,相当一部分的管理者是领导者，他们发挥领导的作用。但是，领导与管理是不尽相同的。其不同点：（1）管理者是正式任命的，而领导者是可以正式任命，也可以是从群体中自发产生的。（2）管理主要是通过制定计划、设计规范，安排人力和物力、监督计划实施等达到目标；领导则主要处理变化的问题，引导和激励人们达到目标。,职能有别而又相通,启示：管理即“管人理事”，其实质是用人成事:正确的做事；领导即“领而导之”，其实质是服人做事：做正确的事 有效管理以有效领导为前提,有一群人在地上植树的故事,生产者,解决的是实际问题，工作的质量直接影响树的成长与成活,管理者,拟订政策、引

3、进技术、检验挖坑的深浅是否合适、施肥、浇水是否达标，确定植树的工作进程和计划补贴，实施生产者的激励措施，提高效率和工作积极性,领导者,植树的地合不合适？行列是否符合整个森林勾画的蓝图？,领导的权力,职位权力合法权：管理者借助于其在组织等级中的地位所拥有的权力。奖赏权：有形报酬增加、奖金、选择工作；无形口头表扬、赞许、尊重。惩罚权：口头谴责、报酬的减少甚至解雇。个人权力模范权：具有下级所需要的智慧和品质专长权：领导者具有特殊的知识、技能,柳传志：振臂一呼，应者云集的领导能力决不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的领导剩下的只是职权威慑的空壳。是追随者成就了领导者，领导的过程就是争取追随者的过程

4、。,领导者怎样树立威信：,正确的使用正式权力（职位权力）和非正式权力（个人权力）。巴纳德认为”领导的权力不是上级来自上级的授予，而是来自下级的认可。”水能载舟，亦能覆舟,案例：芝加哥公牛队的问题,1994年，NBA东部联盟半决赛中，芝加哥公牛队在与纽约尼克斯队7个回合的较量中已经输了两场。公牛队本来力图向世人显示，它不是只有迈克尔乔丹一个人的球队，没有乔丹也能赢得比赛乔丹在上个赛季结束后已经退役。距第三场比赛结束还有不到两秒钟的时候，双方比分胶着在102平上。公牛队有控球权并要求暂停以研究这最后一投。教练菲尔杰克逊要求斯科特皮蓬发边线球给托尼库克奇，让后者完成最后一投。在比赛马上要开始的时候，

5、杰克逊发现皮蓬还坐在场边长凳上。杰克逊问他还想不想上场。皮蓬说：“我不想。”他为没有选他来完成这最后一投感到恼火。在只有4个球员在场上的情况下，杰克逊迅速又叫了一次暂停，并用一位优秀的传球手替补队员比特梅尔斯换下了皮蓬。梅尔斯给库克奇一个漂亮的传球，库克奇转身摆脱对手，完成了一个不可思议的进球，赢得了这场比赛。,公牛队的队员们回到了更衣室，皮蓬出格的违抗行为使他们根本兴奋不起来。杰克逊回忆说，当他走进气氛沉闷的更衣室时，他不知道该怎么办。他应该惩罚皮蓬吗？让他道歉？还是装作这件事情从来没有发生过？所有的眼睛都看着他。这位教练环顾了一下四周，注视着大家的眼睛，说：“今天发生的一切伤害了我们。现在

6、你们必须解决这个问题。”,杰克逊知道，如果他自己采取行动解决当前这场危机，可能会使皮蓬事件仅仅成为教练和队员个人之间的事件。但是他明白这次事件的背后有更深层次的问题：没有乔丹，谁是芝加哥公牛队的灵魂？这并不是谁能接替乔丹的问题，因为没有人能接替乔丹；这是一个全体队员是否能紧密团结在一起的问题，在这个队伍中没有人能凌驾于他人之上，只有队员们自己才能解决这个问题。,这个时候他们做出什么样的决定都不重要，重要的是应该是由他们而不是杰克逊来做出决定。随后，公牛队在队中元老易动感情的比尔卡特莱特带领下展开了一场讨论。据杰克逊回忆，这场讨论将队伍团结得更紧密了。公牛队在输给尼科斯队之前，将比赛带进了第七场

7、。杰克逊之所以让队员们自己讨论皮蓬和乔丹的问题还有另一个问题：如果他把这个问题揽到自己身上，他自己至少在当时可能会成为问题的焦点。从他的情况来说，这可能还不会威胁到他的教练位置。但是，在其他情况下，主动承担起解决组织冲突的责任则意味着风险。当你做出不利于某个派别的决定时，你很可能会发现他们都无不对你心怀怨恨，而几乎所有人都认为你应该对你的决策带来的混乱局面负责。在许多人眼里，消除危险的唯一方法就是让你滚蛋。,领导学理论的发展阶段：,领导特性理论,领导方式（行为）理论,领导情景（权变）理论,什么样的领导最有效？有效性取决于什么？,主要侧重于研究领导人的性格、素质方面的特征。研究者认为，只要找出成

8、功领导人具备的特点，再考察每个组织中领导人是否具备这些特点，就断定他是不是优秀的领导人。,领导者偏好的行为风格，即研究有效的领导者在行为方面有哪些独特之处。,关注领导者与被领导者的行为和环境的相互影响，认为，某一具体领导方式并不是到处都适用，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化，而不能是一成不变的。,8.3 领导特性理论,合作精神决策能力组织能力精于授权善于应变敢于求新勇于负责敢担风险尊重他人品德高尚,（美普林斯顿大学包莫尔）,每一位成功者实际上都运用了“定位”的理论.考虑自己的特质和“包装”策略,创造与其他企业家之间的差异。与父亲李嘉诚相比,李泽楷属于那种更有魄力的

9、企业家.他的果断,大气为其个人品牌打上了深深的烙印,他也一直努力在各种场合表现这一主题。涉及130亿港元的收购项目只在短短半个月内决定!有记者惊讶于李泽楷500万美元的投资项目半个小时就可以决定,但是李泽楷却回答:这种传言绝对是笑话,事实是比这更短。舆论评价李泽楷说:“老超人一辈子不如小超人搞一下子。”足见世人对其果断,大气作风的认可。,精于授权留个缺口给别人,一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？”企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”。“圈”/“未完成的事业

10、”/“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。也许，这就是企业管理用人的最高境界。,富兰克林每日13项自我检查表1,节制：食不过饱，饮酒不醉寡言：言必于人于己有益，避免无益的聊天生活秩序：每一样东西应有一定的安放地方，每件日常事物当有一定的时间去做决心：当做必做，决心要做的事应坚持不懈俭朴：用钱必于人或于己有益，换言之，切戒浪费勤勉：不浪费时间，每时每刻做些有用的事，戒掉一切不必要的行动

11、。诚恳：不欺骗人，思想要纯洁公正，说话也要如此,公正：不做损人利己的事，不要忘记履行对人有益而又是你应尽的义务适度：避免极端。人若给你应得的处罚，你当容忍之清洁：身体、衣服和住所力求清洁镇静：勿因小事或普通的不可避免的事故惊慌失措贞节谦虚：仿效耶稣和苏格拉底,富兰克林每日自我检查表2,改革开放初期：柳传志给自己的定位与总结：,研究成果与国外相差甚远，要走出去,对比火车站卖馅饼的老太太,认为不应该贪图眼前利益,搭班子、定战略、带队伍,联想是国有企业，没有科学院就没有联想,创业冲动,立意高远,奉献精神,管理思路,吸引跟随者,-我们大家越来越离不开百度了！,小事不决问老爸，大事不决找百度？,李彦宏,

12、选择的智慧,改革开放深化期的知名企业目录,改革开放深化期的企业家要求,国际资源整合能力,国际沟通能力,决策能力,市场敏锐力,社会责任,变革能力,心理素质,管理能力,综合知识,未来是“米塔尔”们的！（印度首富钢铁大王）,鹦 鹉,一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两

13、只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。,西方的领导特性理论回答的问题与局限性,西方研究领导者素质的成果，主要集中于回答这样的问题：领导者应该具备那些素质？怎样正确的挑选领导？传统特性理论认为领导者所具有的特性是天生的，现在也很少有人赞同这样的观点。（局限性1）传统特性理论难以描述优秀领导的共性。具备恰当的领导特性只能使个体更能成为领导，但他还需要采取正确的活动。

14、（局限性2）现代特性理论认为领导者所具有的特性和品质是在实践中形成的，是可以通过教育、训练培养的。,8.4 领导方式（行为）理论,一、三种极端理论二、连续统一体理论三、管理系统理论 四、领导行为四分图五、管理方格论,（1）三种极端理论：,心理学家勒温（P.Lewin）最早提出的。专制作风：领导人以力服人，靠权力和强制命令让人服从。对人的假设“经济人”，认为权威来自于职权。民主作风：领导人以理服人，以身作则。对人的假设“自我实现人”，认为权威来自于下属的认可。放任自流的作风：工作事先无布置，事后无检查，权力完全给予个人，一切悉听尊便，毫无规章制度。不负责任的领导。,三种领导方式一般来说是民主式的

15、效果最好，放任自流式的最差。,领导运用的职权,下级享有的自由度,独裁工作为重,民主关系为重,权威的来源,权威的来源,（2）连续统一体理论,坦南鲍母与施密特认为民主与独裁仅是两个极端的情况。基于领导者对权力的来源和人性看法的不同。,把独裁与以工作为重，将民主与以关系为重等同起来；将领导的职权与下属的自由度相互对立起来，仅从领导的决策过程、下属的参与程度来划分领导方式是不全面的。,连续统一体理论的不足：,（2）连续统一体理论,（3）管理系统理论,剥削式的集权领导：上下级互不信任，非正式机构通常反对组织目标。仁慈式的集权领导：下级能在一定限度内参与决策，但决策权仍控制在上级手里。非正式组织可能反对组

16、织目标。协商式的民主领导：上级对下级有相当程度的信任，但不完全信任，有双向沟通。非正式组织有时支持组织目标，有时轻微反抗。参与式的民主领导：上下级完全信任，决策高度分权化。非正式组织和正式组织融为一体。,（4）四分图理论,俄亥俄州立大学商业研究所研究人员，从1000多条刻画领导行为的因素归纳为两个方面的内容。即（1）着手组织（关心工作）；（2）体贴精神（关心人）。（1）着手组织是指领导者规定他与工作群体的关系，建立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序的行为。（2）体贴精神是指建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重和信任关系。,领导行为四分图,（4）四分图理论,组织,带来更多的旷工、事故、怨言和

17、转厂,（5）管理方格论,1.1,1.9,9.1,5.5,9.9,贫乏型管理 对必须的工作付出最少的努力以维持恰当的组织成员关系。,乡村俱乐部型管理 对员工的需要关怀备至，创造一种舒适、友好的氛围和工作基调。,任务型管理 由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最低。,中庸之道型管理 通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能。,团队型管理 员工奉献来完成工作，共同利益、相互依赖，创造了信任和管理的关系,贫乏的管理,俱乐部式的管理,权威式的管理,团队式的管理,中间式的管理,在确定领导行为类型与成功的绩效之间的一致性关系上很不成功；事实上，不同的

18、环境导致了不同的结果，因此很难作出概括性的陈述；行为理论欠缺的是对影响成功与失败的情境因素的考虑。,领导方式（行为）理论的局限性,8.5 领导情景（权变）理论,比较有代表性的理论有：费德勒（F.E.Fiedler）模型 领导的生命周期理论“途径目标”理论,费德勒提出有效性取决于三个基本方面是：,职位权力。即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确、充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程度大小。任务结构。指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规划和程序化程度如何。领导者和下级的关系。即领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸

19、引并使下级愿意追随他。,(1)费德勒模型：有效领导的权变模型,(1)费德勒模型,Fiedler研究结论：任务取向的领导在非常有利和非常不利的情境下能取得好的成效。I,II,III或VIII关系取向的领导在情境中等有利的情况下能取得好的成效。IV,V,VI,VII,(2)领导的生命周期理论,美国学者卡曼(A.K.Korman)在研究了俄亥俄州立大学“着手组织”与“体贴精神”的观念以后，提出了领导的生命周期理论。这个理论指出了有效的领导者所采取的领导形态和被领导者的成熟度有关：当被领导者的成熟度高于平均以上时应采用低关系，低工作；当被领导者成熟度一般时，应采用高关系、高工作或高关系、低工作；当被领

20、导者成熟度低于平均水平以下时应采用低关系、高工作。,下属成熟度内容：工作成熟度是指一个人工作的知识和技能。拥有足够的知识、能力和经验，能独立完成工作而不需要别人指导的人是高工作成熟度的人；心理成熟度是指一个人做事的意愿和动机。不需要太多的外界鼓励，主要靠自我动机来激励的人是高心理成熟度的人。,(2)领导的生命周期理论,授权 式,参 与式,说 服 式,关系行为,低,高,任 务 式,指示：告诉下属干什么？怎么干、何时干？,推销：同时提供指导性的、支持性的行为。,参与：与下属共同决策。角色为提供便利条件与沟通。,授权：领导提供极少的指导或支持。,低工作行为高（照顾和安排）,成熟 一般 不成熟成熟度,

21、小学和初中,学龄前工厂学徒,高中和大学,步入社会,(3)House的途径目标模型,加拿大多伦多大学教授罗伯特.豪斯把期望理论和领导行为的四分图理论结合在一起，提出了“途径目标”理论。这种理论认为：领导者的效率是以能激励下级达成组织目标，并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量的。领导者的责任和作用就在于改善下级的心理状态，激励他们去完成工作任务或对工作感到满意，帮助下级达到目标。“途径目标”理论认为，有四种领导方式可供同一领导者在不同环境下选择使用。这四种领导方式是：支持型领导方式。参与型领导方式。指导型领导方式。以成就为目标的领导方式。,House认为领导的职责：,(1)职工达成工作目标后，增

22、加报酬的种类和数量，增加吸引力。(2)明确下级的工作目标，指明职工达成工作目标的道路，协助职工克服道路中的障碍，使职工较易获得这些报酬。(3)在完成工作的过程中，增加下级满足其需要的机会。,研究表明女性倾向于采用更为民主或参与的领导风格；而男性则更倾向于使用指导型、命令加控制的风格。,8.6 领导风格中的性别差异,领导本色,调查的真正结果是：一个真正成功的领导者一定是混合型的，领导者展示的领导风格越丰富多彩，其领导越见成效。思科系统公司（中国）总裁杜家滨：一个企业的总裁或CEO可比作千手观音或千面菩萨文殊菩萨一手持剑，一手扶经文,8-7 决策,决策：为了达到一定的目的，从两个以上的替代方案中，

23、选择一个有效方案的合理过程。德鲁克(1909)个人的管理、组织的管理、社会的管理,最高管理层中间管理层监督者阶层,战略决策,管理决策,业务决策,一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务

24、，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。,8-8 用人,在用人大师的眼里，没有废人！正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。,给 予,有个老木匠准备退休，他告诉老板，说要离开建筑行业，回家与妻子儿女享受天伦之乐。老板舍不得他的好工人走，问他是否能帮忙再建一座房子，老木匠说可以。但是大家后来都看得出来，他的心已不在工作上，他用的是软料，出的是粗活。房子建好的时候，老板把大门的钥匙递给他。“这是你的房子，”他说，“我送给你的礼物。”他震惊得目瞪口呆，羞愧得无地自容。如果他早知道是在给自己建房子，他怎么会这样呢？现在他得住在一幢粗制滥造的房子里！,最后的？,希望你的铭牌上写着：“生活是自己创造的。”,NEVER。,