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1、第七章 领导理论,本章要点,掌握领导的涵义、本质和基本理论熟悉各种领导方式的特点掌握领导的三种基本手段：激励、沟通和指挥,案例,谢丁是设在北京中关村电子一条街的一家电脑公司中分管人事工作的副总经理。公司董事会日前作出了“第二次创业”的战略决策,并据此将公司经营业务的重点从组装“杂牌”电脑转到创立自己品牌的方向上来，谢丁必须在这周内作出一项人事决定,挑选一个人担任公司新设业务部门的领导。他有三个候选人,他们都在公司里工作了一段时间，其中一位是李非，这小伙子年纪不大,但领导手下人挺有一套办法,所以谢丁平时就比较注意到他。,另一个原因是,李非的领导风格很像谢丁自己。谢本人是曾在部队从事过通讯系统维护

2、工作的退役军人,多年军队生活的训练使他养成了目前这种因为习惯了而很改变的领导方式,但谢自己心里也明白,公司新设立的业务部门更需要能激发创造性的人,李非是从外埠某大专院校电子计算机专业的专科毕业生。四年前独自到北京“闯世界”,经过大面试来到了本公司工作。他的性格与言行让人感到,他是一个固执己见的、说一不二的、敢作敢为的人。,秦雯则是另一种性格的人，她通过自学获得了文科学士文凭，她为人友善,喜欢听取下属的意见,并通过前一段时间参加工商管理培训班的学习以及自己边实践边总结、提高,形成了一种独特的领导风格。对于第三个候选人彭英,谢丁没有给以多少考虑,因为彭英似乎总是让他的下属做出所有决策,自己从没有勇

3、气说出自己的主张。假如你是在谢丁身边工作多年的一位参谋人员，谢丁想让你从纯理性角度对该项人事决策作出一分析,请问你该建议谢丁选择谁担任新设业务部门的领导人?为什么?,什么是领导？领导的影响力是什么？什么样的领导方式是有效的？什么样的领导是好领导？不同层次的领导者其能力要求有何不一样？,说法一,领导是什么？不就是一种艺术吗？很多时候是靠悟的，而不是学的！,说法二,我们单位的前一位领导不错，大家都挺服他！而现在上任的这位就不敢恭维啦，装得很凶，可以大家并不听他的！,说法三,士为知己者死！,现象一,有些领导事必躬亲，劳累不堪，可是管理效果并不理想！为什么？一个繁忙的领导者未必是一个好的领导者！,现象

4、二,某单位一位中层管理人员，学识高、资历深、能力强，可以他的部门就是管不好！,典故一,后汉书中有文记载刘邦和韩信的一次精彩的“论将”：刘邦问韩信：“像我这样的人，能领兵多少？”韩信说：“陛下能领兵十万。”“那您呢？”“我是多多益善啊！”“多多益善，那您为何被我所擒？”“那是因为陛下虽不能领兵，却善用将的缘故。”,典故二,论语卫灵公中有一句话：“无为而治者，其舜也与？”指舜当政时，完全沿袭尧的主张，不做丝毫改变，结果使天下得到治理。,一、领导概念的界定,领导的涵义：领导是指管理者依靠其影响力，通过激励、沟通、指挥等手段，带领被领导者或追随者，去实现组织目标的活动过程。,二、领导与管理的联系与区别

5、,领导者与管理者的区别领导工作与管理工作的区别,三、领导的实质,领导实质上是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。领导的基础是下属的追随与服从。因此，可以说领导的本质在于影响或引导而非指挥或命令。领导对下属及组织的影响力来自两方面：一是权力影响力，二是非权力影响力。,所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。,权力影响力,权力影响力实质是指社会或一个组织赋予某些人一定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属的影响力。这种影响力与特定的个人无关，只与职务发生联系。a.权力影响力的构成法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占据权势地位或支配地位，可以对下

6、属发号施令。强制权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。奖赏权：用激励手段鼓励下属努力完成组织目标。b.制约权力影响力的主要因素传统观念；职位因素；资历因素,非权力影响力,非权力影响力不是外界附加的，它产生于个人的自身因素，与职位没有关系。a.非权力影响力构成专长权 感召权b.制约非权力影响力的因素品格；才干；知识；情感,四、领导职能的作用,1、指挥作用指点迷津、明确方向；2、协调作用协调关系、调解矛盾；3、先行作用身先士卒、同舟共济；4、激励作用排忧解难、鼓舞斗志；5、浇灌作用上下沟通、培养情感。,第二节 领导方式和领导理论,把你的下级看成“经济人”就会物质刺激；看成“社会人”，就会实施激励；看

7、成“现代人”就会无为而治。,案例：看球赛引起的风波,金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星期六晚上，车间主任去查岗。发现上二班的年轻人几乎都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛去了。车间主任气坏了，在星期一的车间大会上，他一口气点了IO几个人的名。没想到他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青年，他们不服气的异口同声地说：“主任，你调查了没有，我们并没有影响生产任务，而且”主任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：“我不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当月的奖金。”,谁知，就在宣布“禁令”的那个周末晚上，车间主任去查岗时又发现，上二班的竟有6名不在岗。

8、主任气得直跺脚，质问班长是怎么回事，班长无可奈何地掏出三张病假条和三张调休条，说：“昨天都好好的，今天一上班都送来了”。说着，凑到主任身边劝道：“主任，说真个的，其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？上个星期的二班，为了看电视，星期五就把活提前干完了，您也不”车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去,分析与思考1车间主任会采取什么举动？2你认为二班年轻人的作法合理吗？3在一个组织中如何采取有效措施解决群体需要与组织目标的冲突？4如果你是这位车间主任，应如何处理这件事？,一、领导方式

9、,1）按权力控制程度划分集权型、分权弄和均权型领导2）按领导重心所向划分“以事为中心”、“以人为中心”和“人事并重式”领导3）按领导者的态度划分体谅弄、严厉型领导4）按决策权力大小划分专断型、民主型和自由型领导,二、人性假设理论,“工具人”假设认为人在生产活动中所起的作用和机械的作用没有多大的区别，管理的任务，就在于迫使工人像机械一相去工作。“经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激，实行严格监督控制的方式。“社会人”假设认为人有强烈的社会心理需要，职工的“士气”是提高生产率最重要的因素；采取重视人际关系，鼓励职工参与的方式。“自我实现人”假设认为人

10、特别重视自身社会价值，以自我实现为最高价值；采取鼓励贡献，自我控制方式。“复杂人”假设认为人的需要是多种多样的，其行为会因时、因地、因条件而异；相应采取系统、权变管理方式。,三、领导理论,领导特性理论领导行为理论领导权变理论,（一）领导特性理论,基本观点：最古老的领导理论观点。关注领导者个人特性（人格、进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、体质、智慧、专业知识、自我监控等），并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。这实质上是对管理者素质进行的早期研究。管理理学家的研究主要集中在三个方面：身体特征、个性特征、才智特征,斯蒂芬罗宾斯区分领导者与非领导者的六项特质,领导特性理论研究的局限性：尽管在成功

11、的领导者身上已经找到100种以上的特性，但从未找到完全一致的模式。气质、体格、知识等因素和有效的领导有关，但是，这些因素中的绝大多数又与许多其他环境因素有关。领导技巧要随着人在组织中从事的工作类型而变化。忽视了下属的能动性。不清楚是领导者的自信导致了成功，还是领导者的成功建立了自信。,（二）领导行为理论,1）领导行为连续统一体理论由美国管理学家坦南鲍姆和施密特于1958年提出的，认为领导行为是包含了各种领导方式的连续统一体，是多种多样的。在专制型和民主型中间还有多种领导方式，究竟选哪一种正确无法定论，需领导者根据具体情况，考虑各种因素后而定。,领导行为的连续统一体图示,独裁：工作为重,关系为重

12、：民主,权威的来源,2）领导行为四分图理论是1945年由美国俄亥俄州立大学工商企业研究所的学者提出的。领导行为：关心人和关心组织。,强 关心人 弱,强“关心人”弱“工作组织”,弱“关心人”弱“工作组织”,强“关心人”强“工作组织”,弱“关心人”强“工作组织”,弱 工作组织 强,3）管理方格理论在领导行为四分图理论基础上，1964年布莱克和莫顿提出的。领导行为归结于两类：对人的关心（纵轴）对生产成果(或任务)的关心（横轴,(1)1.1方式为贫乏型（放任型）管理,对职工和生产任务都不太关心，领导者对职工漠不关心,领导本人也只以最低限度来完成必须做的工作。(2)1.9方式为俱乐部型管理,领导者非常关

13、注职工的情况，支持、关心和体谅职工,但对任务的完成则很少关心（不重视指挥、监督、规章制度）。,(3)9.1方式为权威型（任务型）管理,领导者只注重任务的完成,但不注重人的因素,对下属的士气和发展很少注意（重任务轻人）。(4)9.9方式为团队型管理,对职工和生产都极为关心,努力使个人需要和组织目标最为有效的结合.(5)5.5方式为中间型管理,领导对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡,追求正常的效率和令人满意的士气。（缺乏革新精神，员工的创造性得不到充分发挥，在激烈的竞争中难以取胜）。,案例 三种不同的领导方式,案例A：任厂长 某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始，就不同意公司裁员的做法，他

14、给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。在他任期内，全厂5000名职工中只有极少数人被解雇。他首先为职工们建造了供职工们使用的餐厅和卫生间。午餐时，他还亲自上餐厅，跟职工们打成一片。他倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会来解决共同的问题。通过“一日厂长制”等活动，创造一切可能的机会让职工们参与全厂的长远规划。任厂长不仅坚持每日2小时在现场走动办公，而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决问题的对话，通过对话，他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的“不到位”，从而激发职工对企业的忠诚。他对下属关怀备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他说，只要厂里该办的，他总是很痛

15、快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人。当然，任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其他同类企业，但他坚信只要他的职工们有高昂的士气，定会取得高的绩效。,案例B：严厂长 某钢厂严厂长认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个厂长来说是最好的领导方式，所谓的“亲密无间”只会松懈纪律。他一天到晚绷着脸，下属人员从未见他和他们谈过任何工作以外的事情，更不用说和下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作，一进门大家的神情都变得严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他接近。严厂长把全厂的工作任务始终放在首位，在他看来，作为一个好的领导者，无暇去握紧每一个职工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。所以他总是强

16、调对生产过程、产量控制的重要性，坚持下级必须很好地理解生产任务目标，并且保质保量地完成。他经常直接找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，使他们无所适从。严厂长手下的几员“大将”被“架空”已成家常便饭。职工们有困难想找厂里帮助时，严厂长一般不予过问，职工们说他“缺少人情味。”久而久之，严厂长感到在管理中最大的问题就是下级不愿意承担责任，他们对工作并非很努力地去做，全厂的工作也只是推推动动，维持现有局面而已。,案例C：赵厂长 赵大伟是一位经验丰富的企业家。当某市齿轮厂严重亏损、濒临倒闭时，他开始出任该厂的厂长。他的管理哲学是：“管理既是无情的，又是有情的。对工人既要把螺丝拧得紧紧的，又要

17、给予其温暖。”赵厂长对下属完全信赖，倾听下情并酌情采用。通过职工参与制，让下属参与生产与决策并给予物质奖赏。所形成的全厂长远规划，请职工们“评头论足”，厂里上下级信息沟通快。鼓励下级自己作出相应决定。他认为：生产率的提高，不在于什么奥秘，而在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系。同时他为员工做出了表率，赵厂长深有感触地说：“走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信服，才能对我行使权力颁发通行证”。他到该厂上任后不久采取了一系列措施。诸如树立效益、以人为本的观念；推行融效率与人于一体的目标管理法，通过每个管理人员和职工为各自的部门和个人设置目标，并负责完成，想方设法提高工厂的

18、生产率；遵循系统管理和专业化分工的原则，综合考虑管理幅度和层次的合理划分，以及职权划分，建立了责权明确、分工合理的组织结构体系；突出了产品质量和降低成本两个重点。在赵厂长上任后的一年里，齿轮厂的生产绩效有了显著提高。,案例 副总家失火以后,一家公司的销售副总，在外出差时家里失火了。他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排一下。按理说，也不过分，但老总却说：“谁让你回来的？你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你的职。”这位副总很有情绪，无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了。老总听说副总已走，马上把党、政、工、团负责人都叫了过来，要求他们分头

19、行动，在最短的时间内，不惜一切代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。【问题】1.从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？2.从本案例中你可以获得哪些启迪？3.你赞成这位老总的做法吗？有何建议？,（三）权变理论,基本观点：认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式反映：有效领导=F(领导者，被领导者，环境)即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程所处的环境的函数。两种典型的模型：菲德勒模型、领导生命周期理论。,菲德勒模型,1951年由美国伊利诺大学心理学和管理学家菲德勒提出的。设

20、计了一种名叫“最难共事者”问卷（LPC）Least preferred coworker questionnaireLPC值来测定人属于哪种类型（工作型、人际关系型）,LPC测试问卷格式,设想一个最不能共事的人，此人是你现在的同事或是过去的同事。这人不一定是你最不喜欢的人，而是你认为最难共事的人，请描述你对这人的印象。,快乐8 7 6 5 4 3 2 1不快乐友善8 7 6 5 4 3 2 1不友善拒绝1 2 3 4 5 6 7 8接纳有益8 7 6 5 4 3 2 1无益不热情-1 2 3 4 5 6 7 8 热情紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松疏远 1 2 3 4 5 6 7 8

21、 亲密,冷漠1 2 3 4 5 6 7 8 热心合作8 7 6 5 4 3 2 1不合作助人8 7 6 5 4 3 2 1敌意无聊1 2 3 4 5 6 7 8 有趣好争-1 2 3 4 5 6 7 8 融洽自信8 7 6 5 4 3 2 1犹豫高效8 7 6 5 4 3 2 1低效郁闷1 2 3 4 5 6 7 8 开朗开放8 7 6 5 4 3 2 1防备,将以上16项的得分相加若LPC大于或等于64分 人际关系型的领导者LPC较低（58分以下）工作型的领导者LPC（58-63分）处于较为理想的位置，但也必须根据具体情境来分析使用LPC问卷只能对个人的基础领导风格进行评估。,菲德勒把影响领

22、导有效性的环境因素归于三个方面：职位权力：领导者所处职位具有的权力的大小。任务结构：指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。上下级关系：即领导者得到被领导者的拥护和支持的程度；,费德勒情境领导模型图,高,低,杰克韦尔奇的成功领导六法则,掌握自己的命运，否则别人会代你这样做。直面目前的现实，而不是面对它过去的样子或是你希望它成为的样子。坦率地与每个人相处。不要管理，而要领导。在不得不进行改革之前就着手改革。如果你不具有竞争优势，就不要参与竞争。,案例 谁的方式更有效,高明是一位空调销售公司的总经理。他刚接到有关公司销售状况的最新报告：销售额比去年同期下降了25、利润下降了10，而且顾客的投诉

23、上升。更为糟糕的是，公司内部员工纷纷跳槽，甚至还有几名销售分店的经理提出辞呈。他立即召集各主管部门的负责人开会讨论解决该问题。会上，高总说：“我认为，公司的销售额之所以下滑都是因为你们领导不得力。公司现在简直成了俱乐部。每次我从卖场走过时，我看到员工们都在各处站着，聊天的、煲电话煲的，无处不有，而对顾客却视而不见。他们关心的是多拿钱少干活。要知道，我们经营公司的目的是为了赚钱，赚不到钱，想多拿钱，门儿都没有。你们必须记住，现在我们迫切需要的是对员工的严密监督和控制。我认为现在有必要安装监听装置，监听他们在电话里谈些什么，并将对话记录下来，交给我处理。当员工没有履行职责时，你们要警告他们一次，如

24、果不听的话，马上请他们走人”,部门主管们对高总的指示都表示赞同。惟有销售部经理李燕提出反对意见。她认为问题的关键不在于控制不够，而在于公司没有提供良好的机会让员工真正发挥潜力。她认为每个人都有一种希望展示自己的才干，为公司努力工作并做出贡献的愿望。所以解决问题的方式应该从和员工沟通入手，真正了解他们的需求，使工作安排富有挑战性，促使员工们以从事这一工作而引以自豪。同时在业务上给予指导，花大力气对员工进行专门培训。然而，高总并没有采纳李燕的意见，而是责令所有的部门主管在下星期的例会上汇报要采取的具体措施。针对该公司已成了“俱乐部”，根据菲德勒的领导权变理论，请结合案例分析说明高总应该采取怎样的领

25、导方式才有效？,根据菲德勒的领导权变理论，领导方式Sf（领导，被领导者，环境），据此，领导的有效性主要取决于：（1）领导者的特征；（2）追随者的特征；（3）领导环境。而领导环境又具体可划分为：上下级关系、职位权力与任务结构。高总采取的是权威型或任务导向型的领导方式。根据菲德勒的领导权变模型，从领导环境的三个因素（上下级关系好、任务结构不明确和职位权力弱）分析中，该公司的领导环境中度有利或不利，故采用关系导向型的领导方式更有效，可见，高总采取的领导方式不是很有效。,第三节 激 励,兴趣是参与的动力，参与是兴趣的起点。激励的巨大源泉在于所参与的活动本身。激励是一种内心体验，管理是一种外在刺激。在合

26、理外在刺激下的预期内心体验，必然内驱出预期的效率化行为,案例：华东输油管理局的激励模式,华东输油管理局有8000多名职工，10000余名职工家属，管理着沧临、濮临和鲁宁三条输油管线，担负着华北、胜利、中原三大油田生产原油的输送任务。这样一条地下大动脉，在我国经济建设中有着重要的战略意义。但在管线建成投产后的一段时间内，出现了职工不安心泵站工作、劳动纪律松懈等问题。基层单位的领导常常花费很大气力做思想工作而收效并不大。通过调查、分析，找出了问题的原因。从客观原因上看，输油生产有着与其他企业不同的点多、线长和分散等特点，四个输油公司和20多个输油泵站，70%以上建在远离城镇的乡村。正是这种特殊性，

27、给生产第一线的职工带来了一系列困难，如购粮买菜、子女上学、幼儿入托、家属就业、食堂伙食花样少和质量差，以及业余文化生活单调等等。,从主观原因上看，一些单位的领导片面的强调“先生产，后生活”甚至把生活后勤工作和生产对立起来，这样，就形成了落后的生活后勤和广大职工、家属生活方面的需要不能相适应的矛盾，并逐渐上升为影响职工思想情绪、影响生产的主要矛盾。例如在几个问题比较突出的泵站，有20%以上的职工向领导提出请调报告；有的由于食堂办的差，50多个职工竟有30多个煤油炉，做小锅的人数远远超过了在食堂就餐的人数；有的由于吃菜困难，职工中脱岗买菜的现象时有发生；有的为了买一斤盐、一支牙膏也要跑几里路。通过

28、分析知道，广大基层职工对搞好生活后勤工作，解除后顾之忧的需要是当时的主导需要。,华东输油管例局着重把握住职工及其家属主导需求的满足，采取一系列措施，要求个各单位必须把职工的生活后勤工作纳入议事日程；利用各泵站站内的空闲土地发展蔬菜生产，解决职工吃菜难的问题；选送了几批炊事员外出进行技术培训，提高烹调技术水平；选送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特长的青年职工到师范学校培训，充实教师队伍，为各幼儿园、托儿所配备了必须的教具、玩具和用品，解决了入托难的问题；组织各单位的职工家属兴办集体福利是事业，为职工生活提供方便；积极联系生活物资送货到基层；各单位积极进行绿化，为职工创造优美、舒适的工作、学

29、习和生活环境。同时还积极丰富基层的文化生活，逐步解决基层业余文化生活单调、枯燥的问题。通过这一系列措施的落实，原来存在的问题陆续的得到不同程度的解决，从而调动了职工的积极性，促进了工作，保证了生产。,激励的概念：美国管理学家罗宾斯把动机定义为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要；因此，无论是激励还是动机，都包含三个关键要素：努力、组织目标和需要。一般而言，动机是指诱发、活跃、推动并指导和引导行为指向一定目标的心理过程。所以，激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。,一、激励模式,激励模式,需 要,心理紧张,动机,行为,组织目

30、标个人目标,满足需要,消除,反馈,二、激励理论,自20世纪二三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家从不同的角度对怎样激励人的问题进行了研究，并提出了相应的激励理论。内容型激励理论：需要的内容和结构过程型激励理论：选择行为的过程行为改造型激励理论：改造和修正人的行为,（一）内容型激励理论,1.需要层次理论需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛1943年提出来的。,1）基本观点,人的需要是有层次的五种需要按照层次逐次递进人在特定时期存在特定的主导需要任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失五种需要的等级循序并不是固定不变的，存在着等级倒置现象各种需要相对满足的程度不同,各阶层的

31、需要层次理论,贫困阶层的需要层次,自我实现,生理,安全,社交,尊重,知识阶层的需要层次,自我实现,生理,安全,社交,尊重,青年人的需要层次,2.双因素论,双因素论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。理论内容对满意和不满意的认识有关保健因素和激励因素的界定,保健因素与激励因素,对管理实践的启示（1）善于区分管理实践中存在的两类因素。（2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。（3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。,（二）过程性

32、激励理论,1期望理论美国心理学家弗鲁姆于1964年系统地提出了期望理论。这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。基本内容：这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。激励力（M）效价（V）期望概率（E）激发力：激励作用的大小效价：指目标对于满足个人需要的价值期望值：指采取某种行动实现目标可能性的大小,激励过程,案例 某高校专聘岗位制风波,湖北某高校系全国著名的重点大学，该校于1997年正式通过“211工程”立项，成为国家“十五”期间重点建设的大学之一。学校共有正副教授三百多名，教员七八百名，长期以来，学校走教

33、学与科研相结合的路子，教员既是教学骨干，又是科研人员。大家虽然累一点，但都安居乐业。1998年10月的某天，王校长突然一连收到了几封来自学生的匿名信。信中抱怨授课教师水平差，又不负责任，讲课时眼睛红肿，无精打采，一个学期下来，几乎听不到一些有名的教师授课。看完信，王校长马上打通了主管教学的刘副校长的电话，询问有关教学工作情况，并将有关学生匿名信的事告诉了他。刘副校长分明感到了校长对他的工作很不满意。他来不及仔细思索，通过电话责成教务处长两天内将教师不愿上课的原因及学生的反映调查清楚，并向他汇报。调查的结果是这样的，从1995年开始，由于学校工资水平较低，正副教授中有的下海，有的一心扑在科研上，

34、对教学和青年教师的培养过问较少，而部分青年教师对教学缺乏热情，有的到外面兼职，有的讲课是应付差事。学生对此反应强烈。,于是刘副校长和王校长一起探讨可能解决问题的办法，决定搞教师专聘制。学校认为，为了体现“多劳多得，优劳优得”的分配原则，设置上岗教师岗位，岗位设置数约为全校教师总数的三分之一这一决定受到学校各单位的一致好评，但就岗位设置数量问题各二级单位反应不一，有的认为可行，有的认为三分之一的数量太少，特别是那些较年轻的院系，如管理学院和外语系。但学校只是在细节问题上做了修改，三分之一的专聘制仍决定执行。顿时整个校园沸腾了，大家对此表示了极大的关注，各院系在具体实施过程中遇到了前所未有的阻力。

35、(运用需要层次理论、双因素理论、期望理论)【问题】1.案例中的专聘岗位制能否起到调动教师教学和科研积极性的作用？在激励员工方面有哪些优缺点？2.用有关的激励理论谈谈三分之一的专聘岗位设置数合理吗？,2.公平理论,公平理论认为，当一个人做出成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。也就是说，每个人都会自觉不自觉地把自己所获的报酬与投入的比率同他人的收支比率或本人过去的收支比率相比较（OI）A（OI）B其中，O（Outcome）代表报酬，如工资、奖金、提升、赏识、受人尊敬等，包括物质方面和精神方面的所得；I（Input）代表投入，如工作的数量和质量、技术水平

36、、努力程度、能力、精力、时间等；A代表当事人；B代表参照对象。,横向比较,即与他人进行比较，结果分三种情况：如果（OI）A（OI）B，当事人会觉得报酬是公平的，他可能会因此而保持工作的积极性和努力程度；如果（OI）A（OI）B，这时当事人就会感到不公平，此时他可能会要求增加报酬，或自动地减少投入以便达到心理上的平衡；如果（OI）A（OI）B，说明当事人得到了过高的报酬或投入较少。在这种情况下，一般来讲当事人不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加投入量。但过一段时间后他就会因重新过高估计自己的投入而对高报酬心安理得，于是其投入又会恢复到原先的水平。,纵向比较,即与自己过去相比较，结果分三种情况：

37、如果（OI）A（OI）B，当事人就会认为基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变；如果（OI）A（OI）B，当事人会感到不公平，其工作积极性会下降（减少投入），除非给他增加报酬；如果（OI）A（OI）B，一般来讲当事人不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。,（三）行为改造型激励理论,斯金纳的“强化理论”强化刺激：人或动物为了达到某种目的会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现，这种状况即称作强化刺激，当行为后果不利时，这种行为就会减弱或消失。强化理论：人们可以用这种正强化或负强化的办法来

38、影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论。,运用强化理论时应遵循的原则,要明确强化的目的或目标要选准强化物要及时反馈要尽量运用正强化的方式，避免运用惩罚的方式,三、有效激励的方式与手段,（一）物质激励正激励：发放工资、奖金、津贴、福利等。负激励：罚款等。第一，物质激励应与相应制度结合起来。第二，物质激励必须公平、公正，但注意防止“平均主义”。第三，企业要通过物质奖励，调动职工积极性，应把奖金与工薪分开发放。,案例 节约后的致歉,如果有人能给公司带来1 000万美元的节约，大多数的管理人员会对此给予赞赏，除非这意味着这要砍掉一个他们所喜爱的项目。但是，一个刚走出校门的年轻人却从此举中得到了

39、深刻的教训。从表面上看，情况似乎一清二楚。这家拥有700个床位的美国中西部医院门前有一个停车场，在高峰期间常常拥挤不堪，给病人及其家属带来了诸多的不便。即便医院的管理人员并没有那么强的道德感，仅从财务方面考虑，鉴于最近有越来越多的患者另寻他处就医，从而给医院带来了很大的损失，这一点也迫使医院的院长助理查尔斯得想法解决问题。查尔斯吩咐刚从大学拿到工商管理硕士学位的莫里对这种情况做一调查，并提出改进意见。如果问题尚不严重，医院可能会设法将楼前的一块地方腾做停车用。如果问题非常严重，就要考虑建一个新的多层停车场，为此需投资1 000万美元。查尔斯在对莫里作了这次交代以后，便到外地休假三个星期。,希望

40、自己能一显身手的这位年轻人，在接受任务后进行了两周的调查，分析了停车场发出的印有停车时间标记的票据，最后发现一个不曾预料到的事实：停车场所以拥挤，完全是 因为医院的职工不顾院规将车停放在这里，而不是停在靠近高速公路的一个较不方便的宽敞的停车场。医院并不需要作1 000万美元的投资，它需要的只是强化已颁布的职工停车规定。因为院长助理仍在休假中，这位年轻人便把他的发现直接在一次大型的会议上报告给了院高层经理人员。听到这条令人振奋的消息后，这些高层经理人员对莫里说了一番鼓励和感激的话，然后要求他的部门作进一步的研究。在院长助理返回前，一切都进展顺利。可是，这天查尔斯回来了，听说他提议的1 000万美

41、元的投资项目被取消了这使他看起来像个低能者而且更令他难受的是，在院白领职工中很少得到遵守的停车条例，现在得到了三令五申。落实医院停车条例的任务被派给了查尔斯负责的部门，这是个得罪人的差事，查尔斯自然而然地归咎于莫里。不幸的莫里不得不向院长助理道歉，并且又承担了寻找落实医院停车条例最有效方式的任务！,在思量了各种方案后，莫里最后向一个副总裁和几位部门负责人提议，下午5点钟在门前停车场会合，准备当面逮住那些违规停车的职工，并要求他们缴纳停车时间内的所有停车费。如此进行了连续两天后，院门前的这块停车场在高峰期间也有一半是空的至此，年轻的MBA毕业生莫里在上司和同事的眼里已经成为了另类，他不久就离开医

42、院，在一家私人公司找到了新的工。他离开时对曾经同窗过的一些朋友们说，自己得到了一次深刻的教训，现在明白了过度的坦诚与精明为人之间有何等的区别。案例分析题：1.你如何评价这位MBA毕业生将所学管理理论应用于实践的能力?他的做法有何不妥之处吗?2.你如果是莫里，你会怎么做以避免类似情形的发生?3.依你之见，在组织中处理好人际关系是否有必要使用政治(或权术)手段?坦诚相处与精明为人，这两者在工作中哪个更重要?你怎么看待工作中的伦理问题?,（二）精神激励,1、目标激励2、工作激励3、参与激励4、荣誉激励5、赏识激励,（三）情感激励,情感，是人们情绪和感情的反映。情感激励既不是以物质利益为诱导，也不是以

43、精神理想为刺激，而是指领导者与被领导者之间的以感情联系为手段的激励方式。人的情感具有两重性；积极的情感可以提高人的活力；消极的情感可以削弱人的活力一般来说，下属工作热情的高低，同领导者与下属的交流多少成正比。,案例讨论：赵副厂长该怎么办？,赵林德是某汽车零件制造厂的副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后，他发现工人劳动积极不高，主要原因是奖金太低，所以每天产量多的工人生产二十几只零件，少的生产十几只零件。赵林德和厂长等负责人商量后，决定搞个定额奖励试点，每天每人以生产20只零件为标准，超过20只零件后，每生产一只零件奖励0.5元。这样

44、，全班二十三个人都超额完成任务，最少的每天生产29只零件，最多的每天生产42只零件，这样一来，工人的奖金额大大超过了工资，使其他班、其他车间的工人十分不满。现在又修改了奖励标准，每天超过30只零件后，每生产一只零件奖励0.5元，这样一来，全班平均生产每天只维护在33只左右，最多的人不超过35只，赵林德观察后发现，工人并没有全力生产，离下班还有一个半小时左右，只要30只任务已完成了，他们就开始休息了。他不知道如何进一步来调动工人的积极性了。问：赵林德在激励员工时有哪些不妥之处，该如何改正？,第四节 沟通,沟通是现代管理的神经系统。企业没有有效的沟通，就会成为可怕的“植物人企业”。,一、沟通的涵义

45、、目的和作用,（一）沟通的涵义 为达到一定目的,将信息、思想和情感在个人或群体间进行双向传播与交流的过程。1.管理沟通的要素沟通主体、沟通对象、沟通内容、沟通渠道、噪声、反馈。,管理沟通模型,2.沟通是一个过程1)明确要沟通的内容2)编码3)选择信息传递手段4)译码5)反馈6)再传递7)再反馈3.管理沟通主要发生在人与人之间,(二)沟通的目的与作用,组织中沟通的目的是信息分享,使组织的所有行为在既定目标上保持一致。沟通的作用：1）沟通是管理者正确决策的前提和基础2）协调组织行动，解决冲突，建立良好的人际关系3）有效沟通可以提高组织效率，促进组织的变革、创新,二、沟通的种类,（一）按沟通的组织系

46、统划分1。正式沟通：指组织中依据规章制度明文规定的原则进行的沟通。链式沟通轮式沟通圆周式沟通全通道式沟通Y式沟通2。非正式沟通：指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。,（1）链式沟通网络,优点：结构严谨、规范缺点：信息传递速度较慢，容易失真，成员平均满意度较低,A,E,D,C,B,（2）轮式沟通网络,优点：信息传递速度快，准确性高，主管控制力强，具有权威性特点：集中化程度高缺点：成员满意度和士气低,（3）圆周式沟通网络,优点：成员满意度和士气高特点：集中化程度低缺点：信息传递速度较慢，准确性较低,（4）全通道式沟通网络,优点：成员满意度和士气高，合作气氛浓厚，有利于集思广益，提高沟通的准确

47、性特点：集中化程度低缺点：缺乏结构性，易造成混乱，讨论费时，影响到工作效率,（5）Y式沟通网络,优点：中心成员具有权威感和满足感缺点：成员士气较低，容易导致信息失真，准确性受到一定影响,与正式沟通相比非正式沟通可能更有效,（二）按沟通中信息流动的方向划分,下行沟通信息从高层成员朝低层成员的流动；上行沟通信息从低层成员向高层成员的流动；平行沟通横向沟通是指与其他部门同等地位的人之间的沟通；斜向沟通是指与其他部门中不同地位即职权等级不同成员之间的沟通。,下行沟通中的信息缺失,（三）按沟通所使用语言的方式划分,书面沟通是以书面文字的形式进行的沟通，信息可以长期得到保存。口头沟通是以口头交谈的形式进行

48、的沟通，包括人与人之间面谈、电话、开讨论会以及发表演说等。非语言沟通主要有声调、音量、手势、体语、颜色、沉默、触摸、时间、信号和实物等。电子媒介是指运用各种电子设备进行信息的传递。,口头沟通、书面沟通、非语言沟通和电子媒介沟通比较,（四）按沟通过程中信息发送者与信息接受者的地位是否改变划分,单向沟通：指在沟通过程中，信息发送者与接收者之间的地位不变，一方主动发送信息，另一方只被动地接收信息，没有反馈发生。双向沟通：指在沟通过程中，发送者和接收者的地位不断变换，信息在双方间反复流动，直到双方对信息有了共同理解为止。,三、有效沟通,（一）管理中的沟通障碍1。环境方面的沟通障碍2。制度方面的沟通障碍

49、3。心理方面的沟通障碍4。语言方面的沟通障碍,（二）有效沟通的原则,1。信息传递要贯彻多快好省的原则2。传递信息要区分不同的对象3。要适当控制信息传递的数量4。要控制使用越级传递5。合理利用非正式沟通6。在信息加工处理过程中也需要信息反馈,（三）有效沟通的技巧,1。选择合适的沟通方式2。有效沟通的行为准则1）自信的态度2）体谅他人的行为3）适当地提示对方4）有效地直接告诉对方,3。学会积极倾听,倾听“是我们对任何人一种最高的恭维”。倾听是多重沟通的过程。以真诚的态度倾听，并运用体态语言去“恭听”。要适时进行必要的提问或回应，引导对方讲下去。,倾听的定义,国际倾听协会认为，倾听（Listenin

50、g）是接受口头和语言信息，确定其含义和对此作出反应的过程。即，倾听（Listening）是指主体行为者通过听觉、视觉等媒介接收和理解沟通对方（或多方）思想、信息和情感并做出适当反馈的过程（由此可得出倾听的过程）。,积极倾听的七点建议,1）鼓励对方先开口2）使用并观察肢体语言3）非必要时，避免打断他人的谈话4）反应式倾听5）弄清楚各种暗示6）暗中回顾，整理出重点，并提出自己的结论7）接受说话者的观点,4.说的技巧,要言之有理，并有足够信息量。选择对方感兴趣或擅长的话题谈。尊重与赞美。回避忌讳的话题。传递信息的语言要准确、简明，生动。善于运用体态语言。运用幽默。要注意说话的数量、速度与声调控制。,