《领导激励与沟通》PPT课件.ppt

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1、領導激励与沟通,領 導,A.領導的意義與效能B.特質理論C.行為理論 1.Ohio State 研究 2.Univ.of Michigan 研究 3.管理方格D.權變理論與模型 1.Fiedler 權變模型.認知理論 2.Hersey 與 Blanchard 情境理論 3.領導與部屬交換理論 4.路徑目標理論 5.領導參與模型E.晚進理論 1.領導歸因理論 2.魅力領導理論 3.交易式與轉換式領導F.相關議題 1.權能賦予 2.追隨 VS.領導,邱吉爾：最輝煌的時刻,邱吉爾：最輝煌的時刻,領 導 效 能,1.工作績效成功地達成目標之程度,2.追隨者的態度,3.追隨者或外界觀察者認知群體過程之品

2、質,4.評量者本身之目標及價值觀,領 導 的 意 義,特 質 理 論,行 為 理 論,資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。,編舞家喬治巴蘭辛(George Balanchine)的故事,巴蘭辛喜歡為他的每個舞者選出適合他們個人的香水送給他們，他是如此的瞭解他們，而得以直覺知道誰適合什麼香水。其實香水與舞者的服裝、造型無關，只屬於編舞者與舞者間的對話。當然，如此一來，編舞者也可以不問就知道誰來練舞了，巴蘭辛能夠看透每個人的性格，選出最適合的香水。另外，一個小故事，1934年，巴蘭辛正在編一支十夜曲的芭蕾，這首曲子是為小朋友而做的，一天，當舞曲結束後，所有

3、小女孩都衝下舞台，有一個小女孩不小心跌倒並哭了，於是巴蘭辛請鋼琴師繼續彈奏曲子，並且把這段小插曲編進舞蹈中。另有一天，有一個小女孩遲到，巴蘭辛也把它編進舞曲中。巴蘭辛承認真實世界中存在小錯誤，並使得這些錯誤成為成功的一部份。,Fiedler權變模型,LPC量表（Least Preferred Co-worker）,費德勒模式的發現,資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。,計算你的LPC分數,首先請你想出一個和你在工作上相處最差的同事。可以是現在的同事，也可以是過去的同事。這個人不見得是你最討厭的人，但你們確實在工作上常常有過相當不愉快的經驗。想清楚之後，

4、開始以下列的測量尺度來評估此人，你可以在每個成對的形容詞中決定一個最恰當的位置，然後打一個“”，代表你對他（她）的看法。,資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。,計算你的LPC分數,討人喜歡 不討人喜歡 8 7 6 5 4 3 2 1友善的 不友善的 8 7 6 5 4 3 2 1拒絕別人 接受別人 1 2 3 4 5 6 7 8樂於助人 拒人千里 8 7 6 5 4 3 2 1不具熱誠 熱誠的 1 2 3 4 5 6 7 8緊張的 輕鬆的 1 2 3 4 5 6 7 8疏遠的 親切的 1 2 3 4 5 6 7 8冷酷的 溫暖的 1 2 3 4 5 6

5、 7 8,資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。,計算你的LPC分數,合作的 不合作的 8 7 6 5 4 3 2 1支持別人 具有敵意 8 7 6 5 4 3 2 1無聊乏味 有趣的 1 2 3 4 5 6 7 8愛爭辯 和睦的 1 2 3 4 5 6 7 8有自信 猶豫不決 8 7 6 5 4 3 2 1有效率 缺乏效率 8 7 6 5 4 3 2 1 悲觀的 樂觀的 1 2 3 4 5 6 7 8開放的 防衛的 8 7 6 5 4 3 2 1,資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。,計算你的LPC分數,認 知

6、 資 源 理 論,Hersey與Blanchard情境理論,部屬心智預備（Readiness）,情境領導模式,資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。,領導部屬交換模式(LMX),路 徑 目 標 理 論,路徑目標理論,資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。,路徑目標理論的假設,Vroom-Yetton-Jago領導模型,資料來源：Vroom,V.H.&A.G.Jago,1988,The New Ledership:Managing Participation in Organizations,Englewood Cl

7、iffs,NJ:Prentice Hall,pp.111-112.,Vroom-Yetton-Jago領導模型,資料來源：Vroom,V.H.&A.G.Jago,1988,The New Ledership:Managing Participation in Organizations,Englewood Cliffs,NJ:Prentice Hall,pp.111-112.,修正後之領導者參與模式的情境變數,資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。,資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。,修正後之領導者參與模式的情

8、境變數(續),資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。,修正後之領導者參與模式的情境變數(續),資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。,修正後之領導者參與模式的情境變數(續),魅力型領導者的主要特徵,魅 力 領 導 理 論,1.自信。他們對自己的判斷力和能力有完全的信心。,2.願景。亦即理想化的目標，使未來比現況更好。若理想化的目標與現況的差距愈大，跟隨者愈可能將非凡的遠景歸因於領導者。,3.有清晰表達該願景的能力。他們能澄清該理想，並以他人能懂字眼說明該理想。這顯示了跟隨者需要瞭解遠景，然後以其為動機。,4.對理想

9、堅信不疑。魅力型領導者被認為為了達成理想目標，他(她)會強烈地承諾、願意冒高度風險、付出高昂的代價，及犧牲自我。,5.行為不落俗套。有領袖氣質者會從事一些被認為新奇、非傳統、反對規範的行為。當其成功時，這些行為會引起跟隨者的驚訝與讚嘆。,6.被認為是改革的代言人。魅力型領導者被認為是激進改革的代理人，而非保守的現狀維持者。,7.對環境的敏銳度。這些領導者能對環境所限制和改革所需之資源予以實際的評估。,魅力型領導者的主要特徵,資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。,交易式與轉換式領導,交易式和轉換式領導者之特徵,資料來源：Bass,B.M.,1990,Fr

10、om Transactional to Transformational Leadership:Learning to Share the Vision,Organizational Dynamics,p.20,American Management Association,New York.,有效追隨者的特質,正面的期待另一方的行為或決策不會有投機的行動。,信 任 的 意 義,信 任 的 構 面,阻礙基準信任(Deterrence-based Trust)基於害怕報復,信 任 的 類 型,知識基準信任(Knowledge-based Trust)基於過去互動的行為預期,認同基準信任(Iden

11、tification-based Trust)基於了解對方的意圖與欣賞對方的 希冀,教練指導原則,激勵理論,激勵理論,何謂激勵？,激勵作用的過程,資料來源：Stephen P.Robbins,“Organizational Behavior”,6th,Prentice Hall Inc,1992,X理論與Y理論,激勵-保健理論,需求理論的比較,TAT練習計分標準(一),以下是計分標準：成就需求是指下列幾項在故事中出現：1.故事提到卓越的標準，故事人物希望在競賽中獲勝，並且有達成目標的涉入。2.故事人物是有獨特的成就，例如：藝術創作。3.故事人物擁有長程目標。,TAT練習計分標準(二),權力需求

12、是指下列幾項在故事中出現：故事人物的行為展現他們的權力，例如：攻擊他人、威脅、責備、犯罪等。故事描述有關於某人提供幫助、支持、建議、支援給另一人。故事描述某人試圖控制別人。故事人物試圖說服或影響他人：與人爭論，而且並非希望達成共識或了解。故事人物試圖要讓別人對他有較佳的印象。故事人物的行動帶來對方強烈的正向或負向的情緒，例如：快樂、敬畏、害怕、尊敬、嫉妒等。,TAT練習計分標準(三),親和需求是指下列幾項在故事中出現：故事人物關心到建立維繫與另一人的正向情感關係，例如：朋友友誼。夫妻關係、親子關係的計分必須是提到正向品質的關係。故事描述某人喜歡或被另一人所喜歡，或是原本的關係被破壞所帶來的難過

13、、受傷。故事提及親和活動，例如：聚餐、重逢、團圓、團聚等活動。,TAT練習計分表,三需求理論,成就需求(Need for Achievement)權力需求(Need for Power)親和需求(Need for Affiliation),高成就需求者與工作的搭配,認知評價理論,獎酬失敗的原因,1.金錢並非激勵因子，無法提高滿意度。2.造成反效果，員工產生抗拒、防衛心態。3.員工間的友誼是犧牲者。4.有時忽略背後真正的原因。5.有時削弱風險傾向（risk-taking）。6.有時削弱樂趣（interest）。,目標設定理論,目標管理,公平理論,公平,資料來源：Stephen P.Robbins

14、,“Organizational Behavior”,6th,Prentice Hall Inc,1992,不公平的反應,薪酬不公平的影響,期望理論(一),期望理論(二),1.努力-績效的關係2.績效-酬償的關係3.酬償-目標的關係,資料來源：Stephen P.Robbins,“Organizational Behavior”,9th,Prentice Hall Inc,2001,變動薪給制(Variable Pay Programs),員工薪給的一部分是根據組織個人的績效。按件計酬(Piece-rate Pay Plans)利潤分享(Profit Sharing Plans)技能基準薪給(

15、Skill-based Pay Plans),彈性福利制(Flexible Benefits),員工根據自己的需求選擇福利項目的組合。,績效之影響模式,資料來源：Adapted form M.Blumberg and C.D.Pringle,“The Missing Opportunity in Organiztional Research:Some Implications for a Theory of Work,Performance.”Academy of Management Review,October 1982,p.565.,近代激勵理論的整合,資料來源：Stephen P.Ro

16、bbins,“Organizational Behavior”,6th,Prentice Hall Inc,1992,溝 通,溝通,溝通的意義、特性與功能,溝 通 過 程,資料來源：Stephen P.Robbins,“Organizational Behavior”,6th,Prentice Hall Inc,1992,傳媒豐富性(medias richness)資訊的傳遞數量以及促進了 解的程度,溝通過程,雜音(Noise)溝通過程的干擾,組 織 溝 通 的 方 向 性,三種常見的小團體網路,資料來源：Stephen P.Robbins,“Organizational Behavior”,

17、6th,Prentice Hall Inc,1992,溝 通 網 路 的 種 類,非語言溝通訊息的影響,資料來源：不用開口的溝通/投影片3(p.3),重複(Repeating)矛盾(Contradicting)替代(Substituting)互補(Complementing)強調(Accenting),非口語溝通的功能,聲調變化練習,1.這不完全是我的錯。(可能有其他的事是我的錯。),2.這不完全是我的錯。(只有部份是我的錯。),3.這不完全是我的錯。(我沒有過錯，該怪罪的是別人。),4.這不完全是我的錯。(雖然我應分擔小小的責任，但你不能責怪於我。),資料來源：不用開口的溝通/投影片5(p.

18、9),小團體網路和有效性的標準,資料來源：Stephen P.Robbins,“Organizational Behavior”,6th,Prentice Hall Inc,1992,有 效 溝 通 的 要 素,信任對方，願意做自我坦誠，此時此的感受,避免作評價，站在對方立場著想,避免我逮到你了！，假如不是因為你！,開放心胸，避免是的可是及抹煞觀念看法,對別人正向關懷，彼此尊重,有效溝通應避免(一),批評,論斷或挑剔對方，如“你的毛病是”、“你又錯了”,標籤,給對方一些綽號或形容，如“你真笨”、“馬屁精”,診斷,偵察和分析對方，如“我發現你的毛病在”,評價,以自己的價值觀來支配或控制對方，如“

19、你表現還不錯”、“我可以做得更好”,命令,強迫或迫使他人做事，如“你最好照我的話去做”,威脅,警告或恐嚇對方，如“如果你，我將（如何處罰）”,有效溝通應避免(二),教訓,說教或訓誡對方，如“你不應該”、“你必須”,過多或不適當的問題,連續的問句或質問,勸告,以自己片斷的瞭解或主觀的經驗給對方意見,轉移,如“說到我的經驗是”,爭辯,找理由與對方爭論或加強解釋，有時是合理化的防衛,保證,安慰對方，但對實際問題卻無助益,溝 通 障 礙,傾 聽 技 巧（一）,傾 聽 技 巧（二）,評核(Evaluation)發展(Development)360度回饋,績效管理,人際知覺練習（一）,人際知覺練習（二）,人際知覺練習（三）,周哈理窗(The Johari Window),周哈理窗討論,