《领导激励理论》PPT课件.ppt

《《领导激励理论》PPT课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《领导激励理论》PPT课件.ppt（66页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、,第三节 管理激励,一、激励概述,（一）激励的涵义字面解释：激发动机、鼓励行为 激励是指激发和强化员工对自身内在需要的意识，并推动和鼓励员工为了满足这些需要而采取的行动，支持和帮助他们为实现目标而不断努力的过程。激励是指通过外部刺激（例如，设立适当的奖酬机制），借助于必要的信息沟通，激发人的需求或动机，以便引导、维持、同化或使之出现有利于组织目标的行为。,一、激励概述,（一）激励的涵义激励是存在于人的内部或外部的，能够唤起人们热情和耐力去做某件事的力量。激励的本质是调动员工工作积极性的过程。,一、激励概述,（二）激励的对象激励的对象主要是人，是组织范围中的员工或领导对象。从激励的内涵看:人的行

2、为是由动机决定的，而动机则是由需要引起的。通过认识激励的对象说明：需要是人类行为的基础，不同的需要在不同的条件下会诱发出不同的行为,需要与动机,心理学认为，需要是有机体对延续和发展其生命所必需的客观条件的要求。对于人来说，需要是由于缺乏某种生理上的或者心理上的因素而产生的不平衡，希望得到补偿的状态。,需 要,动机是促使人采取某种行动的内在驱动力，它是引起和维持个体行为，并将此行为导向满足某种需要的愿望和意念。,动机,未满足的需要,紧张,驱动力,行动,需要满足,紧张解除,动机过程,动机是行为产生的直接动力，行为是动机的外在表现。同一动机可以引起多种不同的行为同一行为可出自不同的动机一种行为可能为

3、多种动机所推动合理的动机可能引起不合理的甚至错误的行为错误的动机有时被外表积极的行为所掩盖,动机与行为,需要、动机与行为的关系,反馈,引起,导向,达成,需要引起动机、动机导致行为、行为带来结果；动机的主要来源：内在原因、外在原因。产生动机的根本原因是人身的生理和心理的需要；行为有其方向性，是有目标的，是达到目标的一种手段；行为是需要引导，也是可以引导的。,一、激励概述,（三）激励的过程1.激励产生的内因与外因内因是由人的认知知识构成，外因则是人所处的环境，从激励的基础上人的行为可看成是人自身特点及其所处环境的函数激励的有效性在于对内因和外因的深刻理解，并达成一致性,一、激励概述,（三）激励的过

4、程2.激励的具体过程,一、激励概述,（四）激励的作用 1.激励是管理的基本职能 2.激励有利于实现组织目标 3.激励有利于提高员工的工作绩效 4.激励有利于造就良性的竞争环境 5.激励有利于吸引和留住人才,一、激励概述,（五）激励的原则 1.目标结合原则 2.按需激励原则 3.引导性原则 4.合理性原则 5.明确性原则 6.时效性原则 7.物质激励和精神激励相结合原则 8.正激励与负激励相结合原则,二、激励理论,激励理论的三大类型,激励内容：引发动机的因素,动机形成过程：行为目标选择,调整与转化人的行为实现激励目标,未满足的需要,目标驱使的行为,满足需要,需要层次,双因素,期 望,公 平,强

5、化,挫 折,激励过程,二、激励理论,（一）内容型激励理论 主要研究行为初生的原因、如何激发需要、引导行为、实现目标。,马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论阿尔德弗的ERG理论麦可利兰的成就需要理论,二、激励理论,（一）内容型激励理论 1.马斯洛的需要层次理论,马斯洛的需要层次论模型,二、激励理论,（一）内容型激励理论 1.马斯洛的需要层次理论,理论要点,AMaslow 在1943年所著人的动机理论一书中提出,1、人的需要由低到高可分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。,2、低一级需要得到相对满足后，高一级需要才能成为主导需要（行为驱动力）。,我国明朝一位文人

6、,终日奔波只为饥，方才一饱便思衣；,衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻；,娶得美妻生下子，恨无田地少根基；,买到田园多广阔，出入无船少马骑；,槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺；,县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣；,作了皇帝求仙术，更想登天骑鹤飞。,不同类别人不同层次需求强度示意图,知识阶层,贪图者,青年人不同层次需求强度示意图,二、激励理论,（一）内容型激励理论 1.马斯洛的需要层次理论,对需要层次理论的分析与评价,需要层次理论的启示（1）马斯洛提出人的需要有一个从低级到高级的发展过程。这一过程的一般趋势在某种程度上是符合人类需要发展的一般规律的。（2）马斯洛的需要层次论指出了在每一时期，都是一种需要

7、占主导地位，而其他需要则处于从属地位。在企业管理工作中，要了解员工在某一时期的主导需要，才能有针对性地做好管理工作。（3）与其它需要理论相比，马斯洛的需要层次理论对于人的需要的分类比较细致。,职权性影响力,非职权性影响力,法定职位权力,个人因素,受时空限制，不因人而异,不受时空限制，因人而异,行政命令,人格感召,必须服从,自觉自愿接受,慑服,信服,强制性影响力,内在感召力,人格、品德、知识、能力、情感、行为与功绩等,影响力类型,二、激励理论,（一）内容型激励理论 1.马斯洛的需要层次理论,对需要层次理论的分析与评价,需要层次理论的缺陷（1）注意了物质对精神的决定作用,忽略了精神对物质的反作用（

8、2）建立在自我为中心的假定之上（3）需要层次论只注意了一个人各种需要之间的纵向联系，忽视一个人在同一时间存在多种需要，及动机间的冲突。各种需求有强弱之分,并不是0-1变量。（4）并不是低层次的需求才需要钱钱是怎么来的?钱用来干什么?（5）忽视文化、历史及人的社会实践等其它因素的影响,需求层次,激励因素,管理措施,生理需要,工资、福利待遇、工作环境,工资、基本福利待遇保证和落实、住房设施,安全需要,社会需要,尊重需要,自我实现需要,职位保障、劳动保护、社会保障、保险,友谊、舒心的人际关系、组织关怀、家庭、志趣,地位、名利、权力、责任、荣誉、奖励,挑战性工作、个人发展目标、事业成就机会,雇佣保证、

9、退休养老制度、健康保险、意外保险制度,公正的管理措施、制度、宽松的人际关系建立、交往、沟通、文体活动,考核、晋升、表彰、奖励制度、尊重员工,决策参与、授权行事、提案建议、培养、鼓励成材、工作事业机会,马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用,二、激励理论,（一）内容型激励理论 2.赫茨伯格的双因素理论,美国心理学家和管理咨询师赫兹伯格20世纪50年代后期提出 赫茨伯格通过对200多位工程师和会计人员就职业满意度和生产率之间的关系进行调查，赫茨伯格调查了一个问题：“人们希望从工作中得到什么？”他要求被调查者在具体情境下描述他们认为工作中特别好的或特别差的方面。赫茨伯格在分析调查结果后发现,对工作感

10、到满意和不满意的员工的回答是不同的。,二、激励理论,（一）内容型激励理论 2.赫茨伯格的双因素理论,理论要点,基本观点：在实际工作中，存在两类不同的因素（保健因素和激励因素），对激发员工的工作热情，提高劳动效率起着不同的作用。保健因素：那些只能消除工作中不满情绪，而不能激发员工的工作热情、不能从根本上激励员工的因素；激励因素：那些能调动员工工作积极性、激发其工作热情、能从根本上激励员工的因素。,二、激励理论,（一）内容型激励理论 2.赫茨伯格的双因素论,赫茨伯格的“双因素理论”,保健因素,激励因素,满意,不满意,成就 认可 晋升 成长,工资 公司政策 工作条件 安全和保障,没有满意,没有不满意

11、,二、激励理论,（一）内容型激励理论 2.赫茨伯格的双因素理论,传统观点,满意,不满意,赫兹伯格的观点,激励因素,满意,没有满意,保健因素,不满意,没有不满意,二、激励理论,导致不满意的因素,有激励作用的因素,%,%,发生频率的百分比,安全感,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策 和管理,成长与发展,信任,责任,工作自身,认可,成就,（1844个工作事件）,（1753个工作事件）,二、激励理论,（一）内容型激励理论 2.赫茨伯格的双因素理论 贡献：1.告诉我们一个事实，采取某项激励措施以后，并不一定就带来满意，更不等于生产率就能够提高2.要

12、调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，防止不满情绪的发生3.用工作对人实行内在激励 局限性：1.研究方法本身及可靠性2.研究方法只考察了满意度，并没有涉及劳动生产率,二、激励理论,（一）内容型激励理论 3.奥尔德弗的“ERG”的理论,奥尔德弗（Alderfer）于1969年提出，该理论是对马斯洛理论的重要补充、修正和发展。（）理论要点a.奥尔德弗认为，人的基本需要，可以合并三个方面，即：,二、激励理论,（一）内容型激励理论 3.奥尔德弗的“ERG”的理论,奥尔德弗（Alderfer）于1969年提出，该理论是对马斯洛理论的重要补充、修正和发展。理论要点b.人的需要不一定是生来就有的，有的

13、是通过后开学习产生的。c.人的三种需求并不严格按先后顺序发展，遇到挫折有可能倒退。,二、激励理论,生存、关系、成长三种需要的内在联系,图示说明：满足前进 受挫倒退,二、激励理论,二、激励理论,（一）内容型激励理论 4.麦克利兰的激励需要理论,美国哈佛大学麦克利兰（D.C.Mclelland）教授提出（1）理论要点在满足生理需要的前提下，人的高级需要可分为三类权力的需要。表现为强烈的影响和控制他人的欲望，对政治感兴趣，谋求获得领导地位合群（友谊）的需要。表现为人与人间的友好情谊，希望与别人保持一种良好的人际关系，在社交中寻求满足。成就的需要。发挥自身能力，追求在事业上的成就,二、激励理论,（一）

14、内容型激励理论 4.麦克利兰的激励需要理论,麦克利兰认为具有高成就需要的人有以下特征：（A）不回避风险（对风险采取现实主义的态度），敢于负责（B）通过自身不懈的努力，全神贯注地完成工作（C）重视内在激励，在完成工作中获得满足（D）重视工作中的信息反馈，关心生产，也关心员工。,二、激励理论,（一）内容型激励理论 4.麦克利兰的激励需要理论,二、激励理论,（一）内容型激励理论,内容型激励理论对管理者的启示（1）,1）深入研究需要的个性特征、心理特征、变动特征、文化特征、时代特征,2）深入研究影响需要的各种内部及外部因素,3）采取相应的措施：,教育,引导,改进,变革,前提是管理者先要深入分析，克服主

15、观性.,二、激励理论,（一）内容型激励理论,内容型激励理论对管理者的启示（2）,工人们想从工作中得到什么（对美国工业的调查）,二、激励理论,（一）内容型激励理论,管理者要站在员工或下属的角度思考问题，思考什么呢？,管理者学会换位思考,我为什么要工作？,我为什么要努力工作？,我付出了多少劳动？作出多少成绩？,哪些回报能得到？哪些得不到？,我付出的劳动希望得到什么回报（或奖励）？,二、激励理论,（二）过程型激励理论 主要研究动机形成及行为目标选择等激励过程。,弗鲁姆的期望理论亚当斯的公平理论,二、激励理论,美国心理学家弗鲁姆1964年提出。基本观点：人们在预期的行动将会有助于实现某个目标的情况下，

16、才会被激励起来去做某些事情以实现这人目标。即：,（二）过程型激励理论 1.期望理论,激励力（M）效价（V）期望概率（E）,激励力指一个人受激励的程度，愿意为达到目标而努力的程度；效价指一个人行动的结果与实现个人目标的关联度；期望概率指个人对行动会导致某一绩效的概率的估计，其取值范围由0到+1。,二、激励理论,（二）过程型激励理论 1.期望理论,个人努力,个人绩效,组织奖励,个人目标,E,M,V,该图为期望理论的一个简化模式，它表明了该理论的主要内容。一个人从事工作的动机强度取决于他认为自己能够实现理想的工作绩效的信念程度；如果达到一定的绩效水平，他是否会获得组织所给予的充分奖赏？如果组织给予了

17、奖励，这种奖励能否满足他的个人目标？,二、激励理论,1、提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系。（提高期望值，增加员工对自己付出努力后能达到的绩效水准的把握）（1）向员工讲清组织的要求、意图和期望，帮助员工建立可以达到的目标。（2）给员工提供必要的指导和支持，为员工提供必要的工作条件。（3）对员工进行培训，以提高其能力。（4）建立科学、公平、合理的绩效考评体系。2、提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。,（二）过程型激励理论 1.期望理论,管理者从何处入手来进行激励？,二、激励理论,（二）过程型激励理论 2.公平理论,美国心理学家、管理学家亚当斯1960年代提出。主

18、要观点：人们总是要将自己所作的贡献和所得的报酬，与一个和自己条件相当的人的贡献与报酬进行比较，在比较的基础上，感受自己是否享受公平的待遇。如果一个人的内心感受是公平的，其工作积极性即激励水平就高，反之，激励水平则低。,二、激励理论,（二）过程型激励理论 2.公平理论,平等是人的天性之一,公平是所得与付出之比,Fairness=output/input,人们感到公平时，会增加付出，以便获得更多,在公平的社会人人都想多干,人们感到不公平时，会减少付出，以便公平,在不公平的社会人人都想少干,二、激励理论,（二）过程型激励理论 2.公平理论,亚当斯的公平理论模型,二、领导行为理论,领导作风理论领导行为

19、四分图理论领导系统理论领导方格理论,最初研究表明民主型领导风格最有效，但而后的研究出现不一致的结果。高一高型领导者(高关环和高定规)使下属的工作绩效和满意度更高。但并非所有情境中均如此关系导向型领导者与高群体生产率和高工作满意感正相关。9,9型风格的领导者(对员工和生产均高度重视)工作效果最佳。,专制型风格：命令式的工作方法，集权管理、限制员工参与。民主型风格：考虑员工的利益、实施授权管理、鼓励员工参与。放任型风格：给群体充分自由作出决策和完成工作。定规维度（关心组织）：构造工作和工作关系以实现工作目标。关怀维度（关心人）：关心下属的想法和情感。关系导向：重视人际关系，关怀下属的需要工作导向：

20、强调工作的技术或任务方面。关心人：测量领导者对下属的关怀，用19(由低到高)标度。关心生产；测量领导者对工作进展状况的关心，用19(由低到高)标度。,行为维度,结论,二、激励理论,（二）过程型激励理论 2.公平理论,亚当斯的公平理论模型,公平应符合以下公式OP/IP=OC/IC其中，OP IP 自己所得报酬及投入量 OC IC 比较对象所得报酬及投入量,二、激励理论,（二）过程型激励理论 2.公平理论,亚当斯的公平理论模型,三种比较结果：前项后项 自己的报酬与贡献的比例比别人高，这也是一种不公平，但自己乐于接受，当然，对方就难以接受了负疚感,二、激励理论,（二）过程型激励理论 2.公平理论,公

21、平比较的对象(参照对象)一般有四种类型(1)自我内部：员工自己在同一组织内不同职位上的经验，比如今年和去年的比较。(2)自我外部：自己若不在同一个组织中工作可得到的收益，比如不在此公司，而在其他公司中可能得到的报酬，也就是劳动力市场上的市场价格。(3)别人内部：与自己在同一组织中的其他同事进行比较。(4)别人外部：第四类比较对象是不在同一组织中工作的朋友、亲友、同学等。,二、激励理论,（二）过程型激励理论 2.公平理论,当员工感到不公平时，通常会采取的行动（1）改变自己的投入（如，不再那么努力）（2）改变自己的产出（如降低质量只单纯增加产量）（3）改变自我认知（比如，原来发现自己做得比其他人努

22、力多了）（4）改变对其他人的看法（如，他原来也不过如此，并不是怎么努力）（5）选择另一个不同的参照对象（如比上不足，比下有余）（6）离开工作场所（如，辞职，掉换工作）,二、激励理论,美国心理学家斯金纳提出。强化：指通过不断改变环境的刺激因素来达到改变某种行为的目的。强化是指随着人的行为之后发生的某种结果会时以后这种行为发生的可能性增大。这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性则很小，即没有得到强化。从这种意义上说，强化也是人的行为激励的重要手段。,（三）过程型激励理论 1.强化理论,二、激励理论,

23、（三）过程型激励理论 1.强化理论,四种不同的强化类型,二、激励理论,(1)正强化：通过出现积极的、令人愉快的结果而使某种行为得到增强或增加。如，通过奖酬体系对职工的某一行为给予肯定，从而使职工在类似条件下重复这一行为。应用正强化的三个要点：所选的强化物要恰当，对于被强化对象要有足够的奖酬威力；强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望的行为的出现而施予；反映与强化的顺序，必须能激发今后所希望的行为会再度出现。,（三）过程型激励理论 1.强化理论,四种不同的强化类型,二、激励理论,(2)负强化：通过终止或取消令人不愉快的结果而使某种行为得到增强或增加。预先告知某种行为不符合要求，防止发生令人不

24、愉快的事件，使职工按所要求的方式行事。(3)自然消退：取消正强化，对职工的某些行为不予理睬，当此行为得不到正强化时就会逐渐消失。(4)惩罚：以某种带有强制性的、威胁性的结果，例如批评、降职等，以表示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。,（三）过程型激励理论 1.强化理论,四种不同的强化类型,二、激励理论,（三）过程型激励理论 1.强化理论,强化理论,正强化,负强化,惩罚,正强化,奖励,间断,持续,二、激励理论,强化理论的启示（1）要依据强化对象的不同需要采用不同的强化措施。（2）小步子前进，分阶段设立目标。（3）及时反馈。（4）奖惩结合，以奖为主。（5）正确运用奖酬

25、机制。如下页图示。,（三）过程型激励理论 1.强化理论,二、激励理论,强化理论的启示奖酬机制按与工作本身的联系，可分为外在性奖励与内在性奖励两种。外在性奖酬是环境给予的，与工作本身关系不大。内在性奖酬又工作本身赋予，是行为更为自然的结果，如成就感、责任感、工作挑战性、职业发展机会等。相比来说更有效一些。,（三）过程型激励理论 1.强化理论,二、激励理论,美国心理学家凯利提出。归因：指人们对他人或自己的行为进行分析，确认其性质或推论其原因的过程。,（三）过程型激励理论 2.归因理论,二、激励理论,（三）过程型激励理论 2.归因理论,（1）归因的类型,一般可分为情境归因和个人倾向归因。情境归因是指

26、将某种行为或结果归结为社会条件等外部环境因素造成的。个人倾向归因是指将行为的发生归结于个人主观的因素而引起的。,二、激励理论,（三）过程型激励理论 2.归因理论,（2）归因的标准,正确的归因，应根据自己或他人行为的一贯性、一致性与特殊性等原则进行。一贯性是指某种行为的发生不是偶然的。一致性是将某种行为与他人进行对比，考察其是否具有一对致性（相同性）。特殊性是指考察某种行为时，要分析是否有特殊的背景或条件。,二、激励理论,（三）过程型激励理论 2.归因理论,（3）成功失败的归因,美国心理学家韦纳认为：成功与失败可以归纳为四个原因，即：努力、能力、任务难度和机遇。大量的心理学研究结果表明：一般人都具有这样的归因倾向将成功归结于内因（努力、能力），将失败归结于外因（任务难度、机遇），在管理实践中，应注意克服这种归因倾向的不足。,三、激励实务,（一）物质激励,物质需要是人的第一需要。运用物质激励时应遵循的原则：1.个体差异原则 2.公平原则 3.杜绝平均主义原则,三、激励实务,（二）工作激励,1.工作适应性 2.工作的意义与工作的挑战性 3.工作的完整性与自主性 4.工作扩大化 5.工作丰富化,三、激励实务,（三）关心激励,1.关心下属的身体状况 2.注意重要的日子 3.关心下属的家庭和生活,（四）培训激励,（五）企业文化激励,Thank You!,