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1、第四篇 领导,第十三章 领导理论第十四章 激励第十五章 沟通,第十三章 领导概论,学习内容,第一节 领导的性质和作用第二节 领导风格类型第三节 领导理论,君子之度己则以绳，接人则用曳。度己以绳，故足以为天下法则矣；接人用曳，故能宽容，因求以成天下之大事矣。荀子非相,案例：科宁公司的詹姆斯,1978年，詹姆斯从哈佛大学毕业不久，就进入了科宁公司作销售代表。今天，詹姆斯已成为科宁公司的高级副总裁，并且是技术产品部和拉丁美洲、亚太地区出口部的总经理。他直接负责价值20亿美元的企业资产。助手们把詹姆斯形容为“一只凶猛的猎狗”，但又是一个“公正无私和细致入微的管理者”。有人说：“他是一个坚韧、大胆的冒险

2、家，同时又十分关怀他的部下”詹姆斯十分信任地把决策权授予下属，“我是一个十分员工取向的管理者，我相信一个人不可能足以聪明地知道所有问题的答案，因此，我们实行参与制和授权做法，实际上是我的员工们在经营这个企业。”詹姆斯不但是企业中的领导者，同时还是社团的领袖。这两年来，他一直担任经营管理领导委员会的主席。,案例2：泰德特纳的领导特质,泰德特纳（Ted Turner）桌上有一句座右铭：“要么领导；要么服从；别无它途。”特纳很显然选择了领导。他把一生的精力投入到一次又一次的大胆冒险中在所有“权威”都认为他必败之时，却获得了一个又一个的成功。1963年，泰德24岁时，中止了在布朗大学的学业，开始经营家

3、中濒临倒闭的广告牌企业。仅短短几年，特纳就使企业有了明显转机。随后，他购买了亚特兰大的一家独立的小型电视台，并自负地为其取名为“超级电视台”。一年之后，他又买下了亚特兰大的勇敢者棒球队，当时这是一支屡战屡败的球队，但这使他自己的电视台除了重播那些早已过时的影片之外，还有了一些可实况播出的内容。此后，他把最新的卫星转播技术与尚未开发的有线电视市场相结合，从而使超级电视台获得了极大成功。而勇敢者棒球队也于1992年挤身于世界强手之列。,1981年，特纳认定24小时新闻直播必有市场，尽管当时没有一个人赞同此看法，他还是倾其全部财力创立了有线电视新闻网（Cable News Network，CNN），

4、获得了令人难以置信的效益，并且，由于对1991年海湾战争的报道而赢得了无数赞誉。1986年，泰德特纳又一次投赌，买下了联合艺术家电影图书馆。与以住一样，批评家们都认为他是个傻瓜，但他再次证明了他们的错误，特纳的有线电视台因为上演经典影片而获得了巨大成功。发现别人看不到的机遇和大胆“追求成功”的能力，使泰德特纳明显区别于一般的企业经理。正是这个人，希望自己像水手一样证实自己的价值；驾驶着他的小舟在1979年美国世界杯赛上取得了成功；正是这个人，在80年代为了促进世界和平而创办了友好运动会，使美国和苏联运动员进行奥林匹克风格的竞赛；正是这个人，在得知简方达打算离婚时决心与她通话两年后他们结婚了；正

5、是这个人，被1993年1月的时代周刊授予“本年度先生”的称号。,案例三：阿里巴巴的精神控制术-马云打造职场乌托邦（21世纪经济报道，2007-01-06）,4800多员工的团队有着和军事企业一样高度统一的价值观，马云推崇的六脉神剑-客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业。1.阿里巴巴一直在有意无意维护马云的“神坛形象”；2.每个淘宝雇员都有一个花名，来自于马云酷爱的金庸小说，后又向西游记角色拓展。马云判断员工优劣的标准时，有业绩没团队合作精神的属野狗，坚决清除；老好人没业绩的属小白兔，逐渐淘汰；有业绩也有团队精神的属猎犬，是阿里巴巴正需要的。保持忙碌，除高业务指标外，接受公司安排的各种

6、培训、科目包括阿里课堂、阿里夜谈、阿里夜校、百年大计、百年诚信、百年阿里等,马云通过团队培训和系列潜移默化的训导，让员工在他的价值观和体系面前选择。否则能力再强也会被淘汰。除每年10%的淘汰率外，考核制度为-50%是业绩考核，另外50%则以六脉神剑为标准。每个用工拥有特别的安全保障，个人对公司的不满除向上司沟通外，还有来自人力资源部门一位负责点对点的员工关系的职员等。在最根本的经济利益上，在03年9月以后进入阿里巴巴的员工不能获得公司期权，之后马云为其补了部分股权，但数量仅限于每人20004000股，相比此前的几万股左右已经大大减少。,一、领导与领导者的内涵二、领导和管理三、领导的作用四、领导

7、力的来源五、领导的要素（孔茨）,第一节 领导的性质和作用,一、领导与领导者的内涵,领导：领导者通过先行、沟通、指导、灌输和奖惩等手段对人们施加影响的过程，从而使人们积极主动地为实现组织或群体目标而努力的过程。领导的本质是使人追随与服从。领导者：对其他人施加影响的人。,思考：权力在领导者和其他成员之间的分配是否平等？领导是目的性非常强的行为吗？越高层次的领导行为，越具有艺术创造性吗？有效的领导是高绩效群体的关键因素之一。,领导者与被领导者之间是对立的关系吗?,组织成功或失败，不仅依赖于组织如何被领导，而且还取决于组织成员如何追随领导者。正如管理者不一定就是好的领导者一样，下属也并不一定总是好的追

8、随者。最有效的追随者是那些能够进行独立思考、有责任心并且致力于实现组织目标的下属。他们和盲目顺从的追随者有着根本的区别。有效的追随冒者拥有对组织而言宝贵的能力和专有知识，从而具备高于所要求的绩效标准。此外，他们在为组织作出贡献的同时，也在为自身未来的领导角色积蓄力量。,二、领导者与管理者,共性：从行为方式看，二者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织或群体目标的过程。从权力构成看，两者基本权力都是组织的岗位设置。管理者是被任命的,拥有合法的权力进行奖励和处罚,其影响力来自于职位所赋予的正式权力.区别：领导是一种影响力,而管理者更多依赖职位的合法权力.领导者则可以是任命的,也可以是从

9、一个群体中产生的,可以不用正式权力来影响别人的活动.管理者一定是领导者吗？领导者一定是管理者吗？,韦尔奇：像个领导人而非管理者,韦尔奇想把“经理”这个词淘汰，因为它意味着“控制而不是帮助，复杂化而不是简单化，其行为更像统治者而不是加速器。”领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出愿景构想来激发人们努力的那种人。管理越少，公司情况越好。21世纪新型的管理者更应该像个领导人，这样的管理者才能够消除自我，模糊身份，为公司的利益而工作，也只有这样的管理者才能够激励别人，允许他们自由思考和创造性工作。,三、领导的作用,领导的作用：在组织中协调个人需求和组织要求。1.指挥作用：帮助部下人

10、情所处环境、指明活动的目标和达到目标的路径2.协调作用：领导者需要在各种因素干扰下来协调部下之间的关系和活动，朝着共同的目标前进3.激励作用：领导者通过为部下主动创造能力发展空间和职业发展生涯等行为影响部下的内在需求和动机。,四、领导影响力来源,领导过程中影响他人的基础是权力.包括职位权力:法定权/奖赏权/惩罚权;非在职权力:专长权/感召权.权力本身的主要作用引而不发,而不是他的实际使用.领导者在权力运用上必须始终如一,从而建立起领导者所期望的行为模式.,五、领导的要素,1、权力：有效的并以负责的态度运用权力的能力2、对人性的基本了解：能够审时度势的能力，认识到人们在不同的时点、不同的情景中会

11、拥有不同的动机。3、充分鼓舞团队士气的能力。4、能够在组织中营造一种激发员工需求并有效响应这种需求的环境的能力。管理人员的首要任务就是努力设计并保持一个能够让员工为之奋斗的组织环境。,补充：通向领导者之路-如何获取权力,成功的领导者应是一个有远见卓识、熟谙获取权力之道的政治家。1、同有权势的人形成联盟；2、施惠；3、不激怒别人；4、从危机中获益；5、谨慎的寻求顾问；6、争取最关键的工作；7、不断的提高自己。,第二节 领导风格类型,一、按权力运用方式划分二、按创新方式划分三、按思维方式划分,一、集权式领导和民主式领导,集权式领导者 所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者

12、。民主式领导者 这种领导者的特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和影响力影响下属。,二、按创新方式划分,魅力型领导者 魅力型领导者善于创造一种变革的氛围，热衷于提出新奇的、富有洞察力的想法，并且还能用这样的想法去刺激、激励和推动其他人勤奋工作。关键特点:自信/远见/清楚表达目标的能力/对目标的坚定信念/不循规蹈矩的行为/作为变革的代言人出现/环境敏感性当下属的工作中包含意识任务形态的转化时，或当下属处于高压与不确定的环境中时，这种领导方式最有效。,变革型领导者变革型领导者关心每一个下属的日常兴趣和发展需要，帮助下属用新视角看待老问题，进而改变他们对问题的看法，能够激

13、励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力。变革型领导与低离职率、高生产率和高员工满意度的关系更强。,三、按思维方式划分,维持型领导者维持型领导者一般也称为事务型领导者。这种领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产效率。战略领导者对战略领导者而言，是将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标，把组织的价值活动进行动态调整，在市场竞争中站稳脚跟的同时，积极竞争未来，抢占未来商机领域的制高点。,第三节 领导理论,一、领导特质理论二、领导行为理论三、领导情景理论,三种领导理论的比较,一、领导特

14、质理论,领导特质理论：将领导人的成败与其个人所具备的品质联系起来，探讨两者之间的因果关系。成功的领导人具备独特的气质或品质。传统领导品质理论认为，领导者所具有的品质是天生的，是由遗传因素决定的；现代领导品质理论认为，领导者的品质和特性是在实践中形成的，是可以通过后天的教育训练培养的。两种研究：将领导者与非领导者之间进行比较；把有效领导者的特质同无效领导者的特质进行比较。,人们对各种各样的特质进行研究，如体型、外貌、社会阶层、情绪稳定性、说话流畅性、社会交往能力等。例如：吉赛利的研究:1.智慧；2.管理才干；3.创造力；4.自信心；5.自我性;罗宾斯：内在驱动力、领导愿望、诚实与正直、自信、智慧

15、、工作专业知识等,杜拉克指出五种有效德领导者特性：非凡的洞察力：可以看透世界和自己的真实面貌；强烈的动机：可以承受学习和变革之痛，尤其在这个忠诚变得越来越难以界定、边界越来越模糊的世界里；意志坚强：随着学习和变革已经越来越成为一种生活方式，领导者应该能够控制住自己和他人的焦虑；愿意且能够让其他人参与、加入：因为任务太复杂、信息分布太广，领导者无法事必躬亲；愿意且能够按员工的知识水平和技能高低而相应地下放权力：也就是允许并鼓励组织内部各处的领导者崭露头角。,对领导特质论的评价,品质论的局限：1.并非所有领导人都具备全部这些品质，凡人也可能具备其中大部或全部品质；2.对一个人应该具备的任何品质的程

16、度没有加以说明；3.不同的研究得出的结论并不一致，因为忽略了被领导者和环境的作用.有一定的可取之处:作为目标,不断完善自身.,领导行为理论：从领导人的行为方式入手，探讨领导行为成败的原因。人的品质不易察觉，人的行为容易观察和模仿。品质论解释领导人是什么，行为论研究领导人做什么。主张研究领导行为的学者通常会列举若干种领导行为，然后研究哪种行为是有效行为。主要研究：1.勒温的研究；2.利克特的研究；3.管理方格图。,二、领导行为理论,专制（权力定位于领导者）,民主（权力定位于群体）,放任（权力定位于个人）,（一）艾奥瓦大学的研究勒温的领导方式,工作效率最低给群体充分自由，作出决策和完成工作,工作效

17、率最高，考虑员工的利益，实施授权管理，鼓励员工参与,命令式的工作方法，集权管理，限制员工参与,（二）密执安大学的研究李克特的管理方式,试图比较群体效率如何随领导者行为的变化而变化。发现两种不同的领导方式工作导向型的领导行为员工导向型的领导行为结论：员工导向型的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者与低的群体生产率和低满意度正相关。,（三）俄亥俄亥州立大学的研究,理论的提出 大约在密执安大学对领导方式展开研究的同一时期，美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西曼（EAFleishman）和他的同事们也在进行关于领导方式的比较研究。他们的研究样本，是国际收割机公司的一家卡车生产厂。他

18、们的研究结果本来罗列了十种不同的领导方式，但最后，他们把这十种类型进一步今为两个维度，即领导方式的关怀维度和定规维度。,理论成果,领导方式的关怀维度与定规维度关怀维度代表领导者对员工之间以及领导者与追随者之间的关系、相互信任、尊重和友谊的关心，即领导者信任和尊重下属的观念程度。定规维度代表为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。包括那些试图规划工作、界定任务关系和明确目标的行为。,领导者的四种基本类型,结论：高高型领导者（高关怀和高定规）使下属的工作绩效和满意度更高，但并非所有情境中均如此。,不同类型领导者的领导效果 俄亥俄州立大学的这项研究发现，在两个维度方面皆高的领导

19、者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度。不过高高型风格并不总是产生积极效果；而其他三种维度组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。其他发现还有，领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级，与高关怀性成负相关。,关心生产,关心人,高,低,高,1-1贫乏型管理,9-1专权型管理,1-9俱乐部型管理,9-9理想型管理,5-5中庸型管理,低,(四)得克萨斯大学的研究管理方格图,效率最高,目标模式,对领导行为理论评价与特质研究的区别：特质研究成功意味着：选择“正确”的人来担任组织中领导职位；行为研究如果找到了决定领导力的关键行为因素，则可以把人们培养成为领导者。欠缺对影响成功与失败

20、的情景因素的考虑。,三、领导情景理论,领导情境理论：并不存在普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处的情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式。即领导人要获得下属的忠诚，并鼓励他们去完成任务，必须发挥各种不同的领导行为。没有必要去寻求最佳的领导行为和追求统一的个人品质。,主张研究领导情境的学者通常列举若干种领导情境因素，然后研究这些情境与领导行为之间的关系，探讨在何种情境下哪种行为有效。主要研究有：1.菲德勒的研究；2.赫塞-布兰查德的研究（领导生命周期模型）；3.途径-目标理论.,有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者的风格和情景对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配.

21、最难共事者问卷,用以测量个体是任务取向型还是关系取向型-评估个体的领导风格固定化的.,（一）菲德勒的领导模型,指导语：回想一下你自己最难共事的一个同事，他可以是现在和你共事的，也可以是过去和你公事的，他不一定是你最不喜欢的，只不过是你在工作中相处最为困难的人。用下面的16组形容词来描述他，在你认为最正确描述他的等级上划“”不要空下任何一组形容词。,三项情景因素:1.上下级关系-领导者对下属尊重/信任的程度;2.任务结构-工作任务的程序化程度（任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度）3.职位权力领导者拥有的职位权力的大小。.然后将领导者情景与领导者风格进行匹配,得出领导有效性的情景.,上下级关

22、系任务结构职位权力情景类型情景特征领导方式,关系导向型（高LPC分）任务导向型（低LPC分）,1.任务取向型的领导者在非常有利的情景和非常不利的情景下工作的更好(1.2.3.8);而关系导向型领导则在中度有利的环境下干的更好.2.领导者的有效性只有两种途径:替换领导以适应情景或改变情景以适应领导.,对费德勒模型的评价 大量的研究对费德勒模型的效度进行了考察，得出了十分积极的结论。但该模型的实际应用也存在一些问题。对LPC的实质还存在争议；有些领导者的LPC分数并不稳定；对权变变量的评估过于复杂、困难。,依据下属的成熟程度水平选择正确的领导风格会取得领导的成功.成熟度定义:个体对自己的直接行为负

23、责任的能力和意愿.包含工作成熟度和心理成熟度.维度:任务行为和关系行为.深入划分为四种具体领导风格:指示/说服/参与/授权.,（二）领导生命周期模型赫塞布兰查德德情景领导模型,任务行为,关系行为,高,低,高,下属成熟度阶段,不成熟,成熟,高,较高,较低,低,低任务低关系,高任务高关系,高任务低关系,低任务高关系,命令式,说服式,参与式,授权式,低,领导者的工作是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的目标相一致.所以,有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属,并为下属清理各种障碍和危险,从而使下属的工作履行更为容易.,（三）途径-目标模型,领导者

24、行为指导型支持型参与型成就导向型,环境的权变因素任务结构正式权力系统工作群体,下属的权变因素控制点经验知觉能力,结果绩效满意,让下属知道对其的期望是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指令。,设置富有挑战性的任务目标，并期望下属实现自己的最佳水平。,路径目标理论的范例,与高结构化和设计规范的任务相比，当任务不明或压力过大时，指导型领导能导致更高的满意度 当下属执行结构化任务时，支持型领导能导致高绩效和高满意度当下属知觉能力强或经验丰富时，指导型领导往往会被视为累赘多余组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为内控型下属对参与型风格更满意；外控型对指导型更满意当任务结构不清时，成就导向型领导能提高下属的努力水平，易实现高绩效的预期,三种情境模型总结,四、成为一名领导者,1.开始像领导者一样思考2.发展自己的领导特质3.建立自己的领导基础4.使自己的领导风格与环境相适应。,