《预算部分》PPT课件.ppt

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1、本章重点与难点1、全面预算的含义2、全面预算体系的内容3、全面预算的编制程序4、编制预算的具体方法及其特点,1.企业全面预算管理概述,预算管理意义,“预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。,资源,活动,预算管理,外部环境,风险,目标,完整的全面预算应包括经营（业务）预算、财务预算及专门决策预算三个部分：1.经营（业务）预算：（1）销售预算（2）生产预算：直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预

2、算（3）销售成本预算（4）销售及管理费用预算2.专门决策预算（1）资本支出预算（2）一次性专门业务预算：根据特定的投资筹资项目编制3.财务预算（1）现金预算表（2）预计损益表（3）预计资产负债表,规划未来 依据公司战略目标预见未来状况,内部沟通纵向和横向沟通,控制现在以预算作为控制经济活动的手段,激励机制明确目标、参与制定预算、考核标准,考评业绩以预算为标准考核部门或个人业绩,预算管理组织,预算管理委员会（制订经营战略、方针与目标）,价格处（价格与转移价格政策）,人事处（奖惩制度）,内部审计中心（内控、规则与惩戒）,财务处（资金分配、核算和现金政策）,集团预算办公室（本年度预算管理指南）,下属

3、二级单位（编制预算草案）,集团内部审计中心（审计预算草案）,集团预算办公室（复审,上报集团预算管理委员会）,集团预算管理委员会（审批并下达预算）,上下结合预算编制流程图,企业预算编制中的重点问题：1.公司预算管理委员会如何制订战略方针与目标2.公司预算管理委员会、预算办公室和审计中心审核预算的内容3.预算编制指南,2.企业如何编制预算？,固定预算是一种最基本的全面预算编制方法，该方法所涉及到的各项预定指标均为固定数据。这种预算方设法也叫静态预算。,预算编制方法,案例 Snoopy公司装配部，三月份预算生产式样BMB10，000件。其变动制造费用预算如下表：,假定该公司并未达成生产BMB10.0

4、00件的目标。该公司仅生产BMB9，400件，倘若该公司采行静态预算，则绩效报告如下表：注：U代表不利差异，F代表有利差异,表中成本差异没什么用途，因为这项比较并不是以同一业务水准为基础而作比较。静态预算的唯一优点仅是衡量生产控制是否能达成，该表的第一行资料，即是有关生产主管是否达成生产控制的职责。由该报告中显示SNOOPY公司当月并未达到生产控制的要求，该公司的生产与生产目标尚差600件。,弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预算是对固定预算的改进。在实际工作中，可以根据企业当时的实际业务情

5、况选择执行相应的预算，并按此预算评价与考核各部门的预算执行情况。可见，弹性预算比固定预算更便于区分和落实责任。,弹性预算法运用的两种形式：（1）公式法 按照变动成本法的要求，营业净利应该根据下列公式计算：边际贡献额=销售量*单价-销售量*单位变动成本 营业利润=边际贡献额-固定成本总额 因此，企业可以根据预定的售价、单位变动成本和固定成本总额，按照上述公式的要求编制多种销售量水平的弹性利润预算，可用于利润的预测、控制和考核。,例：假设某企业的销售量水平为50、60、70、80件，单价为160元，单位变动成本为88元，固定成本总额为1200元。根据上述资料，采用公式法编制弹性利润预算.,（2）比

6、率法 在多品种生产的各品种单位售价和单位变动成本不相同的情况下，利用不变的变动成本率、边际贡献率及固定成本编制弹性利润预算的方法。边际利润=销售收入（1变动成本率）营业利润=边际贡献额-固定成本总额,例：按多种销售额水平采用比率法编制的弹性利润预算如下所示：,在比率法的弹性利润预算中，无论销售额为多少，有两个基本数据是不变的，一是变动成本率（60%），另一个是固定成本总额。,增量预算在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。某项预算指标基期实际指标（1/）,例：某公司销售部门2000年实际支出印刷费50000元，考虑2001年业务量增加20和节约10的因素，则2001年印刷费费

7、预算为：50000（120）9054000元,传统的费用预算是以现有的费用水平为基础，根据计算期内有关业务进行，这被称为增量预算。这是由于公司详细的专门知识和信息是自下而上的。企业的低层管理人员一般通过对当年预算的各个项目进行产量调整后，编制出下一年的预算。,其基本假定是：企业现有的每项活动都是企业不断发展所必须的；在未来会计年度内企业至少必须以现有费用水平继续存；现有费用已得到有效的利用；增加费用预算是值得的。由此可见，这种方法在指导思想上，以承认现实的基本合理性为出发点，从而使原来不合理的费用开支也会继续存在下去，甚至有增无减，造成资金的巨大浪费。,零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零

8、为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方法。零基预算是对增量预算的改进。,零基预算针对传统预算的缺点进行改革，它要求对各个业务项目需要多少人力，物力和财力逐个进行估算，并说明其经济效果，在此基础上，按项目的轻重缓急性质；分配预算经费。,零基预算法的运用：A.确定预算目标B.对预算指标进行必要性分析C.进行成本效益分析（排序）D.分配资金，确定预算指标例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费3000元，租金5000元，财产税6000元，广告费9000元，旅差费3000元，培训费6000元，研发费5500元。上述费

9、用中办公费、租金和财产税是不可避免的支出，其余四项费用可以有所增减。预计计划期内可用于这些费用支出的资金为25000元。,成本效益分析：广告费：旅差费：培训费：研发费：,预算资金分配：,可用资金元分配比例：广告费（）旅差费（）培训费（）研发费（）,零基预算与传统预算方法相比，避免了原来不合理的费用开支对预算期费用预算的影响，因而具有能够充分合理、有效地配置资源，减少资金浪费的优点，特别适用于那些较难分辨其产出的服务性部门。,零基预算的不足:业绩差的经理人员会认为零基预算是对他的一种威胁，因此拒绝接受；工作量较大，费用较昂贵；评级和资源分配具有主观性，易于引起部门间的矛盾；易于引起人们注重短期利

10、益而忽视长期利益。,滚动预算，也叫永续预算或连续预算，为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。它与一般预算的重要区别在于其预算期不是固定在某一期间，它的预算期一般也是一年，但是每执行完1个月（或一个季度）后，就要将这个月或这个季度的经营成果与预算数相对比，从中找出差异及原因，并据此对剩余11个月（或三个季度）的预算进行调整，同时自动增加1个月（或一个季度）的预算，是新的预算期仍旧保持为一年。滚动预算是对定期预算的改进。,差异分析,第1季度实际,滚动预算的优点 能使企业管理当局对未来一年的经营活动进行持续不断的计划，并在预算中经常保持一个稳定的视野，而不至于等到原有预算执行快

11、结束时，匆促编制新预算，有利于保证企业的经营管理工作能稳定有序地进行。,滚动预算的缺点 它缺点也源自其优点：预算的自动延伸工作比较耗时，代价较大；要说明经理人员确信不断调整过程是值得的。,概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。,期望值=某种状态下的预算指标水平该种状态的概率,编制顺序是先编制销售预算，然后再以“以销定产”的方法，依次编制生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、销售及管理费用预算等，同时编制各项专门决策预算；最后，根据业务预算和专门决策预算再编制财务预算。,全面预算的编制要点,销售预算,目标营

12、业收入测算,市场预测推算表,销 售 预 算 2003年度,表1-3 应 收 帐 款 预 算 2003年度,单位：元,假定当季收入60%收现，40%下季收现,生 产 预 算 2003年度,单位：件,假定：各季期末存货为下季度销售量的10%,成本费用预算,直 接 材 料 预 算 2003年度,金额单位：元,直接材料预算：耗用量生产量单件消耗；采购量耗用量期末存货期初存货假定：期末库存为下季用量的20%，年初库存为840公斤，年末库存为920公斤,应 付 帐 款 预 算 2003年度,单位：元,假定当季支付采购金额40%，下季支付60%,直 接 人 工 预 算 2003年度,金额单位：元,制 造 费

13、 用 预 算 2003年度,金额单位：元,单位产品成本和期末存货预算 2003年度,金额单位：元,预计年末产成品库存变动制造成本220459900（元）,销 售 及 管 理 费 用 预 算 2003年度,金额单位：元,其 他 现 金 收 支 预 算 2003年度,单位：元,现 金 预 算 2003年度,单位：元,财务预算,在现金预算的编制中，应注意以下几点：(1)资金筹措与运用的方式有两种：一是利用借款调整现金余缺，二是利用有价证券调整现金余缺；(2)各种借款通常按期初借款、期末还款来确定借款期间，并据以计算借款利息；(3)期末现金余额通常为企业的最佳现金持有量，并按“现金余缺”栏数字减“期末

14、现金余额”栏数字进行资金筹措与运用；(4)“现金收入”与“现金支出”栏的数字均来源于各业务预算和专门决策预算。,预计损益表（变动成本法）2003年度,单位：元,合计69667支付利润1600053667（元）,预计资产负债 2003年度,金额单位：元,费用预算审批表,预算科目：年 月 日 金额单位：,财务经理：付款人：经手人：,调整次数的固化 为强调预算调整的严肃性，每年只能进行一到两次预算调整。调整程序与安排 预算单位提出预算调整的需求；预算管理部门（财务规划部）审议预算调整；预算管理委员会批准预算。调整后的预算目标 公司预算按调整后的预算目标执行。,3、预算调整，刚性但不僵化；灵活而不失控

15、,预算调整的条件,1.集团成员单位的业务状况发重大变化。；2.集团公司出于整体战略发展的需要，部门或子公司之间进行整合，导致预算主体发生变动。,1.国家相关税收政策、宏观调控政策等发生变化，集团公司相应增加或缩减业务范围；2.经济环境的变化（外汇汇率波动、通胀率等）；3.企业内部资源发生重大变化。,各预算责任单元提出的，并经预算管理委员会同意的应进行调整的事项。,1.董事会追加任务；2.出现突发事件，包括自然灾害和意外事故等。,4、预算报告与考评,预算考评基本程序 1、收集资料 2、分析差异原因 3、分清责任归属 4、实施奖惩,财务部,预算单位,预算委员会,上报预算执行报告,实施奖惩,呈交预算

16、考核报告,人力资源部,批准预算 考核报告,企业预算管理，除了应有一个好的预算环境、高质量的预算方案外，以预算为基础的考核评价是预算管理的硬约束。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。,预算报告体系,预算执行信息与企业会计系统的关系。会计信息需与责任预算信息实现有效对接，保证企业信息传递的效率与准确率。合理安排报告制度。对基本报告与特别报告的规划，以保证预算分析报告内容的系统性、及时性及灵活性。,每个预算单位每月按规定的格式和内容编制预算管理报表。对预算项目实际发生额及其差异进行计算和分析，并详细分析差异产生的外部原因与内部原因。通过各预算单位定期将实际经营结果与年度预算的比

17、较，并向集团提供统一的预算分析报告，从而使企业集团即时判断各责任中心的经营状态。,提示：限制过分冗长和价值不大的报告，适当的报告频率，简明的因果分析，一个明晰的总结。,预算执行过程中的差异分析,预算考评的一般流程,预算考评是对公司内部各级责任中心预算执行结果的考核和评价，在预算管理循环中预算考评处于承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要作用。,预算考评以审计后的财务数据加以确认；预算考评过程包括财务指标和非财务指标考核；在预算管理体系中，各上一级预算单位均作为下一级预算单位的考评主体，同时强调各级专业部门进行层层专业考核。,一方面，在预算执行过程中，通过预算考评信息的反馈及相应的调控，可随

18、时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现过程中的控制。另一方面，预算编制执行考评作为一个完整的系统相互作用，周而复始的循环以实现对整个企业经营活动的最终控制，预算考评既是本次循环的终结又是下一次循环的开始。,考评主体及考评原则,预算管理实践中，应全面、客观地分析差异出现的原因，搞清楚究竟是人为造成的，还是客观环境使然。如若不然，被考核方过多的强调客观因素对业绩的不利影响，而考核方则掺杂个人情感，戴“有色眼镜”考核，则会使考核流于形式，无法达到激励员工共同奋斗的目的。,预算考核,5.企业预算编制中人类行为问题,预算松弛问题分析“预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算

19、的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“钓鱼”行为。“预算松弛”产生的原因：1.信息不对称 2.为博得上司的赏识和好感 3.规避不确定性带来的风险 4.成本预算总是被削减 5.缓解业绩评价的压力,预算松弛问题的解决,1.创新制度，建立分权型的组织结构，通过鼓励下级参与预算编制实现决策前的沟通，从而消除信息不对称程度。2.建立激励制度，驱使下级提供私有信息，降低预算松弛水平。R=W+K1B+K2(A-B)W+K1B-K3(B-A)0K2K1K33.设计有效的信息系统，特别是会计信息系统，使私有信息公有化，改善上级和下级的信息

20、分布状况。,案例：一位运输车队的经理请你为其编制弹性预算。编制该预算的目的之一是确定车队为其他部门服务时应收取的平均每公里费用。车队有八辆相同型号的车辆。每辆车的使用年限为4年，每年初有两辆车被更新。八辆车的账面原值为每辆135000元，预计残值每辆27000元。每辆车每使用6个月或行驶10000公里（那种情况先发生便按哪种标准处理）的经常性维修费用为500元，第一年使用修理零配件的成本为100元，修理零配件的成本随着车辆使用时间的增加而增加，下一年零配件的成本是上一年的2倍。有关车辆的其他资料为：每年牌照换新费用及保险费用合计为6000元。每辆车每100公里消耗8升汽油，每升汽油预计2.5元。,依据费用与车辆行驶里程的关系，运输车队的管理费用（包含员工工资）可划分为固定和变动两部分，经过调查，预计的管理费用如下：每年行驶总里程（公里）管理费用总额（元）175000 55000 200000 60000 250000 70000车队经理尚未确定该车队的年度工作量。出于编制预算的目的，他提出三种可能性，即每辆车分别可以行驶20000公里、25000公里或30000公里。要求：根据上述资料，在考虑车辆行驶里程这一因素的基础上，用表格列示运输车队一年的弹性成本预算。,