《预算管理概述》PPT课件.ppt

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1、2023/8/3,财务案例梁栋桢,1,课前思考,全面预算管理的“全面”体现在何处？全面预算管理的环节？全面预算的内容及编制单位？全面预算中预算差异的分析方法？华乐集团全面预算管理制度的特点和不足？华乐集团全面预算管理具体如何实施？,2023/8/3,财务案例梁栋桢,2,第二章预算管理,第一节理论综述,第二节山东华乐集团预算管理,2023/8/3,财务案例梁栋桢,3,第一节理论综述,一、什么是预算管理,二、预算管理模式,三、预算的制定,2023/8/3,财务案例梁栋桢,4,一、什么是预算管理-概念,预算管理就是科学地编制整个企业在未来一定期间的预算，根据预算对企业各部门、各层次工作进行综合性的指

2、导与调节，并通过对实际情况和预算进行差异分析，全面反映企业生产经营的成果（教材）它是企业日常经营运作的重要工具，是企业管理支持流程之一，与其他管理支持流程相互作用，共同支持企业的业务流程。,2023/8/3,财务案例梁栋桢,5,一、什么是预算管理预算管理的核心-“全面”,1.“全员”-是指预算过程的全员发动。包括两层含义：一层是指“预算目标”的层层分解；另一层是企业资源在部门之间的一个协调和科学配置的过程。2.“全额”-是指预算金额的总体性，包括：财务预算、业务预算和资本预算。业务预算是基础。3.“全程”-是指预算管理流程的全程化，即在预算指标的下达、编制和汇总的基础上，更要重视预算的执行和监

3、控、预算的分析和调整、预算的考核与评价,2023/8/3,财务案例梁栋桢,6,一、什么是预算管理全面预算管理的意义,1、是在公司治理结构下的“游戏规则”之一2、是公司战略的保障与支持系统3、是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力4、是业绩奖惩的标准以及奖励和约束制度的重心,2023/8/3,财务案例梁栋桢,7,一、什么是预算管理企业全面预算管理典型问题及分析,将预算与计划相混淆全面预算不“全面”为预算而预算预算管理重结果轻过程正常和例外支出没有预算作为依据预算或计划的编制缺乏依据缺乏相应的预算考核制度预算执行情况分析表面化盲目照搬预算管理模式,2023/8/3,财务案例梁栋桢,8,一、什么是

4、预算管理企业全面预算管理典型问题解决方案,明确全面预算管理的组织机构设置全面预算管理的程序和流程（1）明确责任中心的权责（2）界定预算目标（3）编制预算、汇总、复核与审批（4）预算执行与管理（5）业绩报告及差异分析（6）预算指标考核实施全面预算管理,2023/8/3,财务案例梁栋桢,9,二、预算管理模式,以资本预算为起点的预算管理模式,以销售为起点的预算管理模式,以成本控制为起点的预算管理模式,以现金流量为起点的预算管理模式,2023/8/3,财务案例梁栋桢,10,二、预算管理模式初创期的企业预算管理模式-以资本预算为起点的预算管理模式,初创期企业经营特点（1）净现金流量为绝对负数（2）新产品

5、开发及未来现金流量具有较大不确定性，投资风险大初创期应采用以资本预算为起点的预算管理模式。包括：（1）拟投资项目总支出的规划-总预算（2）项目的可行性分析与决策过程项目（资本）预算（3）从时间维度上进行资本支出的现金流量规划-资本支出预算（4）结合筹资方式进行筹资预算项目筹资预算（5）从机制与制度设计上确定资本预算的程序与预算方式，包括：谁最终决策谁编制四类预算谁评审谁负责执行谁监督谁评价并负总责,2023/8/3,财务案例梁栋桢,11,二、预算管理模式增长期的预算管理模式-以销售为起点的预算管理模式,增长期企业经经营特点（1）产品为市场所接受，产品技术已成熟（2）市场对产品及产品的价格接受程

6、度经营风险（3）营销费用大量投入、流动资产的大量投入现金流量负值财务风险（4）战略重点不在财务而在营销增长期应采用以销售为起点的预算管理模式（1）以市场为信托，基于销售预测编制销售预算（2）以“以销定产”为原则，编制生产、费用等职能预算（3）以各职能预算为基础，编制综合财务预算,2023/8/3,财务案例梁栋桢,12,二、预算管理模式市场成熟期的预算管理模式-以成本为起点的预算管理模式,市场成熟期企业经营特点（1）产品价格、市场份额较高而稳定但增长缓慢营销已不是重点（2）现金净流量为正，且稳定（3）持续经营压力与风险（不可控）和成本下降压力与风险（可控）利润主要取决于成本控制而不是销售成熟期应

7、采用以成本为起点的预算管理模式（1）成本管理是核心与主线（2）以期望收益为依据（3）以市场价格为已知变量（4）以预算总成本为基础形成分预算成本,2023/8/3,财务案例梁栋桢,13,二、预算管理模式衰退期的预算管理模式-以现金流量为起点的预算管理模式,衰退期企业经营特点（1）市场份额稳定，但销售出现负增长（2）大量应收账款收回，投资项目未定自由现金流量大量闲置可能为个人效用最大化日益膨胀的经营者所滥用衰退期应以现金流量为起点的预算管理模式（1）借助现金预算主要解决：现金哪里来？何处去？余额？何时需要？如何筹资？支出的合理度？如何避免不合理的现金支出？如何抑制滥用？（2）预算管理主要解决：何种

8、现金管理模式？（3）以现金流量为起点的预算管理模式不完全等同于现金预算,2023/8/3,财务案例梁栋桢,14,三、预算的制定制定预算要万事俱备,编制预算的机构-预算委员会预算编制的部门-预算部最高管理层的支持总裁应在预算上保持最终决策权预算要有全员的参与-讨论、制定、执行等如何制定预算-自上而下自下而上自上而下（1）制定规划方针-战略的细化、决策的制定、政策和方针的确定、预算的保密（2）制定销售预算-不仅是销售预测、应包括销售费用预算（3）开始编制其他分预算-数量与质量指标分别表示、最好采用零基预算（4）互相协调以决定各分预算的最后定案-目标先进而可行、协调的技巧、协议（5）检讨各分预算-反

9、复（6）最后审核-预算委员会及预算部（7)分发经核准的预算-最高管理层核定、董事会认可、逐级下传,2023/8/3,财务案例梁栋桢,15,三、预算的制定两个重要问题,修正赞成随时修正的理由修正反映环境的改变反对修正的理由费时；蒙蔽原订目标；谈判技巧而非环境改变导致修正学者预算是衡量差异的界限，界限变动则绩效无从评价修改预算后差异分析失去意义消除不利差异导致不公平解决方法两个预算（基准预算和滚动预算）基准预算与实际比较：分析实际成效和原订计划间的差距滚动预算与基准预算比较：分析环境的改变造成的差异滚动预算代替执行成效报告,2023/8/3,财务案例梁栋桢,16,全面预算生产经营计划？,总体情况：

10、认为全面预算更为科学的企业占绝火多数，比例高达94.4%行业差异：从各具体行业来看，分布很不均匀。石油、机械、建设等行业的企业对全面预算的选择率达100%，纺织行业的选择率最低，仅为75%。地区差异：预算管理、目标利润管理等科学管理方法的老工业基地的企业全部认为全面预算更加科学，东部和中西部地区仍有百分之六强的企业认为生产经营计划更科学。企业规模差异：从资产规模差异来看，资产规模大于1亿元的企业对全面预算的选择率高于资产规模小于i亿元的企业11个百分点。,2023/8/3,财务案例梁栋桢,17,是否需要独立预算机构？,总体情况：我国仍有相当一部分企业未设置专门的预算管理机构。行业差异：从行业差

11、异来看，石油行业建立专门预算负责机构的企业达100%;商业行业建立的企业达57.1%纺织行业建立的企业仅为16.7%。石油行业有66.7%的企业以预算委员会为专门负责机构，商业行业有75%的企业的预算负责机构是预算小组，建设行业有50%的企业的专门机构是预算处，其他企业的预算管理机构大都设在财务部门或计划部门内。地区差异：从地区差异米看，老工业基地有80%的企业成立了专门的预算负责机构，明显高于东部和中西部地区。企业规模差异：从资产规模差异来看，大规模企业建立专门的预算负责机构的比例高于小企业近40个百分点。,2023/8/3,财务案例梁栋桢,18,谁有预算指标的决定权？,公司法有关条文规定:

12、制定公司的年度财务预算方案是董事会的职权，审议批准公司的年度财务预算方案是股东会的职权。从总体上看，由总经理(经理)做出最终决定的企业比重最大(43.3%),由董事会最终决定的企业数量次之(30%)，由专门的预算机构做出最终决定的企业明显少于前两者(16.7%)，由财务部门对预算指标出最终决定的企业为11.7%。这种现状与我国企业不甚健全的治理结构相关。,2023/8/3,财务案例梁栋桢,19,全面预算编制什么内容？,全面预算是一个由各种具体预算有机联系起来的预算体系，各企业根据业务特点利白己编制预算的能力选择具体的编制对象和重点。从总体上看，编制管理费用预算的企业最多，其次是编制销售预算的企

13、业，可见，在市场竞争机制的作用卜，企业对于节省费用、提高效益和对销售做出事前预测与安排都相当重视;编制预计资产负债表、投资收益预算、现金流量预算、资本支出预算的企业较少，其中编制预计资产负债表的企业最少，可能的原因是企业没有发现该预算的作用究竟是什么，编制投资收益预算和资本支出预算的企业比重较小的原因是，投资业务和资本支出业务对于大多数企业而言并不是经常业务，而编制现金流量预算的企业比重少的原因是现金流量预算的编制难度较大。,2023/8/3,财务案例梁栋桢,20,预算编制的出发点？,从理论上讲，全面预算以目标利润为起点，从销售预算开始，编制各生产、费用预算。从调查结果看，有63.5%的企业以

14、目标利润为预算编制出发点，列首位，其后分别是销量(55.6%)、产量(34.9%)和上级任务(20.6%)。从目标利润与上级任务的选择比例差距可以看出，大多数企业在制定自己的目标利润，从而编制全面预算方面有了较大的自主权。,2023/8/3,财务案例梁栋桢,21,设立负责跟踪调查的机构？,77%的企业选择由财务部门对预算执行情况进行跟踪调查:其他项的选择率依次是计划部门(41%)、专门的预算机构(8.2%)和董事会(3.3%)。专门的预算机构在我国运用较少，董事会在现代企业制度尚未完全建立的情况下，也没有发挥应有的作用。,2023/8/3,财务案例梁栋桢,22,是否进行差异分析？,对于预算执行

15、过程中出现的差异应进行分析，确认其发生原因、重要性以及处理方法，这样才能保证预算执行的质量和预算控制的效果。从总体上看，87.9%的企业经常对预算的执行情况进行差异分析，但仍然有12.1%的企业没有经常对预算执行情况进行分析。,2023/8/3,财务案例梁栋桢,23,为什么调整预算目标？,有86.2%的企业进行预算调整的原因是市场行情的意外变化，其次是原有预算要求过高(12.1%)和企业内部强烈要求(10.3%)，因为主要领导发生变动而造成预算调整的企业比例很小。,2023/8/3,财务案例梁栋桢,24,第二节山东华乐集团预算管理,一、山东华乐集团概况,二、山东华乐全面预算管理制度,三、山东华

16、乐全面预算管理的运行,作业：P116思考题1、2、3,四、山东华乐全面预算管理案例综合点评,2023/8/3,财务案例梁栋桢,25,一、山东华乐集团概况历史及业绩,山东华乐实业集团公司是一家以棉纺织为主（华乐纺织有限责任公司）的国家大型企业，2000年在全国民营企 业500强中位居249位 资产从原来的不足7万元到现在的3.2亿元，年创利税从1000元到现在的4100万元，累计向国家交纳税金1亿多元，连续18年缴纳税金占乐陵市财政收入的10%以上。年利润平均增长幅度达30%以上。1999年，通过ISO9002质量体系认证 2000年，获得自营进出口权 先后荣获“全国首批500家管理创新示范单位

17、”、省级“重合同守信誉企业”、农行“AAA级信用企业”等多项荣誉称号。,2023/8/3,财务案例梁栋桢,26,一、山东华乐集团概况企业文化,一、经营理念：(一）市场是导向，管理是基础，质量是关键。(二）只有倒闭的企业，没有倒闭的行业。(三）行业内不求规模最大，但求效益最好。二、管理思想：先算后花、先算后干。三、管理模式：以目标利润为导向的企业预算管理。四、员工行为准则：实实在在做事、堂堂正正做人、明明白白挣钱五、乐棉精神：同心同德、艰苦奋斗、不断进取、争创一流六、乐棉方针：改善、改善、再改善；创新、创新、再创新七、质量方针：以市场为导向，以满足顾客需求为目标，奉行诚信经营，坚持质量第一，追求

18、卓越品质，产品实物质量达到国际同类产品先进水平。八、质量目标：1、棉纱测试指标达97乌斯特公报255%水平。2、顾客满意率95%，以后每年递增一个百分点。,2023/8/3,财务案例梁栋桢,27,二、山东华乐全面预算管理制度,1988年开始探索、实行全面预算管理模式，产生了巨大的经济效益，当年利税增长了60%，企业销售收入、利润连年持续递增，产品成本、费用每年降低幅度在8%左右2003年3月29日，由中国企业联合会、中国企业家协会、全国企业管理现代化创新成果审定委员举办的“首届全国企业管理创新大会”在人民大会堂召开。山东华乐实业集团公司董事长、总经理苏寿堂发表了主题为“以目标利润为导向的企业预

19、算管理”的演讲,2023/8/3,财务案例梁栋桢,28,二、山东华乐全面预算管理制度,制度整体框架与特点,预算制度定位,预算实施目的,预算组织机构,预算体系,预算编制程序,预算控制与差异分析,预算考评,2023/8/3,财务案例梁栋桢,29,二、山东华乐全面预算管理制度整体框架与特点,框架总则、组织机构、预算体系、预算编制、预算控制与差异分析、预算考评与激励、附则 特点（苏寿堂）提出了预算平衡点将企业预算管理与目标管理以目标利润为切入点有机地结合起来把成本费用中心被看作是利润中心，利润中心也看作是成本费用中心,2023/8/3,财务案例梁栋桢,30,二、山东华乐全面预算管理制度预算制度定位,全

20、面预算管理是实现企业资源优化配置、提高企业经济效益的先进而科学的一种管理方法,2023/8/3,财务案例梁栋桢,31,二、山东华乐全面预算管理制度预算实施目的,利润全面预算管理以实现或超额实现目标利润为管理的最终目的,2023/8/3,财务案例梁栋桢,32,二、山东华乐全面预算管理制度预算组织机构,第一，有预算管理委员会 第二，有预算部 第三，有预算责任网络,2023/8/3,财务案例梁栋桢,33,二、山东华乐全面预算管理制度预算体系,（1）目标利润；（2）销售预算；（3）销售费及管理费预算；（4）生产预算；（5）直接材料预算；（6）直接人工预算；（7）制造费用预算；（8）存货预算；（9）产成

21、品成本预算；（10）现金预算；（11）资本预算；（12）预计损益表；（13）预计资产负债表。,与成本管理会计中理论上的差异,2023/8/3,财务案例梁栋桢,34,二、山东华乐全面预算管理制度预算编制程序,1）第一种就是自上而下（战略观念、集权思想）2）第二种就是自下而上（作业基础、民主思想）3）第三种就是自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集权为主）本案例是运用第三种方式，而且程序由表格形式反映，操作性强（P84）,2023/8/3,财务案例梁栋桢,35,二、山东华乐全面预算管理制度预算控制与差异分析,金额管理：从预算的金额方面进行管理项目管理：以预算的项目进行管理数量管理：对一些预算项

22、目除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。,2023/8/3,财务案例梁栋桢,36,二、山东华乐全面预算管理制度预算考评,目标原则：目标原则，她一定是为战略目标服务的激励原则：激励原则，在预算的考评过程中要体现激励原则时效原则：这个集团的预算考评是分时间段的例外原则：例外原则是用于处理例外事项的 分级考评原则。分级考评是这个集团的特点。,2023/8/3,财务案例梁栋桢,37,三、山东华乐全面预算管理的运行,建立组织机构,制定利润目标,制定公司预算,预算控制,预算执行差异分析,差异分析处理及奖惩措施,2023/8/3,财务案例梁栋桢,38,三、山东华乐全面预算管理的运行建立组织机构,1预算

23、管理委员会居于领导核心地位，集团公司总经理担任委员会的主任，集团公司各部门主管均为委员会的委员。2集团公司预算部作为专门办事机构负责处理与预算相关的日常事务，负责在总预算确定、通过之前对公司各部门提供的分预算草案进行必要的审查、协调与平衡，使总预算与分预算达成一致。3形成集团公司预算责任网络。该网络由投资中心，利润中心，成本、费用中心组成。集团公司为投资中心 集团下属各子公司具有自主经营权,为利润中心 为利润中心 集团所属的职能部门、各子公司所属的车间用相应的成本、费用完成规定任务，为成本、费用中心。4、集团公司改善提案委员会及物价管理委员会负责研究、实施员工在管理方面的改善性建议，制定物资采

24、购和产品价格政策，委员会主任均由公司总经理兼任。,2023/8/3,财务案例梁栋桢,39,三、山东华乐全面预算管理的运行制定利润目标,1本量利分析-预测利润1，其公式为：预测利润l=预计产品销售收入(1一预计变动成本率)一预计固定成本总额=预计产品销售量(销售单价一预计单位变动成本)一预计固定成本总额 其中：变动成本率=(变动成本总额销售收入总额)100=（单位变动成本单价）100 2标杆瞄准-将竞争力最强的企业树为标杆，结合自身经营状况与标杆企业进行对比分析，寻找差距，以此为基准确定出集团公司的预测利润2其公式为：预测利润2=集团上年利润额(1+企业利润预期增长率)3综合考虑-公司的长期发展

25、战略、子公司目标资产的报酬率、股东期望收益率等指标并结合市场前景、当前经济形势、公司整体发展规划、管理改善状况等关键因素对目标利润值进行评价和论证，论证后交公司董事会审核确定。,2023/8/3,财务案例梁栋桢,40,三、山东华乐全面预算管理的运行制定公司预算-采用综合预算编制方式,（1）由公司董事会根据目标利润、市场行情制定预算编制方针，预算管理委员会将预算编制方针和确定的目标利润层层向下传达、分解，确定出棉纺织公司、帆布公司等分担的目标利润。（2）集团公司作为投资中心制定公司资本、投资预算。（3）在预算编制方针的指引下，子公司销售部门对市场行情、产品市场占有率及历年销售业绩进行分析，依据分

26、担目标利润编制销售预算、销售费用预算。（4）各子公司生产车间、班组依据目标利润与销售预算编制生产量预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算及产成品成本预算，物资采购部门编制材料存货预算、采购预算；职能部门编制管理费用预算；财务部门编制预计资产负债表、预计损益表、资金预算等。,2023/8/3,财务案例梁栋桢,41,三、山东华乐全面预算管理的运行制定公司预算-预算细化,项目细化-公司把生产经营过程中所有的工作都用预算加以明确，大到公司项目投资、资本运作，小到办公室的笔墨纸张，车间的纱锭、螺丝，每件产品的用料都制订详细的预算，并将预算分解落实到每位员工，严格实行预算目标责任制。时间细化-公司

27、将预算由年分到季，由季分到月，由月分到天，公司的每一位员工、每一个部门每天的工作量是多少都由预算来进行规范,2023/8/3,财务案例梁栋桢,42,三、山东华乐全面预算管理的运行制定公司预算-一切费用预算从零开始。,零基预算是指公司在每个预算年度开始时，在将费用一一效益分析的基础上将年度相关费用科目分出轻重缓急，以零为基础，对费用科目进行重新评估、论证，不是上年有的费用科目，下年就必须有，而是针对上年某项费用，公司通过分析，看今年能否在高质量地完成工作的前提下对其进行减免，能节省的尽量节省，能不花钱的坚决去掉。,2023/8/3,财务案例梁栋桢,43,三、山东华乐全面预算管理的运行制定公司预算

28、-实行预算目标递进优化制。,为减少预算松弛现象，公司实行预算目标递进优化制，规定预算责任中心每期预算目标必须以上期的实际发生额为基准进行优化，即本期收入和收益预算要比上年有所增加，成本、费用预算要不断减少。,2023/8/3,财务案例梁栋桢,44,三、山东华乐全面预算管理的运行制定公司预算-预留预算预备费。,公司每年预算预备费为年度预算资金总额的l.52。对预算预备费，公司严格控制支出口径，规定该项费用只能用于专门决策预算及管理费用预算中，并划定相应金额范围由总经理和董事会直接控制。,2023/8/3,财务案例梁栋桢,45,三、山东华乐全面预算管理的运行预算控制-对销售环节的控制,公司将铺售收

29、入、销售成本、销售税金和销售费用视为影响销售利润的主要因素同时认为销售成本与税金属于不可控因素，将控制的重点锁定为销售收入与销售费用。以持续增加销售收入为目标，不断扩大和拓展销售渠道 销售费用包括变动费用和固定费用，对变动费用控制单耗，尽量压缩单位产品变动销售费用的支出。对固定费用主要控制总额，依据预算指标严格进行约束，不允许突破。,2023/8/3,财务案例梁栋桢,46,三、山东华乐全面预算管理的运行预算控制-对物资采购环节的控制,公司对采购物资的库存量，采购价格以及货源单位实行计算机网络化管理对于库存量设定上下限定点定价采购对采购人员严格实行采购经济责任制公司实施动态物价监控对物资价格进行

30、即时调整。公司要求供应部门选择最佳的进货时机,2023/8/3,财务案例梁栋桢,47,三、山东华乐全面预算管理的运行预算控制-对生产环节的控制,控制的重点是产品成本和质量。公司根据产品成本的构成，建立了相应的标准成本体系 生产成本低于标准成本，公司及时进行奖励，高于标准成本则进行相应的处罚。公司通过岗位培训不断优化员工素质在提高劳动生产率的同时注重提高产品产量，降低废品率。对生产一线员工严格实行计件责任制，考核结果与员工收入直接挂钩。,2023/8/3,财务案例梁栋桢,48,三、山东华乐全面预算管理的运行预算控制-对管理环节的控制,公司采用费用预算总额控制法。费用预算余额允许跨月转入，但不允许

31、跨年度转入。主要采取了4项控制措施：一是预算不可突破。二是实行预算审批制。三是预算项目专项控制 四是预算审计。,2023/8/3,财务案例梁栋桢,49,三、山东华乐全面预算管理的运行预算控制-对资产投资环节的控制,对固定资产业务实行职务分离控制 对技术质量要求较高、费用支出较大的设备购货合同，规定由不同专业技术人员组成评估小组进行审查，审查通过后方能实施。对固定资产的入账、折旧，公司严格按照有关财务制度执行，以保证同定资产使用年限及残值估计的合理、准确。为提高设备利用率，减少资金占用，对一些利用率较低的设备和闲置设备，公司及时进行清理和处置。,2023/8/3,财务案例梁栋桢,50,三、山东华

32、乐全面预算管理的运行预算执行差异分析-分厂预算执行与差异分析,分厂的预算差异分析，主要是成本费用的差异分析。棉纺厂2000年上半年单位生产成本预算与实际的对照见表P106 232 棉纺厂的棉纱产品单位生产成本40s实际低于预算额最多，形成有利差异，32S次之，而10S实际高于预算，此为不利差异，呈现出劣化趋势。除进行综合分析外，还应分项目进行分析确定产生差异的责任归属，同时也作为今后预算控制的资料。(1)从原材料看(2)从工资看(3)从动力看(4)从制造费用看,2023/8/3,财务案例梁栋桢,51,三、山东华乐全面预算管理的运行预算执行差异分析-部门预算差异分析,集团公司总务部2000年上半

33、年的预算执行情况差异分析见P107表2-33。差异分析表显示：总务部的费用预算项目除办公费、工资奖金、茶水炉费、电费没有差异外，其他项目都为有利差异。经考核，各项工作都已保质保量地完成。,2023/8/3,财务案例梁栋桢,52,三、山东华乐全面预算管理的运行差异分析处理及奖惩措施,（1）对费用预算实行不可突破法。（2）对生产量、原材料、机物料、可变费用、销售额、利润等预算指标实行车间、分厂、总公司三级控制（3）设立经营者奖、效益奖、节约奖、改善提案奖等奖项。,2023/8/3,财务案例梁栋桢,53,四、山东华乐全面预算管理案例综合点评,全面预算管理案例背景,全面预算管理是“人本”管理,全面预算

34、管理是系统管理,全面预算管理是战略管理,全面预算管理的内外环境,华乐全面预算管理制度的不足,2023/8/3,财务案例梁栋桢,54,四、山东华乐全面预算管理案例综合点评全面预算管理案例背景,关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见的颁布实施企业财务预算管理示范制度的颁布实施“全面预算管理年”的推行“预算委员会”的设立,2023/8/3,财务案例梁栋桢,55,四、山东华乐全面预算管理案例综合点评全面预算管理是“人本”管理,1、“人本原理”是管理的基本原理。要点：职工是企业的主体职工参与是有效管理的关键人性的完美发展是现代管理的核心服务于人是管理的根本目的2、全面预算管理主体人和

35、预算执行主体人目标协调中运用“人本“原理合理选择领导方式3、责任网络的建立及责任预算的落实中遵循“人本“思想（1）划分责任中心时既考虑责权范围，还应该考虑非正式组织的作用（2）考虑责任预算对人的行为可能具有的正反两方面的影响4、预算考评制度中充分运用激励机制,华乐全面预算管理制度具体哪些方面体现了“人本”思想？,2023/8/3,财务案例梁栋桢,56,四、山东华乐全面预算管理案例综合点评全面预算管理是系统管理,1、”系统原理“是管理的又一基本原理。要点：整体性、动态性、开放性、环境适应性、综合性2、全面预算管理内容体系的系统性3、全面预算管理方法体系的系统性,华乐？,2023/8/3,财务案例

36、梁栋桢,57,四、山东华乐全面预算管理案例综合点评全面预算管理是战略管理,1、全面预算管理本质上是战略管理2、全面预算管理应该是一种战略管理（1）预算目标的定位体现不同类型企业的战略重点新兴行业-以销售预算为核心成熟行业-以目标利润预算为核心衰退行业-以投资报酬率(资本预算)为核心（2）预算模式的选择体现不同的竞争战略低成本战略-以成本和利润为核心的预算差异化战略-以销售和利润为核心的3、预算是对战略的具体化（1）预算预算可弥补战略实现过程中容易出现的预期不准、操作困难的缺陷（2）预算可将战略目标细分,华乐的预算目标与模式？,2023/8/3,财务案例梁栋桢,58,四、山东华乐全面预算管理案例

37、综合点评全面预算管理的内外环境,1、顺应、把握外部环境（1）外部环境的缺陷是客观存在的，环境的优化需要各方长期共同努力（2）环境的利弊是相对的（3）外部环境的缺陷是总量概念而不是结构概念（4）环境不是一成不变的2、塑造良好的内部环境（1）更新企业的偏好结构，优化企业的价值观念（2）切实制定企业政策，明确企业发展方向（3）建立健全内部制度，完善企业系统管理全面预算管理的内外环境,2023/8/3,财务案例梁栋桢,59,四、山东华乐全面预算管理案例综合点评华乐全面预算管理制度的不足,预算管理制度的原则性超过其可操作性主要体现在“预算控制与差异分析”和“预算的考评与激励”（P86）对重要项目关注不够

38、比如“资本预算”预算修正的规定过于笼统（P86）,2023/8/3,财务案例梁栋桢,60,针织公司2001年度的分季销售预算表,2023/8/3,财务案例梁栋桢,61,注意与理论的区别,1、分厂费用预算中既包括本厂发生的的销售和管理费用，还要分摊集团公司的部分综合固定管理费用和财务费用2、费用按产品品种和产销量进行分配与会计核算不同其意义在于：（1）费用预算分配标准又成为衡量费用预算控制的重要指标及进行差异分析的重要因素（2）费用与品种和产销量的配比容易直观地评价费用的控制水平和每种产品的利润情况3、分厂综合预算“上交总公司管理费用”作为分厂的固定成本及现金流出；“上交总公司利润”作为分厂的现金流出。,