《项目管理资料》PPT课件.ppt

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1、PMI,PROJECT MANAGMENT INTENATIONAL,一、项目管理历史及现状,1、起源：第二次世界大战；杜邦、兰德公司；美国海军陆战队；北极星、阿波罗登月计划、曼哈顿计划。2、两大组织及四个等级：IPMP(international project management professional);PMI(project management international);A级、B级、C级、D级；3、中国项目管理研究委员会(PMRC):80年代华罗庚；2001年全面推行；4、项目管理软件：MyToDoList PHP、百会PM、Zoho PM、Google Spreadshee

2、ts等。而在线免费（试用）项目管理软件则有：Basecamp、Comindwoork、GoPlan、趣客、易度（SaaS型）、TeamOffice（SaaS型）等；5、项目管理在现实生活中无处不在；6、项目管理是“管理科学与工程”学科的一个分支，是介于自然科学和社会科学之间的一门边缘学,二、项目管理知识概述,1、项目管理框架：1.1生命周期与组织（生命周期、运营、干系人、组织影响）1.2专业术语定义（项目、项目管理、集合关系、运营管理区别、角色经理、知识体系、环境因素）2、单个项目管理的标准：2.1过程间的作用2.2过程区别、启动、规划、执行、监控、收尾3、知识领域：3.1整合管理3.2范围管

3、理3.3质量管理3.4费用成本管理3.5进度时间管理3.6人力资源管理3.7沟通管理3.8风险管理3.9采购管理,1、项目管理框架,1.1生命周期与组织（生命周期、运营、干系人、组织影响）1.2专业术语定义（项目、项目管理、集合关系、运营管理区别、角色经理、知识体系、环境因素）,1.1生命周期与组织,生命周期概述：项目生命周期、产品生命周期（市场进出）项目干系人：投资方、总承包方、分包商、材料供应商、监管单位、施工方、设计单位、社区居民、项目执行人、组织管理人员、使用方组织对项目管理的影响：文化、价值观影响、组织架构、工作流程等项目组织结构：弱矩阵、平衡、强矩阵、混合性,1.2专业术语定义,什

4、么是项目：美国项目管理协会（Project Management Institute）该协会成立于1969年.是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作；临时性是指有起点及终点；可以是一种产品、能力、成果；包括但不限于：开发一种新产品或新服务；改变组织的结构、风格或人员配备；开发或购买一套新的或改良后的信息系统；建造一幢大楼或一项基础设施；实施一套新的业务流程或程序；什么是项目管理：就是将知识、技能、工具与技术运用于项目活动，以满足项目的需求；概括为5大过程：启动、规划、执行、监控、收尾；管理项目的过程中通常要：识别需求；处理干系人的各种需求、关注和期望；平衡相互竞争的项目制约因素包括但

5、不限于以下：范围、质量、时间进度、费用成本、人力资源、风险、采购等。项目集、项目组合管理项目与战略计划：项目是实现战略目标的一种手段。有战略计划则启动一个或多个项目，以实现目标；项目办公室：PMO负责所管辖范围内项目的协调、指导的组织职能；项目管理与运营管理：运营管理通过开展持续性的活动来生产同样的产品或提供同样的服务的一种组织职能；在某些阶段有交叉点：项目收尾阶段；产品退出生产；新产品开发或升级及提高产量时；在改善运营或产品开发过程时。事业环境因素：组织文化结构、流程；政府及行业标准；基础设施；人力资源获得；市场条件；干系人风险承受能力；组织已有的沟通渠道；商业数据库；项目管理信息系统；,2

6、、单个项目管理的标准,2.1过程间的作用2.2过程区别、启动、规划、执行、监控、收尾,2.1过程间的作用,启动、规划、执行、监控、收尾,2.2过程区别,启动阶段：制订项目章程、识别干系人规划阶段：制订项目管理计划；收集需求；定义范围；创建工作分解结构；定义活动；排列活动顺序；估算活动资源；估算活动持续时间；制订进度计划；估算成本；制订预算；规划质量；制订人力资源计划；规划风险；规划采购；规划沟通；执行阶段：指导与管理项目执行；实施质量保证；组建项目团队；建设、管理项目团队；发布信息；管理干系期望；实施采购监控阶段：监控项目工作；实施项目整体变更控制；核实范围；控制范围；监控进度；监控成本；实施

7、质量监控；报告绩效；管理风险；管理采购收尾阶段：项目结束或阶段；结束采购；验收、交付；资料移交；,3、知识领域,3.1整合管理3.2范围管理3.3进度时间管理3.4费用成本管理3.5质量管理3.6人力资源管理3.7沟通管理3.8风险管理3.9采购管理,3.1整合管理,章程、计划、指导与管理、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段；工具技术专家判断法,3.2范围管理,收集需求、定义范围、工作分解结构（WBS-work breakdown structure）、核实范围、控制范围、产品范围、项目范围；工具与技术-访谈、焦点研讨会、群体创新技术、群体决策；观察、原型法、,3.3进度时间管理,

8、定义活动；排列活动顺序；估算活动资源；估算活动持续时间；制订活动计划；控制进度；工具技术-分解、滚动式计划、模板、专家判断；紧前关系绘图法、网络模板、PDM（Precedence Diagrammming Method）项目网络图、CPM（critical path method）关键路径法：FSFFSSSF；计划评审技术：（Program/Project Evaluation and Review Technique）最可能时间、最乐观时间、最悲观时间、平均计算；,3.4费用成本管理,估算成本、制订预算、控制成本；工具技术-专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、自上而下、质量成本、软件估算

9、、卖方投标估算；EVSVAC,3.5质量管理,规划质量 实施质量保证 实施质量控制,质量规划,实施质量保证,实施质量控制,3.6人力资源管理,制定人力资源计划 组建项目团队建设项目团队,制定人力资源计划,组建项目团队,建设项目团队,管理项目团队,3.7沟通管理,识别干系人规划沟通 发布信息 管理干系人期望报告绩效,识别干系人,输入,项目管理采购文件事业环境因素组织过程资产,干系人分析专家判断,输出,干系人登记册干系人管理策略,规划沟通,发布信息,管理干系人期望,报告绩效,3.8风险管理,规划风险管理识别风险 实施定性风险分析 实施定量风险分析规划风险应对监控风险,规划风险管理,识别风险,实施定

10、性风险分析,实施定量风险分析,规划风险应对,监控风险,3.9采购管理,规划采购 实施采购 管理采购结束采购,规划采购,实施采购,管理采购,结束采购,三、项目管理案例分析,项目背景新款电动自行车研制项目,某自行车制造厂家由于多年来自行车市场的疲软导致企业效益持续下滑，为了改变这一现状，企业领导人决定开拓市场前景较好的电动自行车，由于电动自行车的生产面临许多新的技术，包括电动机的研究与试验、配套电池的研究与试验，该项目计划投资500万元，计划研制时间为2002年1月1日2002年6月30日。,工作分工,项目经理：赵一项目组成员：赵 一 办公室主任 目标与里程碑钱 二 试制组 组织机构孙 三 技术组

11、 工作分解结构李 四 计划采购组 进度计划王 五 费用组 资源费用管理张 六 质量组 风险管理与总结假设条件：电动自行车的可行性分析已经完成，并且已经立项,1.目标确定,明确项目的目标，进行任务描述,1.项目目标的描述,成果：在价格、性能等方面能够使用户认可的“新款电动自行车”样车，性能包括一次充电持续时间1周或行驶里程40公里，单车成本控制在1800元内工期要求：时间从2001年1月1日6月30日成本要求：项目总投资为500万元人民币。,2.组织管理设计,假设该工程由贵公司承担，请为实施该项目设计一个合理的组织管理机构，要求采用项目负责制的管理形式，统筹考虑计划、人力、资源、费用及质量管理等

12、方面的管理问题。,2.组织管理机构,项目经理,项目管理办公室,3.里程碑计划,针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。,3.项目重大里程碑,4.工作分解结构确定,针对项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项目实施的过程进行分解，要求分解后的项目工作数目为1520个左右，并用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达，在工作分解结构图或表中编制工作编码。,4.工作分解结构(图),100电动自行车研制,120车体,121车体设计,122车体试制,130电动机,150总装与测试,132电动机设计,123车体试验,134电动机试验,133电动

13、机试制,110总体方案,111总体框架,112单元定义,160PM,131电动机研究,140电池,142电池设计,144电池试验,143电池试制,141电池研究,152测试,151总装,5.责任分配,为项目的每项工作指派责任人，并制定项目的责任分配。,5.项目责任分配表 F-负责C-参与J监督P批准,6.人力与资源使用计划,针对项目的工作分解结构，估计每一工作的工作量及工作时间，制定项目各项工作的人力资源需求计划。,7.费用分解,针对项目总投资结合工作分解结构及人力资源使用计划进行项目费用的分解，编制项目的费用分解结构。,8.编制项目计划,编制项目的计划，项目计划以网络图或甘特图的形式表示，确

14、定项目的关键工作。,8.制定项目计划(1)-网络计划工作表,8.制定项目网络计划(2),111/10,112/10,121/20,142/10,141/20,134/20,133/15,132/25,131/15,143/20,122/20,123/10,144/15,151/10,152/10,SS10,FS5,9.制定项目进度计划,111/10,112/10,121/20,142/10,141/20,134/20,133/15,132/25,131/15,143/20,122/20,123/10,144/15,151/10,152/10,SS10,FS5,0 10,10 20,20 35,

15、30 55,55 70,70 90,95 105,20 40,40 60,60 70,20 40,40 50,50 70,70 85,105 115,105 115,95 105,85 95,65 85,45 65,20 35,10 20,0 10,30 55,55 70,70 90,30 50,50 60,60 80,80 95,25,25,0,10,25,25,0,10,10,10,10,0,0,0,9.成本分析,按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累积成本曲线，并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划。,人力资源分布图,9.成本费用分析(1)工程预算成本

16、,9.成本费用分析(1)工程预算成本,9.成本费用分析(2)工程预算成本,9.成本费用分析(3)成本累积曲线,9.成本费用分析(4)挣值分析,BCWP,ACWP,BCWS,10.风险分析,分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提出应对计划,10.风险管理,项目风险包括：技术风险：核心技术开发难度大、车体设计适应性、电池的性能指标能否达到要求、新技术方案是否合理等存在着风险，设计缺陷，后备措施不足 费用风险：费用分配合理性、单车成本的控制、项目总成本的有效控制、外协成本的控制。时间风险：工时估计、活动排序、外协进度、进度控制。人力风险：选人不当、关键人离开、个性差异、团队意识、技术观念差异。管

17、理风险：外协厂家的选择问题、核心技术的控制问题及产权保护、机制不适应、决策失误、过程控制不严、合同管理不当、采购控制。针对以上风险的应对措施：回避、减少、接受、转移、预防。风险管理的过程：风险识别、风险量化、风险评价、风险处置。,11.项目状态分析与项目进展报告,描述项目的进度管理过程，怎样报告项目进展状态,11.项目状态分析与项目进展报告状态概括,项目进度是否符合计划?最终交付期限?最终成本估算?与其他高层计划冲突的事件生产率交付合作伙伴，及其他。,11.项目状态分析与项目进展报告进展,列出上次状态更新以来获取的成绩和进展说明日程表中的依赖关系强调对所取得的进展起推动作用的事件,11.项目状

18、态分析与项目进展报告进展,列出上次状态更新以来获取的成绩和进展说明日程表中的依赖关系强调对所取得的进展起推动作用的事件,11.项目状态分析与项目进展报告需要注意的方面,列出上次状态更新以来的日程推迟和问题列出所采取的纠正性措施说明日程表中的依赖关系确认您对下列问题的理解导致推迟或阻碍进展的问题问题未能预见的原因客户是否希望与高层领导者会谈,11.项目状态分析与项目进展报告日程,列出最重要的宏观日期确保简洁，不要因细节过多而分散注意力如有必要，分发详细日程确保熟悉计划中的每个细节，以便回答问题,11.项目状态分析与项目进展报告交付,列出主要的关键交付日期从您到客户从您到外部服务机构从外部服务机构

19、到您从其他部门到您说明您对每个交付日期能否实现的置信程度,11.项目状态分析与项目进展报告成本,列出新的成本估算包含以前的估算理解这些数字差异的原因-准备回答问题如果有超出预计的成本概括原因列出所采取的纠正或防范措施给出对未来开支的切实估算,11.项目状态分析与项目进展报告技术,列出已解决的技术问题列出急需解决的技术问题概括这些问题对项目的影响列出项目所依赖的不稳定的技术指出疑问的来源概述采取的措施和后备计划,11.项目状态分析与项目进展报告人力资源,概述项目的人力资源专职兼职如果因为人力资源缺乏使项目受阻，请提出可能的解决方案请理解顾客都有这样的心情：希望使用所有可能的资源，同时精确地控制成本,11.项目状态分析与项目进展报告下一次检查的对象,下一次状态更新的时间列出下一次检查的对象将完成的特定部分即将解决的问题确保项目中的每个人理解计划,11.项目状态分析与项目进展报告项目进展状态报告,项目关键点检查报告项目执行状态报告任务完成报告重大突发性事件的报告项目变更申请报告项目进度报告项目管理报告,项目关键点检查报告,项目执行状态报告,任务完成报告,重大突发性事件的报告,项目进度报告,项目管理报告,谢谢大家,