《项目管理基础》PPT课件.ppt

《《项目管理基础》PPT课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《项目管理基础》PPT课件.ppt（50页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、项目管理基础,专业、敬业,1.掌握项目管理基础理念2.了解产品开发总体流程3.了解项目团队组建方法4.掌握项目风险管理的方法和技巧5.掌握项目进度计划制定技巧6.如何有效开展项目例会7.掌握项目问题管理的方法和技巧8.掌握项目变更管理的方法和技巧,目录,一 项目管理概述,项目及项目管理定义，项目团队的组建项目管理的领域项目管理的5个过程域过程域在产品开发项目中的映射,专业、敬业,1.项目及项目管理定义，项目团队的组建,1.项目及项目管理定义，项目团队的组建,专业、敬业,项目管理：项目管理是通过项目经理和项目团队的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特

2、定目标的管理方法体系。项目团队的组建：由项目经理落实组建团队的人选，即各专业代表,由各专业代表按职责范围组建各自的子团队成员。,专业、敬业,2.项目管理领域,专业、敬业,3.项目管理的5个过程域,专业、敬业,4.5个过程域在开发项目管理活动中的映射,5个过程域是可以重复的，可以在某阶段或跨阶段进行,专业、敬业,二 产品开发各阶段主要工作内容,KO CS EVT DVT PVT MP,专业、敬业,KO CS EVT DVT PVT MP,DVT实验,DMT实验,PMT实验,CVT实验,原型机验证测试：方案可行性 工艺可行性 性能可行性,设计验证测试：外观检查性能测试读碟能力可靠性测试等,设计成熟

3、度测试:外观检查性能测试读碟能力测试环境试验包装储存试验,生产成熟度测试:外观检查性能测试软件成熟度测试老化试验生产工艺评价,设计确认测试,专业、敬业,三 PDT团队及各阶段与各角色主要工作,专业、敬业,四 项目计划制订和控制方法,项目计划及子计划概述如何制定项目计划,专业、敬业,1.项目计划及子计划基本概念,项目计划的制定：与项目相关人员讨论，确定项目的总体目标和计划；根据项目总体目标和计划，与项目团队成员一起，共同将项目总体计划分解成可执行的、清晰的项目活动和项目计划，平衡项目期间的各项资源，并设立关键的监控点和控制基线；项目计划监控：根据项目目标与计划，合理分解、分配工作任务，能够采用管

4、理工具（工作进度表、活动检查表、日程表、项目阶段评审等）有效跟踪项目团队成员工作进展状态，发现偏离及时采取措施，并在必要时及时调整计划，以促进计划的有效执行；项目时间计划控制合理，项目总体时间计划和子项目时间计划在项目允许的偏差范围内；子项目管理：要求子项目的负责人对子项目的项目时间计划进行管理，通过对各子项目时间计划的控制和衔接管理，确保项目的总体时间计划在控制允许的范围之内。,项目计划工作基本内容,专业、敬业,2.如何制定项目计划,2.1项目范围的基本要素,可以开干了,专业、敬业,一个完整的计划包括以下要素：,任务名称及层次时间进度阶段里程碑 资源成本完成标志上层任务的约束 下层任务的配合

5、,产品计划包：资源计划 质量管理计划 风险管理计划 沟通计划 成本管理计划 进度计划,项目计划不仅仅是进度计划,2.2计划的内容,2.3 计划的种类,专业、敬业,2.4计划制定的方法,考虑落实、关联及约束关系,充分沟通：相互关联的子计划职能部门,专业、敬业,2.5计划制定的方法,正推法倒推法交叉法 根据目标倒推，根据关键路径正推,专业、敬业,（非）关键路径,不可缩短,2.6 几个概念,专业、敬业,由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个不断清晰、不断细化的过程。,2.7 计划制定的时机,专业、敬业,排定项目的里程碑计划，报产品线总监或授权的项目管理部部长批准，由项目经理发布在公司内部相关部门。

6、项目经理对新产品开发进度、质量及预算和产品成本总体统筹、实时跟踪；项目经理组织项目开发过程中的各阶段里程碑确认工作，并对里程碑会议内容进行记录、跟踪、建档及管理；项目经理对项目进展情况及时汇总、并向产品线总监汇报,2.8 项目计划的拟制，批准，发布,专业、敬业,五 项目计划关键监控点的设置及追赶计划,如何检讨计划如何设置关键监控点项目计划控制的难点如何监控计划的执行计划按时或缩短的诀窍,专业、敬业,1.如何检讨计划,检讨范围和目标计划的涵盖范围是否不够?不同范畴(范围)计划的目标是否在计划中得到体现:活动及阶段性目标每个任务:目标、责任人、完成及优先级？评估活动检查有无遗漏检讨有无资源的限制

7、冲突善用现有的资源或管道 不要从零开始资源的评估预防找出威胁或风险事先预防应变计划 多套方案，并行进行,专业、敬业,2.如何设定关键监控点 1,专业、敬业,2.如何设定关键监控点 2,从以下方面设定关键监控点：来源于关键路径来源于：一旦延误、错误等不可追回或变为关键路径的活动或项目来源于：关键的确认活动来源于:“三新”和不同要求的实现来源于：高成本的活动来源于：自身欠缺知识、经验或能力的部分,专业、敬业,2.如何设定关键监控点 3,关键监控点的目标设定关键监控点的时间或活动设定：错误的方法：设定在关键事件发生的时间点或活动的结束应该放置于：其关键过程或上级关联活动,专业、敬业,3.项目计划控制

8、的难点,1、研究与发展缺乏先例，有未预计到的技术问题2、由于新技术或需求变动而造成的计划改变3、专业人员固有的乐观主意4、客户对进度的压缩要求 在后续风险不可控，时间无法确定的情况下，可以与客户一起设置前置的决策点，确认是否可以实现客户提前的计划要求,专业、敬业,如何监控计划的执行,例行控制在周例会等例行工作中情况汇报和检查等，及时发现问题和进行评审非例行控制通过工作之外的交流和沟通进行控制，在非正规控制的场所要比在办公室更坦率、更诚实，这样能了解到正在酝酿的问题，这要比等到这些问题出现在情况报告中或某次会议上快得多,计划按时或缩短的诀窍,拆分关键路径上的活动，实现并行,专业、敬业,六 项目例

9、会高效召开的方法和技巧,会议前：会议前准备：1。会议议题的提前通知及讨论资料准备。2。固定项目例会时间及地点。会议中：1。会议议题的时间分配及进程把握。2。掌握项目例会中的沟通技巧来确定工作的 实行方法等。会议总结：1。项目需要进行的工作及责任人和预计完成时间等。2。对上次会议决定的工作完成质量进行评价。,专业、敬业,1.会议前准备,1.2 议题回顾时，检讨主要内容：,主持人该准备什么呢？,1.主持人的准备,1.1 会议议题的准备和收集,1.3 提醒各位刷新项目风险及问题点清单回复,会议通知发布时应该同步通知会议议题。,review计划（包含主计划和子计划）：a.核实计划的达成情况；b.对未达

10、成的计划，进行偏差调整（如计划调整；制订更细节的计划降低影响；或是资源检讨确保计划可以被追赶）；1.2.2 风险review：需要与各风险责任人确认改善措施的实施及实施效果；检讨有无新增风险；建议如果改善措施需要到样机或是试产验证时，可以进行标示，避免每周都做无用功。1.2.3 会议纪要review：建立一种会议前回复问题点清单的模式，这样节省大家的时间，会前花5分钟就可以了。1.2.4 问题review：在项目组成员进行汇报时，对于重点问题，需要记录并进行跟进。,专业、敬业,2.项目例会议题基本议程建议,总计划review（10)各专业进度汇报(3x6=18)风险review（30)问题点

11、review(30)Others(15),项目例会议程建议按照以下顺序进行,1.项目经理整体通报现阶段项目关键监控点2.各专业通报各专业的进度，每个专业代表汇报时间控制在3分钟以内，最迟不要超过5分钟；3.确认现阶段风险演变状况及是否有出现新的风险；如出现新的风险，需及时添加进去；4.各责任人简短汇报各问题点实施状况，建议提前回复以提高项目例会效率（重点关注Delay的产生重大影响的问题点部分）5.其他议程,此五大议程为通用的项目例会议程，不因阶段产生变化。但各阶段的会议议题可以根据重点而不一样,会议中,专业、敬业,3、会议总结,1.总结 会议达成的下一阶段工作实施及完成时间等。强调目前项目需

12、要重点关注的地方。2.评价 会议考勤的小结。上次会议任务达成的情况评价（时效及质效）。哪些方面需要改善和注意的地方。,专业、敬业,七 风险管理,风险管理使用的模版介绍风险管理 1.项目中风险管理具体开始的阶段 2.风险分析评估及其分析角度 3.风险管理活动中的角色与职责 4.风险升级渠道 5.风险监控步骤与方法,专业、敬业,1.风险管理使用的模版介绍,专业、敬业,2.1 风险管理模式,2.风险管理,02 PDT,专业、敬业,风险评估的两个维度风险概率风险影响每个维度分：High、Medium、Low风险指数 风险概率 风险影响度,2.风险分析评估,专业、敬业,1）技术方面：产品组成的电子，结构

13、，软件，平面 是否有新功能要求？2）生产过程：是否存在新的工艺要求？3）测试方面：是否能完全满足客户要求，测试设备的购买等？4)进度方面：项目进度是否压缩，存在的风险点。5）需求方面：客户的需求是否有不确定性等。6）采购方面：是否存在新材料要求？,3.风险评估的分析角度,专业、敬业,4.风险管理活动中的角色与职责,专业、敬业,以下情况要进行风险升级：风险等级发生明显提升风险规避措施失效风险的影响范围扩大（如：项目级产品级）,4.风险升级及升级渠道,风险升级的渠道：项目经理 产品线总监PDT外围成员 XPL 产品决策委员会 专业平台负责人 专业平台总监,专业、敬业,项目风险识别及评估：立项论证阶

14、段开始对项目风险识别和有效评估，项目进行过程中，项目成员能实时了解到相关项目活动的状态与信息。责任明确及有效措施：根据风险管理计划，各风险责任人实时关注并控制风险状态，明确避免风险发生或风险发生后的应对措施。定期汇报和检讨：项目周例会定期检讨风险状态（PJM组织的核心成员例会与各PL组织的子团队例会），对已识别风险的状态进行进一步评估确认，在项目进行过程中实时观察与再预测前期未识别的风险并对其进行详细评估，不断更新与完善风险管理计划。特殊或高级别风险：针对一些特殊/级别较高的风险，按风险应对策略，提前进行风险应对措施储备（技术人才储备、多种处理方案储备等）等，必要时召开专题会议研讨处理。适当的

15、时候升级处理：如风险规避措施失效及风险的影响范围扩大等。在项目里程碑处对主要风险因素进行详细分析，以进行风险的再评估。,5.风险监控步骤与方法,专业、敬业,问题和风险管理,问题和风险管理,即时管理,阶段总结,项目总结,专业、敬业,八 问题管理,问题管理相关定义问题管理记录模板问题管理流程图、步骤及行为图问题解决管理流程中问题的状态问题级别及升级,专业、敬业,1.问题管理相关定义,问题是一个关注于项目事件的一般术语。问题是已经或者肯定要发生的事情。可能需要使用一个或多个问题解决流程来解决一个问题。一旦成功完成了相应的问题解决流程，并通过书面协议认定问题已经解决，则可以关闭该问题并通知相关的利益相

16、关人。,问题管理是对问题的识别以及对已识别的问题进行分析、分配和控制的过程。,专业、敬业,问题类型(Issue type)：技术问题：由项目研制相关的技术因素的变化而带来的问题；管理问题：是指由于项目建设的管理职能与管理对象（如管理组织、领导素质、管理计划）等因素的状况给项目开发带来的问题；其他问题：是指除技术，管理外的原因给项目造成的问题。,2.问题管理记录模板,计算问题优先级的方法：比较规则：高高中高高中中中低高高低低中中低低低,专业、敬业,3.问题管理流程图及步骤,1.提出“问题”2.“问题”的确认3.“问题”记录4.确认问题解决责任人5.解决问题6.问题解决的确认7.问题关闭,专业、敬

17、业,5.问题的级别,专业、敬业,PJM 产品线总监PDT外围成员 XPL PAC 专业平台负责人 专业平台总监,6.最典型的升级渠道,专业、敬业,九 项目变更管理的方法和技巧,项目变更管理的定义项目变更管理的评估项目变更管理的模板,专业、敬业,1.变更管理定义,变更管理具体是指项目范围的变更管理，包括产品规格的变更、技术方案的变更、进度计划的变更及人力资源的变更等。项目变更可分为非技术层面和技术层面的变更，非技术层面的变更也可能导致技术层面的变更，如业务需求的变更、成本的变更会导致技术规格的变更。项目变更的内容包括：产品规格变更产品型号变更人力资源变更业务需求变更进度计划变更成本变更等,专业、敬业,2.变更评估,专业、敬业,3.变更管理模板,专业、敬业,提问时间,