《项目的成本管理》PPT课件.ppt

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1、项目的成本管理,什么是项目的成本管理？,成本管理的基本概念5.1PMBOK的成本管理过程5.2 项目资源计划的确定5.3项目成本估算与预算5.4 项目成本控制5.5 使用软件管理项目成本5.6 软件项目成本管理案例分析5.7,目录,5.1 项目成本管理的基本概念,软件项目的成本可控吗？,软件项目的成本控制实在太难，按项目预算几乎是不可能的。不可能的理由是：（1）需求不确定，因此，项目工期不确定、费用无法控制；（2）项目采用的技术先进，技术风险很大，因此，费用无法控 制；（3）软件开发是一个个人行为，因此，人员的积极性、工作效率、配合情况等，不像其他行业的项目那样，可以准确地预测。因此，工作效率

2、无法确定；（4）项目具有独特性，没有历史资料可以借鉴。因此，成本估算带有很大的盲目性。等等。,美国斯坦迪什公司1995年的研究表明，项目失败的真正原因，包括成本失控，是没有很好的项目管理。由此看来，为了使公司和项目组的项目管理水平获得提升，项目经理首先要提高自己的认识能力和实际管理水平。,5.1.1 软件项目的成本因素5.1.2 软件项目的总成本5.1.3 利润与利润率5.1.4 项目的现金流分析5.1.5 学习曲线理论,5.1 项目成本管理的基本概念,5.1.1 软件项目的成本因素,成本按产生和存在的不同形式可分成固定成本；可变成本；半变动成本；直接成本；间接成本和总成本（又称为全寿命期成本

3、）。与项目有关的成本（1）直接材料成本：（2）直接劳动力成本：（3）项目的实施费用成本：（4）其他直接成本：（5）间接成本（分摊成本）：项目经理应该关注的是项目的可控成本,软件项目成本的总体控制,原则：（1）总额控制（2）指标分解（3）动态调节（4）明确目标，分清管理责任成本分解：（1）收入（2）支出（3）税后,软件项目成本的分解案例,（1）事业部成本之一项目的实施成本（2）事业部成本之二销售费用分摊（3）事业部成本之三管理成本分摊（4）事业部成本之四公司成本分摊,软件项目成本的界定,事业部项目实施成本范围界定（1）项目的考核期的界定：（2）项目人员的界定：项目考核费用科目和预算单位标准的界定

4、：（1）工资成本：（2）差旅费用：（3）通讯费用：（4）其他：,软件项目的总成本,全生命周期成本是指：在系统或产品的整个使用寿命期内，获得（设计、生产、安装、测试 等等）、运营与维护及寿命期结束时对产品的处置所发生的全部成本。选答题：全生命期成本计算中的四种成本是：A、运作成本/维护成本、废弃成本、直接成本、可变成本 B、间接成本、辅助成本、开发成本、生产成本 C、运作成本/维护成本、开发成本和生产成本 D、间接成本、辅助成本、可变成本和直接成本 这个题主要考生命周期概念，应包括开发、生产、运作、维护这些时间轴上的不同阶段。而直接/间接（辅助）、固定/可变等概念是财务会计科目设置的问题，与系统

5、的时间维度不相干。所以，应该选C：运作成本/维护成本、开发成本和生产成本,考虑软件项目的维护成本,影响项目维护成本的因素：（1）产品需要继续发展的因素：（2）项目目标没有被认可的因素：（3）产品质量不稳定的因素：（4）维护移交困难的因素：,利润与利润率,利润：利润率：投资回报率：（ROI）=利润率（Profit Margin）x 资产周转率（Asset Turnover Rage）三个方面增加投资回报率：（1）降低成本；（2）利用现有资产来增加销售业绩；或（3）综合以上两项,提高项目利润率的案例：,在软件项目中，根据统计资料显示，外购的硬件、第三方软件等的采购金额平均占总销售额的50%以上。换

6、句话说，任何通过采购所节省的费用都是对项目利润的直接贡献。我们来看以下的一个简单的例子，在这个例子中，我们通过降低采购成本2%，达到增加利润10%的目标。假设一家公司的产品项目中，产品销售金额的50%将用于从外部采购一些硬件设备与自己的软件产品配套，其税前纯利润为10%；每销售一套系统（100万元），利润为10万元，而采购成本是50万元，开发成本为40万元。此外，假设所有的成本费用都随着销售变动，其损益情况如下（以下均按万元计算）：销售：￥100 成本：采购￥50/开发￥40税前利润：￥10如果这家公司想多赚一万元，相当于将利润率增加10%，则销售额必须提高到110万元才能实现。对于用户和市场

7、来说，单纯地提高10%的价格几乎是不可能的，因此，公司也为此付出了代价，即采购成本和开发成本也增加了。采购成本从50增加到53，开发成本从40增加到46。采购和开发都做了很多工作，使利润增加了1万元。,提高项目利润率的案例：,新的损益情况如下：销售：￥110 生产成本：采购￥53/开发￥46税前利润：￥11方法2：降低采购成本但是，如果我们通过将采购成本从50元降低至49元的方法，那么仅仅2%的采购成本节省，并不要求销售、开发部门做任何新的工作，同样可以达到将利润率增加10%的目的。损益情况是：销售：￥100 生产成本：采购￥49/开发￥40税前利润：￥11 通过这一个例子，反映出采购成本降低

8、2%与销售额增长10%对税前纯利润的影响是对等的。但是，增加销售额则要多付出5倍于降低采购成本的努力，而且采购成本占总销售额比例越高，两者的比例也就越明显。,项目的现金流分析,项目成本管理的基础是编制财务报表，主要有财务现金流量表、损益表、资金来源与运用表、借款偿还计划表等。其中，项目的现金流量分析是最重要的项目管理报表。项目的运作不但要为企业创造良好的净收益，而且，也要保持良好的净现金流量。在项目的商务管理中，要根据企业财务的要求，对外购付款条件、合同回款期等，进行综合统筹，使项目的现金流保持正常、合理的比例。使公司不会因现金不足，导致资金周转和企业运营困难，最终使项目的资金运用（如：采购付

9、款困难，导致交货延误）不能得到保障。通过项目的财务现金流分析，可以计算项目的财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标，从而对项目的决策做出判断。（1）内部收益率（IRR）（2）财务净现值（FNPV）（3）投资回收期（Pt）概率分析、挣值分析,学习曲线理论,学习曲线的由来学习曲线的意义：（1）在生产运作能力管理中，学习曲线可以用来帮助企业较精确地估计对生产能力的需求，制定相应的能力计划；（2）学习曲线可以用来帮助企业制定产品的成本计划，因为根据学习效应，可估计随着累积产量的增加成本降低的可能性；（3）根据学习效应理论，当一个企业竞争策略的重点放在低成本上时，为了维持一定的利润，必须有足够的产

10、量，企业通常总是尽快增加产量，以使成本降至学习曲线的低点。学习曲线理论的应用：利用学习曲线理论，提高进入门槛，应对竞争对手；增加软件的可重用度，降低成本。,5.2 PMBOK的成本管理过程,5.2.1 资源计划5.2.2 费用估计5.2.3 成本预算5.2.4 成本控制,5.2 PMBOK的成本管理过程,资源计划涉及到决定什么样的资源（人、设备、材料）以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程之中，因此它必然是与费用估计相对应起来的。,4.2.1 资源计划,资源计划所依赖的数据,工作分解结构WBS项目工作进度计划历史信息：历史信息纪录了先前类似工作使用资源的需求情况，这些资料一般是可以获得的。

11、范围陈述：范围陈述包括了项目工作的说明和项目目标，这些应该在项目资源计划的编制过程中应特别考虑。资源安排描述：什么资源是可能获得的是项目资源计划所必须掌握的，特别的数量描述和资源水平对于资源安排描述是特别重要的。组织策略：在资源计划的过程中还必须考虑人事组织、所提供设备的租赁和购买策略。,资源计划的方法,专家判断：专家判断对于资源计划的制定是最为常用的，专家可以是任何具有特殊知识或经过特别培训的组织和个人，主要包括：组织的其他职能部门；顾问；技术委员会；工业组织。选择确认：通过制定多种资源安排计划由专家选择，最常用的是头脑风暴法。数学模型：像网络计划中的资源分配模型和资源均衡模型等。,资源计划

12、的工具资源矩阵,资源数据表,时间(周),注:资源数据表中的数值是指工作的人周.,资源甘特图,方法学家明确需要设计课程评价设计测试课程课程专家明确需要定义要求设计课程评价设计开发科学课程开发数学课程测试课程印刷分销评估员评价设计测试课程科学专家设计课程开发科学课程数学专家设计课程开发数学课程印刷设备印刷分销计算机主机测试课程,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25,时间(周),人力资源负荷图(计划),人力资源负荷图(实际分配),资源负荷图(实际与计划),人力资源负荷图(偏差变化),资源计划的结果,资源的需

13、求计划各种资源需求及需求计划的描述具体工作的资源的需求安排以上结果主要用各种形式的表格予以反映,资源计划总结,费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值当项目在一定的约束条件下实施时价格的估计是一项重要的因素费用估计应该与工作质量的结果相联系。费用估计过程中，应该考虑各种形式的费用交换，比如：在多数情况下，延长工作的延续时间通常是与减少工作的直接费用相联系在一起的，相反，追加费用将缩短项目工作的延续时间。因此，在费用估计的过程之中必须考虑附加的工作对工程期望工期缩短的影响。,5.2.2 费用估计,费用估计的主要依赖的资料,工作分解结构WBS资源需求计划：即资源计

14、划安排结果资源价格：为了计算项目各工作费用必须知道各种资源的单位价格，包括工时费、单位体积材料的费用等。如果某种资源的实际价格不知道，就应该给它的价格作出估计。工作的延续时间：工作的延续时间将直接影响到项目工作经费的估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量。历史信息：同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用的项目费用估计数据库及项目工作组的知识等。会计表格：会计表格说明了各种费用信息项的代码结构，这对项目费用的估计应与正确的会计目录相对应很有帮助。,费用估计的工具和方法,类比估计法：通常是与原有的类似已执行项目进行类比以估计当期项目的费用参数模型法：将

15、项目的特征参数作为预测项目费用数学模型的基本参数。如果模型是依赖于历史信息、模型参数容易数量化，且模型应用仅是项目范围的大小，则它通常是可靠的。从下向上的估计法：这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。从上往下估计法：同上述方法相反是从上往下逐步估计的，多在有类似项目已完成的情况下应用。计算工具的辅助：项目管理软件及电子表格软件辅助项目费用的估计。,从下向上的估计法(示意图),从上往下估计法(示意图),费用估计示例,费用估计的基本结果,项目的费用估计：描述完成项目所需的各种资源的费用，包括：劳动力、原材料、库存及各种特殊的费用项如折扣、费用储备等的影响

16、,其结果通常用劳动工时、工日、材料消耗量等表示。详细的说明：费用估计的详细说明应该包括：工作估计范围描述，通常是依赖于WBS作为参考 对于估计的基本说明，比如费用估计是如何实施的 各种所作假设的说明 指出估计结果的有效范围,费用估计总结,成本预算包括给每一独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的成本基线 成本预算可以分为以下三部分：直接人工费用预算 辅助服务费用预算 采购物品费用预算,成本预算,费用预算,费用预算依赖的主要数据包括 费用估计 工作分解结构 项目进度：费用的分配和安排应该是与进度计划相适应的。费用预算的技术和方法：类同于费用的估计。费用预算的结果：费用预算的主要结果是获得费用线

17、，费用线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据，通常的费用曲线随时间的关系是一个S型曲线。,费用预算表,ABCDEF,月计累计,费用负荷曲线,费用累积负荷曲线(预算基准线),累积费用曲线,总的计划支出,当日实际支出与计划支出之间的差异,费用支出,时间,(今天),实际支出,计划支出,单位时间费用支出,绘制费用负荷及累积曲线,费用负荷曲线,费用累积曲线,费用预算总结,成本管理不能脱离技术管理和进度管理独立存在，相反要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡。及时、准确的成本、进度和技术跟踪报告，是项目经费管理和费用控制的依据。成本控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。费用控制的基础

18、是事先就对项目进行的费用预算。成本控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。,5.2.4 成本控制,成本控制的内容,成本控制主要关心的是影响改变费用线的各种因素、确定费用线是否改变以及管理和调整实际的改变。费用控制包括：监控费用执行情况以确定与计划的偏差 确使所有发生的变化被准确记录在费用线上 避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费用线上成本控制还应包括寻找费用向正反两方面变化的原因，同时还必须考虑与其它控制过程（范围控制、进度控制、质量控制等）相协调，

19、比如不合适的费用变更可能导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险。,成本控制的依据,成本线实施执行报告：这是成本控制的基础，实施执行报告通常包括了项目各工作的所有费用支出，同时也是发现问题的最基本依据。改变的请求：改变的请求可能是口头的也可能是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可能是减少预算。,成本控制的方法与技术,成本控制改变系统：通常是说明成本线被改变的基本步骤，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统，费用的改变应该与其它控制系统相协调。实施的度量：主要帮助分析各种变化产生的原因，挣得值分析法是一种最为常用的分析方法。费用控

20、制的一个重要工作是确定导致误差的原因以及如何弥补、纠正所出现的误差。附加的计划：很少有项目能够准确的按照期望的计划执行，不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的费用作出新的估计和修改。计算工具：通常是借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的影响。,项目的费用控制图解,挣得值方法,挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣得值方法的三个基本参数1计划工作量的预算费用(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)。计算公式

21、为：BCWS=计划工作量预算定额。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的工时(或费用)。例如：某项目打算安装一台WEB接入服务器，预计硬件、软件、安装等计划用一周的时间，购买软硬件及请别人安装等的成本预算，批准了3万元。这一周的计划工作预算费用BCWS就是3万元。,挣得值方法(续1),挣得值方法的三个基本参数2已完成工作量的实际费用(ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed)。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时(或费用)。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。例如：上例中，最后实际用了二周时间，完成了服务器

22、的购买和安装。在第一周花2.5万元购买了服务器，在第二周花0.5万元完成了安装工作。则第一周的ACWP=2.5万元，第二周的ACWP为0.5万元。,挣得值方法(续2),挣得值方法的三个基本参数3已完工作量的预算成本(BCWP)，即(Budgeted Cost for Work Performed)。BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时(或费用)，即挣得值(Earned Value)。BCWP的计算公式为：=已完工作量预算定额。例如：上例中，你认为第一周购买了服务器和软件，是完成总计划工作量的70%，你第一周的计划成本是3万元。那么你第一周的挣值就是：第一周

23、的BCWP=70%*3万=2.1万元。即你在第一周时间点上的挣值是2.1万元。,挣得值方法(续3),挣得值方法的四个评价指标费用偏差(Cost Variance-CV)：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费人工(或费用)超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗人工(或费用)低于预算值，表示有节余或效率高。,挣得值方法(续4),挣得值方法的四个评价指标进度偏差(Schedule Variance-SV)：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时

24、表示进度提前，SV为负值表示进度延误。,挣得值方法(续5),挣得值方法的四个评价指标费用执行指标(Cost Performed Index-CPI)：CPI是指预算费用与实际费用值之比(或工时值之比)。CPI=BCWPACWP当 CPI1表示低于预算 CPI1表示超出预算 CPI1表示实际费用与预算费用吻合,挣得值方法(续6),挣得值方法的四个评价指标进度执行指标(Schedule Performed Index-SPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWPBCWS 当 SPI1表示进度提前 SPI1表示进度延误 SPI1表示实际进度等于计划进度,BCWS:计划工程预算费用或

25、计划工程投资额BCWP:完成工程预算费用或实现工程投资额ACWP:完成工作实际费用或消耗工程投资额BCWP-ACWP=费用偏差CVBCWP-BCWS=进度偏差SVBCWP/ACWP=CPI 费用业绩指标BCWP/BCWS=SPI 进度业绩指标,挣得值方法(续7),挣得值方法(续8),成本控制的结果,修订费用估计预算更新纠正活动估计EAC：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC：经验教训：以案例库的形式保存下来，作为以后的参考,成本控制的结果,EAC：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC：EAC=实际支出按照实施情况对剩余预算所作的修改，这种方法通常用于

26、当前的变化可以反映未来的变化时。EAC=实际支出对未来所有剩余工作的新估计，这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。EAC=实际支出剩余的预算，适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化。,成本控制的结果,在项目未完工期间，我们做了上面介绍的挣值分析，如果按照目前的进度和费用情况继续下去，完工时，情况会是怎样？完工估计就是回答这个问题。,案例讨论,计划费用/周(实际费用，完成百分比),成本预算负荷图,BCWS费用累积曲线,ACWP和BCWP,ACWP20+25+60+50+50+0=205B

27、CWP20*100%+20*100%+60*100*+60*75%+100*40%+80*0%=20+20+60+45+40=185,项目完工费用估计,EAC=实际费用(总预算成本BCWP)(ACWP/BCWP)EAC205+(340185)*205/185=376.75EAC=总预算成本(ACWP/BCWP)EAC=340*205/185=376.75,成本控制总结,5.3 软件项目资源计划的确定,5.3.1 确定资源需求5.3.2 分析和调整5.3.3 制定项目的资源计划,5.3 软件项目资源计划的确定,如何确定项目需要的资源（1）了解项目需要什么资源：通过WBS结构，可以了解项目的情况，

28、任务越是分解得细致，对需求的确认就越方便。通过对WBS每一层次目标（并不是只在最底层，才有需求）所需要的资源的汇总，我们就获得了对项目资源的基本需求的了解。现在项目经理可以来回答第一个问题：需要什么资源。（2）历史经验需要多少资源：好的项目经理能够借鉴过去类似项目、类似需求情况下，对需求量的需要和实际使用情况，来帮助对主观需要量进行客观调整的基础。这个调整不但在需求估计上是必要的，在需求的获取上，也是十分必要的。因为对于组织来说，资源一般都是处于被“竞争”的状态。客观的、有依据的资源需求，通常比较容易满足，而那些夸大的、没有依据的需求，将会被削减。通过调整，项目经理可以比较踏实地回答第二个问题

29、：需要多少。,5.3.1 确定资源需求,（3）组织状况从何处获得资源：资源需求的满足全部来自组织，对于项目组来说，人力资源、设备资源、技术资源等，都应在组织内部，或通过组织，以采购、外包等形式获得。因此，要想很充足地在组织内，获得项目组所需要的资源，需要了解组织的结构、资源分布、获取和分配策略等要素的状况，了解从组织获取资源的形式、方式、程序和程度方面的情况，并通过良好的沟通和策略，得到组织对资源满足的承诺。只有这样，项目经理才能回答第三个问题，从何处获得资源。,5.3.1 确定资源需求,什么是项目所需要的资源（1）人力资源：（2）开发环境：（3）项目组构成：（4）组织内部的支持与协调能力：（

30、5）外部协调：（6）资金与财务：（7）企业环境和文化、激励政策：,5.3.1 确定资源需求,资源需求的分解 资源需求分解的来源是：（1）范围描述：这是对任务的最主要的参考依据；（2）工作分解结构WBS：这是对任务最具体的描述，也是资源的依附对象；（3）进度计划：这是补充WBS信息的重要来源，特别是针对时间资源需求；（4）资源负荷曲线：这是资源获取、分配、调节的依据。（5）人员情况表：这是对人力资源做“量”的估计的重要依据；（6）历史信息：重要的参考依据，当有些信息从现有项目资料中无法获取时，类似项目的历史数据，可供参考。,5.3.1 确定资源需求,5.3.1 确定资源需求,下表为根据任务分解结

31、构WBS确定的资源：,5.3.1 确定资源需求,下表为根据时间阶段确定的资源：,5.3.2 分析和调整,确定需求是表达一种愿望，提出要求。因此，在需求确定阶段，项目经理可以：不加限制地考虑资源类别及需要量；不加限制地按项目/任务的需要考虑使用资源计划；不限制地提出资源的增加、减少；不加限制地提出资源领出、资源退回要求；暂时不考虑项目/任务目前使用资源的状况；暂时不考虑目前资源使用进度计划、实际及差异。在确定资源需求的时候，项目经理可以是一个理想主义者。,5.3.2 分析和调整,但是：获得资源需求才是项目经理的目标。在需求愿望和可能之间，需要项目经理进行平衡、调整，甚至是取舍。资源计划阶段的分析

32、和协调的目标，是帮助项目经理确定，项目是否需要这些资源，或者项目是否还需要其他资源。而在成本估计阶段，则需要分析资源的量，在预算阶段，需要确定该资源量的成本价值。资源计划的分析和调整的方法是：（1）组织内部的职能部门或外部的专家判断；（2）历史数据参考；（3）数学模型辅助；（4）职能部门和更高一层领导的协调。,5.3.3 制定项目的资源计划,通过提出要求，分析和调整，项目经理获得了对该项目的资源计划结果。资源计划一般关注资源内容（要什么）和资源在时间上的分配（什么时间需要）。因此，资源计划是资源和时间的一系列配合表。在软件项目中，人力资源是最主要和最复杂的资源需求，其他资源相对比较简单。因此，

33、我们这里列出一些人力资源计划作为我们的案例。,5.3.3 制定项目的资源计划,下图为在23个月时间内人力资源的分布图：,5.3.3 制定项目的资源计划,从以上资源计划图表中，我们可以明确地知道，该项目需要什么人、什么时候需要，人力资源在整个项目周期中的分布和累积情况。这样，我们就完成了制定资源计划的目标：回答你要什么。,5.4 项目成本估算与预算,5.4.1 成本估算的方法5.4.2 成本估算的过程5.4.3 进行成本估算5.4.4 影响软件项目费用估算的因素5.4.5 软件项目估算的特殊问题5.4.6 提交费用预算人员流动成本对企业利润的影响,5.4 软件项目成本估算与预算,PMBOK的四种

34、成本估算方法：类比估算：是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息 不足时进行。参数估算：是一种建模统计技术，如回归分析和学习曲线。自下而上估算：通过对项目工作包进行详细的成本估算，然后通 过成本科目和工作分解结构（WBS）将结果累加起来得 出项目总成本，这种方法最为准确。自上而下估算：根据总成本要求，进行分解的估算方法，也是常用 的方法。,5.4.1 成本估算的方法,估算级别：在项目的生命周期中，成本估算也有级别的不同。例如，有项目启动阶段的项目级成本估算，也有工作任务分解WBS完成以后的WBS级成本估算。,5.4.1 成本估算的方法,在有些资料中，把项目级的成本估算（包括：项目目标、

35、范围、假设和条件、成本收益分析和内部收益率等）定义为成本估算，而把WBS级的成本估算，定义为对项目的预算。对于软件项目而言，对于软件项目经理而言，我们这里有意地混淆了这二者之间的差别，并把估算和预算放在一节中介绍。我们认为，项目的成本估算过程是项目经理根据任务，对成本进行的自我测算。测算的结果是项目的预算申请报告。项目的预算过程是组织审核项目预算，调整、协调资源，并最终批准预算的过程。这是二者之间的区别。如果把准备预算和批准预算作为一个过程，实际也就是一个过程。因为软件项目的项目经理，是负责一个确定项目的成功实施，他没有选择项目投资、评估项目这样的责任。这也不是本课程的范围。作为成本估算的概念

36、，我们会适当地介绍成本收益分析等概念，但是，软件项目经理的关注点，还是任务分解后成本分解估算，以及对成本的跟踪、控制，以保证在成本预算内，顺利地完成项目。对于这一点，我们要做一个说明。,5.4.1 成本估算与预算的区别,进度计划是从时间的角度对项目进行规划，而成本估算则是从费用的角度对项目进行规划。这里的费用应理解为一个抽象概念，它可以是工时、材料或人员等。成本估算对完成项目所需费用的估计，是项目计划中的一个重要组成部分。要实行成本控制，首先要进行成本估算。理想的是，完成某项任务所需费用可根据历史标准估算。但对许多软件项目来说，由于项目和计划变化多端，把以前的活动与现实对比几乎是不可能的。同样

37、，项目的费用的信息，不管是否根据历史标准，都只能将其作为一种估算。而且，在费时较长的大型项目中，还应考虑到人力资源成本和人员资结构的变化，采购成本的上涨，其他管理费用在整个项目寿命周期内的变化等问题。所以，成本估算显然是在一个无法以高度可靠性预计的环境下进行。在项目管理过程中，为了使时间、费用和工作范围内的资源得到最佳利用，人们开发出了不少成本估算方法，以尽量得到较好的估算。这里简要介绍以下几种。,5.4.1 成本估算的方法,经验估算法 因素估算法 在WBS基础上的全面详细估算（1）对项目需求做出一个完整的界定；（2）制定完成任务所必需的逻辑步骤；（3）编制WBS表。,5.4.1 成本估算的方

38、法,我们主要依靠以下来源，进行成本估计：（1）工作分解结构WBS；（2）资源需求计划；（3）工作的延续时间；（4）资源的基础成本；（5）历史资料；（6）会计科目表。,成本估算的过程,（1）对任务分解由于我们已经确定了项目的目标和范围，我们把项目分为6个主要工作阶段。在对任务分解工作中，我们采用MS的Projecu2000的甘特图来完成。如下图：,成本估算的过程,继续对项目进行更细致的分解，如下图：,（2）获得成本科目单价对资源的单价进行标定：对于软件项目来说，直接成本包括二个部分：人力资源成本和项目的费用。人力资源成本 差旅交通费 差旅补贴 市内交通 通讯费用 住宿费用 其他费用,（3）从进度

39、计划获得工作场地和延续时间工作分解结构WBS排出了每一任务的持续时间和工作地点，这是我们成本估算的主要数据依据。在软件项目中，某一阶段的工作场地在公司，还是在用户现场，持续时间有多长，需要在现场呆多长时间，是项目费用计划的核心问题。因为我们将根据这个工作安排，计算差旅路费、出差补贴、住宿费用等几项内容。,（1）用Excel费用估算 我们根据WBS的每一项工作的持续时间、工作地点、人数，根据有关费用的单价，计算出了项目期间的直接成本费用数，如下表。由于Excel更方便，我们是用Excel来计算的。最后获得项目的直接成本为185034元。,5.4.3 进行成本估算,项目估算的结果在大型项目中，成本

40、估算的结果最后应以下述的报告形式表述出来：对每个WBS要素的详细费用估算。还应有一个各项分工作、分任务的费用汇总表，以及项目和整个计划的累积报表。每个阶段的计划工时曲线。如果阶段工时曲线含有“峰”和“谷”，应考虑对进度表做若干改变，以得到工时的均衡性。逐月的工时费用总结。以便项目费用必须削减时，项目负责人能够利用此表和工时曲线作权衡性研究。逐年费用分配表。此表以WBS要素来划分，表明每年（或每季度）所需费用。此表实质上是每项活动的项目现金流量的总结。原料及支出预测，它表明供货商的供货时间、支付方式、承担义务以及支付原料的现金流量等。,5.4.3 进行成本估算,本估算的需要说明的问题有：（1）本

41、估算只包括项目组直接成本中的人工和与人工有关的费用成本，没有考虑采购成本，也没有考虑其他间接成本。（2）本估算完全按照项目计划的时间、人数和工作地点为基本依据估算的，当上述三项基本数据发生偏差时，本估算将发生变动。（3）本估算只从任务单元的角度考虑，没有单独考虑系统集成的工作。（4）本估算在人力资源的成本估算中，没有考虑按人员的层次、分工、阶段等更细致的要素，采用了平均值法核定成本。因此，还可以继续深入地进行计算。（5）本成本估算的交通、住宿等，是按照标准价格考虑的，没有考虑打折、优惠等价格变动因素，实际发生时，应低于此估算。（6）本成本估算的市内交通、通讯费等，采用公司标准的最大值，因此，实

42、际支出应不超过此标准。（7）本估算不包括销售费用、项目奖励费用等。（8）本项目的时间周期为6个月，因此，没有考虑人员变动的因素。,5.4.3 进行成本估算,在我们的这个例子中，我们主要受以下因素影响，或决定：（1）任务单元的时间；（2）任务单元的人数；（3）任务单元的地点；（4）在任务单元上的成本科目的单价。还应该更多地考虑以下一些影响因素：（1）需求的不确定性：（2）计划的不落实性：（3）规模和工作量的不确定性：（4）人员属性对于估算的影响（5）外部环境对于估算的影响：成本估算例：新疆计划建设项目毛利润计算 合同、项目成本估算,5.4.4 软件项目估算的特殊问题,估算与预算：项目预算过程其实

43、可以分成估算和预算两大部分。估算的目的是估计项目的总成本和误差范围，而预算则是将项目的总成本分配到各工作项中去。分解主要是做两个方面工作：一是按工作包分摊成本。这样可以对照检查每项工作的成本，出现偏差时可以确定是哪项工作出了问题；二是按工期时段分摊成本，将预算成本分摊到工期的各个时段，可以确定在未来某个时点累计应该花费的成本。作为项目的费用预算，具有以下的特性：（1）计划性：（2）约束性：（3）控制性：,5.4.5 提交费用预算,5.4.5 提交费用预算,预算获得批准后，项目组就获得了一张费用随进度变化的关系曲线。下图为按月份的成本负荷分布曲线：,5.4.5 提交费用预算,下图为按月份的成本负

44、荷累计曲线（预算基准线）：,5.5 项目成本控制,5.5.1 项目成本控制的内容和依据5.5.2 挣值分析的基本参数5.5.3 挣值分析的评价指标5.5.4 用挣值分析方法改进项目的实施5.5.5 软件项目成本管理的启示,5.5 项目成本控制,项目成本控制的内容主要有以下几点：（1）监控成本执行的情况，确定实际成本与计划成本之间的偏差；（2）确保成本的修改和变更是适当的；（3）向项目的有关方面，准确的传递成本变化的信息。项目成本控制的依据主要有以下几点：（1）成本基准计划（基准线）；（2）费用执行报告；（3）变更请求。下表为一个季度的费用执行情况报告（制造费部分）,5.5.1 项目成本控制的内

45、容和依据,5.5.2 项目成本控制技术挣得值法,5.6 使用Project2002管理项目成本,5.6.1 在Project中理解资源,为什么使用资源 当用户成功地创建了一个项目后，项目中的任务都必须在一定的条件下人为去操纵并完成。给任务分配资源是项目成功的一个重要部分。要使用资源来完成项目中的任务，就必须将资源与任务联系起来。资源对项目的影响 在Project 2002中，系统使用用户提供的资源信息来计算任务的工期，从而计算出整个项目周期。,项目的成本,项目的成本 成本就是指任务、资源、任务分配或整个项目的总计划成本，有时也称作当前成本或当前预算。在Project中，成本基本上分为两类：一类

46、是资源成本，另一类是固定成本，二者相加为总成本。,5.6.2 创建资源库,资源的信息 在Project 2002中可以使用“资源信息”对话框设定资源信息。资源的费率 在一个项目中，通过给资源设定标准费率、加班费率和每次使用成本，可以更加准确的管理一个项目的成本。在前面曾提到，项目成本是所有任务成本的集合，任务成本包括固定成本和资源成本。其中资源成本与资源的基本费率紧密相连。,资源的日历 在资源日历中设定的资源可用工作时间具有强制性，当分配给资源的工作时间与他的休息时间由冲突时会出现警告信息。在Project 2002中，每个资源都可拥有自己的工作日历。建立资源库 在Project 2002中，

47、用户可以使用“资源工作表”视图来建立和修改资源库信息。“资源工作表”视图使用电子表格的格式显示关于每种“工时”或“材料”资源的信息。用户可以通过创建资源列表，一次输入项目中所有资源的信息。,5.6.3 为任务分配资源,关于资源分配 给任务分配资源是项目成功的一个重要部分。用户通过创建资源列表，一次输入项目中所有资源的信息，这将节省给任务分配资源的时间。用户还可以创建一个列表以便于添加和分配项目的资源。为任务分配资源 1.使用“资源分配”对话框 2.使用“任务信息”对话框 3.使用“资源工作表”视图 删除或替换资源配置 如果分配到一个任务上的资源不能在参加此项任务，或者需要用其他的资源替换时，不

48、必先删除已经分配的资源，可以直接用其他的资源来替换。,5.6.4 查看资源信息,对资源进行排序 用户可以以“资源成本”、“资源名称”和“资源标识号”等为条件对资源进行排序。但需要顺序查看这些资源时，排序非常有用。排序的结果在切换视图时不会更改，并且将在关闭项目文件时保存起来。对资源进行筛选 有时候用户特别关心一组特定的资源，例如过渡分配的资源，这时可以通过资源筛选器来修改视图，以便突出显示特定资源。资源筛选器通过定义一组准则来达到筛选资源的目的。,使用资源窗体视图 资源窗体”视图和其他基于“任务窗体”的视图一样，视图的上方包含“资源信息”对话框一样的一般性资源信息，以及下方的资源特定信息两部分

49、。在“资源窗体”视图的“工时”域中显示特定资源在每一个任务中参与工作的工时量。资源使用状况视图 使用“资源使用状况视图”来查看资源的分配。,5.6.5 分配项目成本,项目成本 当用户要计算完成项目所需要的时间，这时，资源和任务就必须结合到一起考虑。如果向资源分配成本，那些资源成本也会影响到项目的成本。但是分配资源成本并不是分配项目成本的唯一的方法，项目还可以对其分配固定成本。向任务分配固定成本 有些任务是固定成本的类型的任务，也就是说，用户知道某项任务的成本不变，不管任务的工期有多长，或不管任务使用了那些资源。在这种情况下，用户向任务直接分配成本。,向任务分配固定资源成本 当一个项目的资源需要

50、固定数量的资金时，用户可以向任务分配固定资源成本。设置资源费率 当同一个资源作不同的工作，就会出现需要设定不同的资源成本费率的情况。另外，用户还有可能在项目运行期间调整资源的费率。,5.6.6 解决资源冲突,1、调整资源冲突 当创建项目的任务时，根据每个任务的重要性可以为他们设定不同的优先级别或限制，在进行资源调配时，就可以根据优先级决定先进行哪些任务。在不影响项目完成日期的前提下，也可以通过推迟资源在任务上的开始时间来进行资源调配。,2、设定资源推迟开始工作时间 资源冲突是由于资源同时在两个或者数个任务上工作时，可以通过设定资源推迟参加某项任务的时间来解决资源冲突。3、增加资源总量 如果发生