《销售物流管理》PPT课件.ppt

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1、销售物流管理,管理资料,单元一 概述,销售物流的定义两种不同的销售物流形式：1）生产企业直接面向消费者；2）生产企业到流通企业，然后到消费者（物流分两阶段）。五种不同的销售模式（网络销售的特点）销售物流的环节 1.操作层：产品包装 2.管理层：流通加工 产品储存 网络规划与设计 装卸搬运 物流信息管理 运输和配送 客户服务,销售物流管理内容：制定战略规划布局设计方案策划：a:总体方案;b:具体项目：流通加工、库存、运输与配送、包装装卸方案；c:方案实施的计划、措施；运作过程物流业绩人员管理技术开发客户服务,销售物流管理考虑的因素：销售支持和扩大市场以销售为前提客户服务水平忠诚度提高物流工作质量

2、合理化降低物流成本、提高工作效率系统改善不断学习、开发和运用新的物流技术与市场同步,单元二 销售物流的规划,概述：1、根据自己的发展战略；2、基于供应链考虑；特征：目的性前瞻性动态性综合性企业物流规划的三个目标,具体细分目标：A:降低经营成本B:减少投资金额C:改进客户服务,企业物流规划的基本原则客户需求驱动系统总成本最优多样化细分延迟大规模定制标准化,物流规划的阶段,规划准备阶段,总体区分,详细布置,业务设计,企业销售物流规划的内容1、商业模式（物流是成本中心还是利润中心）2、设定客户服务水平和服务成本分析（二者的关系？）3、物流服务网络设计（配送中心的数量、位置、大小、服务半径）4、物流管

3、理流程、管理模式、组织结构的设计：A：管理流程设计要素：1）产品属性 2）渠道属性 3）营业规模 4）流量预估 B：管理模式选择：集中还是分开配送、自营还是外包 作业管理的具体方法：1）每一节点的计划执行 2）品检 3）操作规范化 4）记录 C：组织结构规划5、库存战略和运输战略设计（设定服务水平是前提）6、物流信息系统规划设计7、物流增值服务流通加工功能的设计,规划的准备资料收集过程（图2-2）A:现场访谈B:资料表单收集，具体包括：1、现行作业资料收集和分析2、未来规划需求资料的收集C:需求资料分析D:规划策略目标制定,定性分析个案研究特点：有系统的访谈；直接观察；程序：研究主题与目的的确

4、立分析单位的设计单一个案或多个案的研究设计选择对象的研究设计资料收集方法的研究设计,定量分析EIQ分析法E：Order entry-订单内容I：Item-商品种类Q：Quantity-数量 根据三者间的关系做出个别和交叉的统计比较，累计交易的历史资料，分析业务的形态，作为储位规划、出货作业和管理的参考；具物流特性的统计分析指标：EIQ:订单总数、总品项数、总出货数、出货天数；EN：单一订单（最大品种数、最小品种数、平均品种数）EQ：单一订单（最大订货量、最小订货量、平均订货量）IQ：单一品种（最大出货量、最小出货量、平均出货量）IK：单一品种（最多订货次数、最少订货次数、平均订货次数）,物流中

5、心的网络布局物流中心的网络布局的主要目的：寻求库存、运输、制造成本和服务水平的平衡；在不确定情况下，有效管理供应和需求的库存；有效的利用资源；,物流中心网络布局的主要关注点：确定合适的数量确定位置确定每一个物流中心的规模确定每一个物流中心的产品配置确定供给源的要求确定配送策略，即客户的分配；,物流设施和物流服务水平,必需的设施数量,需求的反应时间,顾客需求的反应时间与设施数量之间的关系图,物流设施和成本,成本,物流中心数量,总成本,物流中心固定成本,库存持有成本与仓储成本,运输成本,生产/采购与订单处理成本,多个物流中心的选址方法补充：多重心法：将起讫点预先分配给位置待定的仓库，形成与待选址仓

6、库数量相等的起讫点群落，找出每个起迄点群落的精确重心点，计算系统总成本最小的最优解；Cluster法：首先，将配送中心的选址定位在各个需求点上，然后，通过将需求点进行组合，降低配送中心数量，并比较组合后的配送中心总成本是否小于组合前的总成本，小则继续组合，直至组合后的总成本大于组合前；混合-整数线型规划：找出物流网络中仓库的数量、规模和位置，使得通过该网络运送所有产品的固定成本和线性可变成本在下列条件约束下降到最低点：A：不能超过每个工厂/供应商的供货能力；b:所有产品的需求必须得到满足C:各仓库的吞吐量不能超过其吞吐能力；d:必须达到最低吞吐量仓库才能可以营运；E:同一消费者需要的所有产品必

7、须由同一仓库供给；,物流信息系统物流信息在物流工作中的地位正确决策和执行的必要依据；物流信息系统在销售物流中的作用：,库存信息,采购信息,管理信息,订货信息,发货信息,物流决策,物流计划,物流信息系统的层次结构,策略联盟能力、机会的发展和优化基于利润的客户服务分析第三方/外包车辆路线和时间库存水平和管理网络/设施位置和整合客户服务标准财务、费用和资产评价劳动效率 评估 质量评价订单管理 发运库存安排 价格和发票订单选择 客户要求,战略规划,决策分析,管理控制,作业系统,销售物流管理信息系统流程构成,销售预测,储存管理,批量订货登录,系统订货,流通加工,在线订货登录查询,订货处理,配送作业,运输

8、,送达客户,制定销售计划,采购,销售物流信息系统的基本结构,物流信息系统,库存管理子系统,仓库运作管理子系统,配送管理子系统,运输管理子系统,客户管理子系统,财务管理子系统,质量管理子系统,人力管理子系统,补充问题：系统开发的方式问题：模块式、定制式（量身定做）系统接口问题不同行业的实际需求（农业物流、能源资料物流行业各自的特殊性）本单元案例：沃尔玛的配送中心（特色：计算机控制中心、专用卫星）,单元三 需求预测,两种需求类型：相关需求和独立需求连续性需求的四种表现形式：趋势性周期性波动季节性变化随机性变化需求预测预测的五大原理：可测性、连续性、类推性、相关性、系统性预测的特点,预测的分类：短期

9、、中期、长期企业需求预测的过程：确定目标资料收集、整理和分析初步预测需求调整预测结果执行和评估,定性预测方法：一般预测市场调研小组共识法历史类比德尔菲法（重点）：匿名性、反馈性、收敛性定量预测方法：时间序列分析：1）移动平均法（简单、加权）；2）指数平滑法2.因果关系分析法：回归分析方法,单元四 库存管理,概述库存管理的基本概念：优化物资的存储，使企业在适当的时间，以最低的成本，满足用户对特定数量和质量产品的需求的方法。销售物流的库存管理：分析和评价供应链对保持库存的需求及所需库存数量；即：订货量多少？建立库存监视和供应计划于控制机制；即：何时订货？,库存管理的重要性资金周转企业经营的灵活性目

10、标：保持客户服务水平的前提下实现成本最优化；好坏：在很大程度上决定企业的利润和所处供应链的效率；,持有库存的功能和风险功能：1、地域专业化；（geographical specialization）2、分离;（decoupling）3、平衡供求；（balancing）4、安全库存；（buffer stock,safe stock）二、存货的风险：机会成本；产品被偷窃或过时；,持有库存的原因：需求预测失误供应商供货的不确定性和延迟供应商最小订货批量供应商交货间隔存货方法和策略库存补充间隔及数量战略性库存采购价格优势用户提前期短于供应商提前期交货成本的最小化供应链库存预防性库存,库存成本库存持有成

11、本：a:固定成本 b:变动成本订货成本缺货成本在途库存持有成本,二 库存管理策略,（一）库存控制要素企业的选址和选产：库存控制的最基本要素库存的地点订货：订货频次和订货批量运输信息管理,2023/8/2,30,二 库存管理策略,（二）库存合理化的标志 质量：品质不发生变化库存数量：数量合理库存持有时间：时间不能过长库存结构：不同类型的商品比例合理地区分布：不同地区的商品比例合理库存费用：费用不能太高,二 库存管理策略,（三）库存管理的策略目标客户服务策略：大客户优先还是均等？产品要求：不同产品的利润不同运输策略时间要求竞争表现,二 库存管理策略,（四）选择库存管理方法考虑的因素需求类型：独立需

12、求还是相关需求企业运作反应方式：拉动式还是推动式存货方式：按订单存货还是按仓库存货管理方式：单独管理还是系统化管理,二 库存管理策略,（五）库存管理方法的评价指标1.客户满意度：订单满足率2.延期交货：到货及时率3.库存周转次数,三 库存计划与订货,生产企业：通过DRP软件进行市场预测后安排生产零售企业：预测库存需求后向供应商发出订货,（一）订货策略主要概念：订货点、订货批量、订货提前期决策变量：t、R、Q、S,三 库存计划与订货,订货模型EOQ,模型假设（7个）,订货模型EOQ,EOQ:2CoD hD:单位时间需求量T:平均完成周期SS:用单位数表示的安全储备R:用单位数表示的再订货点：D

13、x T 或 D x LT+SS(不确定性条件下)Co：每次订货发生的费用Q：最大库存量h:每单位产品每单位时间的保管成本,最经济的订货数,订货数量,EOQ的延伸,运输率对总成本的影响数量折扣其它EOQ的调整间断订货批量,1、批量生产；2、多产品购买；3、有限的资本；4、运输成本要求,不确定因素的调整一、需求不确定因素1、构造需求频率表 2、计算标准离差：=Fi Di n3、安全储备量:SS=Z D L,2,标准偏差Fi 事件i的频率Di 事件i与平均值的事件偏差n 可利用的观察总计,D；在提前期内，需求的标准方差L:提前期的长短Z：一定顾客服务水平下的安全系数,二、完成周期不确定因素1、顾客需

14、求确定，提前期变化：SS=Z L2、需求不确定因素和补给不确定因素的复合 SS=Z DL+dL3、其他需求的情况各种分布下的解决方法多于两个独立变量的联合分布及求解用模拟的解决方法库存服务水平对不同企业的影响；,Z:一定顾客服务水平的安全系数L：提前期的标准差,2,2,2,Z:一定顾客服务水平下的安全系数L：提前期的标准差D：在提前期内，顾客需求的标准差d:提前内的平均日需求量L:平均提前水平,四 日常库存管理,（一）日常库存跟踪分析：ABC管理方法（二）单品层次的库存管理：POS系统（三）促销的影响限量促销限时促销正常促销（四）新品订货：基本铺货和二次补货的量控制（五）库存监控高库存商品退货

15、缺货率分析,四 日常库存管理,（六）仓库库存管理商品保质期管理：先进先出还是先到期先出库存记录管理盘点（1）定期盘点（2）动态循环盘点,四 日常库存管理,（七）库存财务管理库存取得的计价（1）外购存货（2）自制存货（3）委托加工存货2.库存出货的计价,四 日常库存管理,（八）异常库存管理残次管理退货客户暂存商品已售未提,五 协同库存管理,（一）供应商管理库存（VMI）VMI的形式：3种实施VMI的条件：前提条件保障条件基础条件3.VMI的优点4.VMI可能存在的问题,五 协同库存管理,（二）联合库存管理（JMI）：强调供应链中各节点企业同时参与，共同制定库存计划，优点包括：将传统的多级别、多节

16、点的库存管理转化成核心企业的库存管理.简化了供应链管理流程。有利于简化供应链库存层次和优化运输路线把供应链系统集成为上游和下游两个协调管理中心.提高了供应链的稳定性。为其他科学的供应链物流管理（连续补货、快速反应、准时化供货）创造了条件。,五 协同库存管理,（三）有效消费者反应（ECR）主要目的推广对象：快速消费品和食品杂货基础架构需求管理供应管理驱动力整合力,补充内容：仓储方案设计,一、仓储作业流程规划,二、仓储管理决策,三、仓储合同管理,一、仓储作业流程规划,1、确定仓库用地面积,以地形图及现场放样为依据，同时考虑防火通道、建蔽率及容积率等因素，确定可用的土地面积，同时确定最佳的建筑方位和

17、进出口。,现场放样：在工地现场地基上,按1：1的比例对样图进行放大。,建蔽率：单层建筑面积与该基地面积之上限比例。,容积率：总楼地板面积与该基地面积之上限比例。,一、仓储作业流程规划,2、动线流程及大区域规划,仓库动线流程依其用地面积及物流种类的不同，可分为“I”形(直线型)动线流程；“L”形(侧边型)动线流程和“U”形(单面型)动线流程三种。“I形动线流程常应用于货运站(转运中心)及通过型的仓库。,动线：是指人或物的活动轨迹和方向。（人、物、车辆、设备）,“I”形：出入口在两端；“L”形：出入口在一端和一侧；“U”形：出入口在同一端。,大区域规划包括进、出货暂存区，库存储存区、捡货区、流通加

18、工区、退货暂存区等的规划。,一、仓储作业流程规划,I型流程,一、仓储作业流程规划,L型流程,一、仓储作业流程规划,U型流程,一、仓储作业流程规划,3、商品种类数量分析及商品种类库存数量,商品的种类数量分析（分析）主要是将商品分类，然后应用于物流中心的布置规划（以周转率及其他相关要素为基础）及物流设备（储存单元及拣货方式为基础）的选择上；,另外，要计算分析商品种类（P(Pallet)-托盘、C(Case)-箱子、B(Boardcase)-单品）、及库存数量，来确定货架储位的数量。可通过将品类数乘以库存量求得。,物流中心布置规则把进出频率较高的类品尽量置于靠近走道或门口的地方；而C类品尽量置于仓库

19、的角落或较偏远的地方，B类品则置于A类品和C类品之间的地方。,一、仓储作业流程规划,4、确定托盘形式和尺寸,目前，托盘的形式和尺寸很多，在规划仓库时首先要确定托盘的形式和尺寸，否则无法进一步规划。仓库常常以电动拖板车当作拣货的工具，但是双面双叉的托盘不能使用电动拖板车，因此如果要使用电动拖板车，只能选择单面托盘(两面叉)或是双面四叉的托盘。（托盘与设备的配套问题）,一、仓储作业流程规划,5、确定货架种类和尺寸,当托盘的形状和尺寸确定之后，可以考虑同时使用1 100 mm1 100 mm及l 000 mm1200 mm两种托盘的货架，其规格尺寸为2 600 mm2 500 mm。,一、仓储作业流

20、程规划,6、确定搬运方式和设备,货架种类及尺寸确定之后，接下来要确定搬运方式和设备。仓库的搬运方式有许多种。假设使用堆高机，堆高机也有许多种。,电动坐式堆高机(最大扬高至少3.5米),电动立式堆高机(最大扬高至少2.5米),窄道式堆高机(最大扬高至少1.5米),一、仓储作业流程规划,7、确定库房形式、高度和跨度,在库房高度方面，假设一层货物连托盘的高度是15 m，加上堆高机叉举高度20 cm及料架的梁高10 cm，则一层货架的高度约为18 m。库房高度的计算公式为：库房高度=(托盘上货物的高度+叉举高度+梁高)N层，库房的实际作业高度还要加上电灯、冷气风管或消防水管等空间高度。,库房柱子的跨度

21、必须根据货架规划的位置来决定。对于物流规划而言，柱子的跨度愈大愈好，但是对于建筑成本而言，跨度愈大成本愈高。因此必须取得平衡点。,一、仓储作业流程规划,8、库房细节规划,内容包括：卡车车道、卡车回转区、月台高度、遮阳(雨)棚高度及长度、令库的内部通道、天花板高度、厂房柱子之间跨距及柱子构造、地板承重及表面材质、屋顶、墙壁及门窗、消防设备、仓库的换气、采光及照明等。,9、确定设备规格和询价,以上的各项设备确定之后，按照各项的规格明确开立出来，寻找厂商报价及比价，然后再依据技术能力和价格发包出去。,二、仓储管理决策,1、仓库内部空间决策,仓库内部空间的大小是根据每年存储货物的数量和存储货物的特点而

22、确定的。仓库所需空间一般是由货物存储所需的空间、仓库过道和通道空间、仓库设备存放空间和仓库管理人员办公所需空间等组成。,在完成仓库的内部布局之后，接着就是确定仓库内部各个空间的大小。,确定所需的基本存储空间,二、仓储管理决策,2、仓库的建造或租赁决策,仓库是建造还是租赁取决于各种因素相互作用的结果。在目前的情况下，随着第三方物流企业的蓬勃发展，大多数企业都倾向于租赁公共仓库。,租赁公共仓库这不仅可以使企业能够集中精力进行核心业务的发展和规划，而且可以节省建造仓库所需花费的时间和资金，获得更快的市场反应速度。,有的企业的决策者会出于对其中的某些影响因素(例如，树立公司市场形象的需要等)的考虑，而

23、做出不太符合常规的决策。,二、仓储管理决策,3、仓库服务决策,缺货无法满足客户需求的概率。,（1）存货可得性,当客户需要产品时，存货所具有的可向顾客提供所需产品的能力。可得性可以通过各种方式实现，最普遍的做法就是按预期的客户订货进行存货储备。存货可得性方案应以下述的三个物流绩效指标进行衡量：,1)缺货频率,满足数量与总订货数量的比率。衡量缺货的程度或影响大小。,2)供应比率（满足率）,二、仓储管理决策,3、仓库服务决策,完成客户所有订货的比率。衡量厂商拥有一个客户所预订的全部存货时间的指标。,（1）存货可得性,当客户需要产品时，存货所具有的可向顾客提供所需产品的能力。可得性可以通过各种方式实现

24、，最普遍的做法就是按预期的客户订货进行存货储备。存货可得性方案应以下述的三个物流绩效指标进行衡量：,3)订货完成率,二、仓储管理决策,3、仓库服务决策,完成周期的速度，是指从一开始订货时起至货物装运，到实际抵达时的这段时间。（提前期）,（2）作业完成,涉及到物流活动对所期望的完成时间和可接受的变化所承担的义务。,1)完成速度,指仓储企业或部门在众多的完成周期中按时递送的能力。（稳定性）,2)一致性,二、仓储管理决策,3、仓库服务决策,是指处理异常的客户服务需求的能力。（柔性）,（2）作业完成,涉及到物流活动对所期望的完成时间和可接受的变化所承担的义务。,3)灵活性,仓储企业或部门在已发生故障的

25、作业条件下应具备一定的继续实现业务需求的能力。（危机处理能力）,4)故障与恢复,二、仓储管理决策,3、仓库服务决策,（3）可靠性,物流质量与物流服务的可靠性密切相关。物流活动中最基本的质量问题就是如何实现已计划的存货可得性及作业完成能力。,二、仓储管理决策,4、增值服务决策,是指将产成品转化成一个独立托盘的作业过程。,（1）托盘化,社会经济的发展和客户要求的不断提高使得仓储企业或部门正在承受越来越多的挑战，这种挑战性的动态环境的核心是要看仓储主管面对问题如何做出仓储增值服务决策。,把产品的包装环节转由仓储企业或者仓储部门来完成，并且把仓储的规划与相关的包装业务结合起来综合考虑，有利于整个供应链

26、的整合，有利于整个物流经济效益的提高。,（2）包装,在仓储过程中完成在商品上或商品包装上贴标签的工序。一般来讲，本工序也应该是属于生产过程的一道工序环节，现在把该环节后置，在仓储中来实现。,（3）贴标签,二、仓储管理决策,4、增值服务决策,社会经济的发展和客户要求的不断提高使得仓储企业或部门正在承受越来越多的挑战，这种挑战性的动态环境的核心是要看仓储主管面对问题如何做出仓储增值服务决策。,当某产品需要由一些组件或配件组装配套而成时，就有可能通过仓储企业或部门的配套组装增值服务来提高整个供应链过程的效率。提高了物流的效率，节约了供应链成本，不但使得仓储企业或部门的竞争力增强，效益提高，同时也使得

27、生产部门和生产企业的压力得到减轻。,（4）产品配套、组装,把对商品的上油漆过程放到仓储环节上来进行，同样可以达到缩短物流流程、节约物流成本、增强仓储企业和部门的效率及效益的目的。,（5）上油漆,二、仓储管理决策,4、增值服务决策,对于一些简单的加工生产业务，本来是在生产过程中作为一道单独的工序来完成的。把这些简单加工过程放到仓储环节上来进行，可以降低加工成本，并使得生产企业能够专心其主要的生产经营业务活动。,（6）简单的加工生产,当客户的产品销售之后，产品出现质量问题，或者客户与最终用户之间出现纠纷，需要实施退货或货物调换业务时，由仓储企业或部门来帮助办理相关事项。,（7）退货和调换服务,二、

28、仓储管理决策,4、增值服务决策,由于仓储过程中掌握了每种货物的消耗过程和库存变化情况，这就可以对每种货物的需求情况做出统计分析，从而为客户提供订货及库存控制的决策支持，甚至帮助客户做出相关的决策。,（8）库存控制和订货决策支持,二、仓储管理决策,4、增值服务决策,二、仓储管理决策,5、仓库设备决策,在进行设备的选择决策时，应当先基于仓库现有的内部布局，遵循技术成熟先进、经济合理、安全可靠、方便操作和满足需求的原则，从设备的生产效率、采购成本、可靠性、灵活性、可维修性等方面来考虑。,可以分为设备原型更新（结构性能相同）和设备技术更新（新设备技术上更加先进、经济上更加合理）两种。,（1）设备购置决

29、策,（2）设备更新改造决策,二、仓储管理决策,5、仓库设备决策,（2）设备更新改造决策,是技术改造的一项重要内容，包括设备的现代化改造和设备的更换两方面。,1)设备更新的内容,设备磨损是设备更新的理论基础。通常分为有形磨损和无形磨损两种形式。有形磨损是指设备由于使用和自然力的影响（闲置时）而发生的使用价值和价值的损耗。无形磨损是指由于科学技术进步而引起的设备贬值。（生产率提高或新型设备）,2)设备磨损经济分析,二、仓储管理决策,5、仓库设备决策,（2）设备更新改造决策,设备寿命分为使用寿命、经济寿命和技术寿命。,3)设备寿命分析,使用寿命。设备的使用寿命是指在正常使用、维护和保养的条件下设备的

30、服务时间。,经济寿命。经济寿命是考虑设备的有形磨损，根据最小使用费用(成本)的原则确定的设备寿命。,技术寿命。在实际工作中大多数的情况是在设备尚未达到其经济寿命年限，就应该用技术更先进、经济更合理的新设备，提前予以更新，因而设备就具有一定的技术寿命。,二、仓储管理决策,5、仓库设备决策,（2）设备更新改造决策,4)设备更新方案评价与选择,根据更新原因（磨损、技术寿命），确定更新方式，提出可能的更新方案。,明确更新设备的使用时间，确定寿命不等更新方案的处理方式。因为：a不同更新方式的一次性投资费用和经常性经营费用是不同的；b在更新分析中，尽管处理寿命不等的更新方案很多，但只有在一定的条件下才是可

31、行的。,计算可行更新方案的使用费用，进行更新决策。通过计算各方案的设备使用成本并进行比较，从中选取最优方案。,三、仓储合同管理,1、合同仓储与自营仓储的比较,一般情况下，公司采用合同仓储的费用比采用自营仓储的费用要低。合同仓储的经营更为经济，效率更高。,自营仓储的运营以成本为中心，而合同仓储的运营则以盈利为中心。公司产品的销售付出了自营仓储的运营成本；付给仓储商的费用中包含了运营的成本和利润。,三、仓储合同管理,2、仓储合同的内容,仓储合同是指当事人双方约定由仓库经营者(简称保管人)为存货人(简称货主)保管储存的货物，存货人为此支付报酬的合同。存货人是交存货物的一方，保管人是代为保管货物的一方

32、。,货主如需存储危险品或易变质物品应向保管人说明存储物的名称、种类、化学成分及性质等，并提供相应的材料，如存储物的说明书、化学检验单等。,（1）特殊货的告知与处理（货主义务）,三、仓储合同管理,2、仓储合同的内容,合同法规定了保管人按照合同应承担验收入库货物的义务，同时规定了当入库货物与约定不符时，及时通知货主相关事宜的义务，以及保管人验收后发生货物与约定不符时应承担的损害赔偿责任。,（2）货物的入库验收（保管人义务）,三、仓储合同管理,2、仓储合同的内容,仓单是保管人接受货主交付的货物后依法签发给货主的单证。它表示货物的所有权，可以背书转让，属于法定指示证券。同时仓单又有债权效力，仓单持有人

33、基于仓储合同有权要求保管人履行交付货物的义务。,（3）仓单的使用,仓单要有保管人的签字或盖章才有效力。,货物在储存保管和运输过程中的损耗和磅差标准应予明确，以免产生纠纷。一般应执行国家标准、行业标准，无国家标准或行业标准的，合同也可另定。,三、仓储合同管理,2、仓储合同的内容,货物在储存期间，保管人履行了合同规定的保管义务，由于不可抗力的原因、自然因素或货物及包装（自身性质）所发生的损失，不应由保管人负责。,（3）仓单的使用,仓单是提取货物的凭证，即使已被转让，这一作用依然不变。因此，保管人应根据仓单持有人出示的仓单交付货物，而不能以其非为原合同当事人而拒绝交付货物。但仓单的背书转让有一个限制

34、，即要取得保管人签字或盖章，也就是将保管人的事先认可作为必要条件。否则，保管人可以拒绝交付货物。,三、仓储合同管理,2、仓储合同的内容,保管人根据货主或仓单持有人的要求，应当同意其检查货物或提取样品。,（4）货物的检查和取样,仓单持有人必须事先向保管人提出要求，而不能擅自干扰保管人正常的业务活动。,保管人应注意以下三点：提出要求的人必须是仓单持有人；提取样品检查货物的要求必须合理，并与仓单记载内容相一致；保管人有权阻止仓单持有人任意干扰其业务活动的行为。,三、仓储合同管理,2、仓储合同的内容,保管人对入库货物发现有变质或其他损坏的，应及时通知货主。如果保管人因没有及时告知而造成了货物不必要的损

35、失，则应对此承担相应责任。通常，为了防止损失的发生，当保管人发现货物已存在变质或其他损失发生的可能性或危险性时，也应及时通知货主。,（5）通知和催告,入库货物出现有变质或其他损坏，危及其他货物的安全和正常保管的，保管人应催告货主做出必要处置。因情况紧急，保管人来不及或是无法及时与货主联系的情况下，保管人可以自行采取必要措施妥善处置，尽可能控制或减少损失的发生或危险的扩大。保管人在进行了必要的处置后，应将情况及时通知货主。,三、仓储合同管理,2、仓储合同的内容,合同对存储期间未作约定或约定不明的情况下，货主可以随时提取货物，但 一般应事先告知保管人，以便保管人做好提货安排。这一方面有利于货主及时

36、提取，另一方面也不会干扰保管人的正常业务活动。保管人也可随时要求货主提取货物，但应给予必要的准备时间，即不能以合同对存储期间没有约定或约定不明为由要求货主随时提取货物。,（6）货物的提取,在合同约定了存储期间的情况下，在存储期间届满时，货主应凭仓单提取货物，并向保管人提交货物验收资料，包括已收到货物、货物的品质、数量、包装等，便于保管人对此后货主提出的请求(如货损、变质等)进行抗辩。货主逾期提取货物的，应加收仓储费；提前提取的，不减收仓储费。,三、仓储合同管理,2、仓储合同的内容,存储期间届满，货主不提取货物的，保管人可以通过一定方式告知并催促货主在合理期限内提取货物，逾期不提取的。保管人可以

37、提存货物。因提存所支出的费用，应由货主承担。提存期间，风险责任也由货主承担。,（6）货物的提取,从法律上来讲，提存是指债务人或担保人为债权人或其本人的利益而将债之标的物或担保物（含担保物的替代物）交于提存机构（如公证机构）寄托、保管，在条件成就时，由提存机构将提存物交付债权人的活动。,三、仓储合同管理,3、我国合同法对仓储合同的规定,仓储合同，又称仓储保管合同，是指当事人双方约定由仓库营业人(旧称仓管人)为货主保管储存货物，货主为此支付报酬的合同。,（1）仓储合同的概念和特征,仓储合同具有以下法律特征：,1)仓库营业人员必须是有仓储设备并专事仓储保管业务（营业许可）的人。,2)仓储保管合同的保

38、管对象必须为动产。,3)仓储合同为诺成合同。（不以仓储物的实际交付为成立条件）,4)仓储合同为双方（互有给付义务）有偿（存在对价关系）合同、不要式（不要求采取特定形式）合同。,5)货主主张货物已交付或行使返还请求权时以仓单为凭证。,三、仓储合同管理,3、我国合同法对仓储合同的规定,（2）仓储合同的效力,1)仓库营业人员的义务。仓库营业人员为保管货物的一方当事人。仓储合同一经有效成立，仓库营业人即负有以下义务：,依货主的要求，向货主开具由其签名的仓单的义务。,按合同的约定，承担接受货主交付储存的货物并将其入库的义务。,按照合同约定的储存条件和保管要求，妥善保管货物的义务。,在储存的货物出现危险时

39、，仓库营业人员有及时通知货主的义务,在合同约定的保管期限届满或因其他事由终止合同时，仓库营业人员应承担将储存的原物返还给货主或货主指定的第三人的义务。,三、仓储合同管理,3、我国合同法对仓储合同的规定,（2）仓储合同的效力,2)货主的义务。货主的义务主要有：,按照合同的约定交存货物入库。,支付保管费。,偿付仓库营业人因堆垛、保管货物所支出的必要费用。,按照合同的约定及时提取货物。,单元五 销售物流客户服务,一、概述二、销售物流渠道三、订单管理四、物流客户服务的绩效评价指标,一、概述,（五）销售物流客户服务的重要性服务损失函数缺货导致的收入损失,一、概述,（一）销售物流服务的含义（二）销售物流服

40、务的意义 1.外部服务物流 2.内部服务物流（三）销售物流客户服务要素 1.交易前要素 2.交易中要素 3.交易后要素,一、概述,（四）销售物流客户服务主要体现方面1.产品可得性：缺货频率；订单满足率；发出订货的完成情况2.运作绩效：运作速度、持续性、灵活性3.服务可靠性：完好无损的到货、准确无误的结算、准确及时地到达、订单的完全满足（数量和品种）,二、销售物流渠道,（一）发展分销渠道的原因（二）分销商的优势（三）销售物流渠道的类型直接销售物流渠道间接销售物流渠道代销渠道,二、销售物流渠道,（四）渠道的选择和维护选择经销商的考虑方面：1.硬件：市场范围、产品组合、地理位置、二级网点2.软件：产

41、品销售经验、财务状况及管理水平、人员素质和能力、促销政策和技术、综合服务能力、商业道德和人格品质,二、销售物流渠道,（五）渠道的评价指标渠道绩效评估的方法：1.定性方法：成员协作的程度、矛盾冲突的程度；所需信息的可获取程度2.定量方法：每单元的分销成本、履行订单的出错率、商品的破损率,三、订单管理,（一）订单管理的时间范围：从接到客户订单开始，到着手准备拣货为止（二）订单管理流程1.订单准备2.订单传输3.订单录入4.订单履行5.处理原则：六种情况的优先处理权6.订单状况报告7.相关事项：“最小订单量”8.电子商城的客户订单,四、物流客户服务的绩效评价指标,（一）销售物流服务水平的确定常用方法

42、：标杆法确定服务水平的原理根据客户对缺货的反应成本与收益的权衡ABC分析客户服务与80/20原则,四、物流客户服务的绩效评价指标,（二）销售物流服务的评价指标1.客户满意度：概括性指标2.交易前、中、后要素,单元六 配送管理,概述流通加工运输与配送逆向物流成本管理,一、概述,（一）基本概念1.两种配送流程：一般配送流程有加工功能的配送流程2.“四就”配送：就厂、就港（站）、就车（船）、就库直送,一、概述,（二）降低配送成本的策略混合策略差异化策略合并策略配送方法的合并共同配送延迟策略产品特征生产技术特征市场特征标准化策略,二、流通加工,（一）流通加工定义、性质、与生产加工的区别（二）流通加工的

43、地位与作用（三）流通加工的类型（四）常见的流通加工作业钢材木材煤炭水泥食品,二、流通加工,（五）流通加工的合理化加工与配送结合加工与配套结合加工与合理运输结合加工与合理商流结合加工与节约结合（六）流通加工的管理生产管理质量管理,三、运输与配送管理,（一）配送的类型按配送物品的种类和数量分类按配送时间和数量分类（二）运输网络设计直线运输网络多落点直接运送（送奶路线）通过配送中心运送通过配送中心的多地点送货（三）配送路线选择（四）配送装载设备的流通,四、逆向物流,（一）逆向物流的分类退货逆向物流回收逆向物流（二）逆向物流的特点分散性缓慢性混杂性多变性（三）逆向物流管理的基本原则,四、逆向物流,（四

44、）退货物流管理当场拒收事后退货（五）回收物流管理产品回收系统的组成：回收收集点存储地拆卸、再循环车间材料终端处理地,五、物流成本管理,（一）物流成本的概念物流成本的定义物流成本的构成：物流活动中的人力成本运输成本仓储成本流通加工成本包装成本装卸与搬运成本物流信息与管理费用,五、物流成本管理,（二）物流成本的计算范围物流范围物流功能范围物流成本计算科目范围（三）物流成本的管理与控制物流成本的管理原则物流成本控制方法物流成本控制策略,单元七 销售物流外包管理,概述物流外包的决定因素和策略物流服务商的选择物流服务商的管理,一、概述,客户外包物流的原因降低物流成本强化核心业务改善与提高物流服务水平与质

45、量客户选择3PL注重的方面：服务能力品牌声誉网络覆盖率较低的价格国内：生产企业选择外包的多，零售企业选择自营的多,二、物流外包的决定因素和策略,（一）物流外包的决定因素企业没有能力扩大物流投入企业内不能建立起提高物流效率的体制自营物流与其他企业相比没有竞争力（二）自营和外包的权衡比较是否外包取决于两个因素：关键物流活动对企业成功的影响企业进行物流运作管理的能力（三）物流外包的策略：渐进策略,三、物流服务商的选择,物流服务商的信息收集物流服务商的信息分析物流服务商的评估规划能力物流网络运输能力仓储能力信息水平管理水平服务水平物流服务商的选择原则、方法与流程物流外包的注意事项,四、物流服务商的管理,（一）企业物流外包的风险物流控制风险客户关系管理风险连带经营风险（二）物流外包风险管理识别企业的核心竞争力选择合适的外包伙伴合同管理物流外包活动的控制企业内部组织结构的调整以“双赢”为原则，巩固合作关系建立物流服务提供商的竞争模式,