[其它]第三章企业外部环境分析.ppt

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1、Chapter three第 三 章Scanning of strategy environments 企业战略环境分析,案例导入中国汽车业发展概况,2000年，全国汽车年产销超过200万辆，产量为206.90万辆。2005年,全国生产汽车570.77万辆，销售575.82万辆。2009年全国已跃升为全球最大的汽车产销国。今年1月至7月，中国汽车产销双双超过1000万辆，分别为1021万辆和1026万，2010年全年汽车产销量将超过1600万辆。,汽车产销量数据,美国平均家庭拥有汽车的数量：2-3辆，欧洲2-3辆，日本1-2辆，世界平均每千人大约120辆。,汽车拥有量数据,我国汽车保有量每千人

2、不到30辆。,我国的汽车拥有量有多少？,本章概述 一、宏观环境（PEST）；二、产业环境:(1)产业定位与趋势；（2）产业竞争状态；五力分析 三、经营环境分析：竞争对手；CPM竞争态势矩阵,一、宏观趋势分析：二、宏观因素分析模型：PEST关键因素分析,第一节 宏观环境的关键因素分析,近些年中国经济发生了哪些变化？,思考：,一、宏观趋势分析：,20102011年的中国宏观经济是一个处于周期交替的过渡期和市场主导型结构调整的拐点期，20092010年上半年的强劲反弹只是强劲的刺激性政策、存货周期调整以及世界经济同步反弹的产物，因此它也必将随着刺激政策效应的衰竭、存货回补的逆转、世界经济的动荡而出现

3、反转和波动。我们不仅要洞悉短期反弹的性质和内涵，而且要高度重视短期力量变化的趋势和中期周期性力量变化的规律。目前宏观经济政策的制定应当为适应周期性的过渡期和结构调整的拐点期服务，而非绝对地保持经济增长速度或物价水平的稳定。,2010-2011年中国宏观经济总体概括,关键因素分析,PEST模型,二、宏观因素分析模型：,课堂讨论：以PEST模型为基础，讨论各项指标的变化对汽车产业影响？,经济：技术：政治法律：社会文化：,2010全年国内生产总值2397983亿元，比上年增长10.3%。,2010年末全国总人口16134100万人。全年农村居民人均纯收入5919元，剔除价格因素，比上年实际增长10.

4、9%；城镇居民人均可支配收入19109元，实际增长7.8%。,养老保险可跨省转移，新车须贴注明油耗，燃油和航空税率调整，调整进出口关税税则；,全国研究与实验发展经费（RD）总支出为4616亿元，比上年增加905.8亿，增长24.4%，与GDP之比达1.47%，创历史新高。,第二节 产业环境分析,思考：假如你是巴菲特，你认为哪个产业领域最值得你投资？,第二节 产业环境分析,一、产业趋势分析（一）产业的定义 提供相似（相互替代）的产品或服务的企业的集合。例：上海汽车、大众汽车、福特汽车 哇哈哈、农夫山泉,第二节 产业环境分析,一、产业趋势分析（二）产业结构 指产业主体的数量、规模，产业主体之间的相

5、互作用及相互联系。影响产业结构的变量：（1）产业集中度（2）规模经济（3）产品差异（4）进入壁垒,第二节产业环境分析,一、产业趋势分析（三）中国行业分类国民经济行业分类（GB/T47542002）20大门类（A-T）每类4层次（A1/A11/A111/1111）98个二位数行业【下载中国行业分类】,C14食品制造业 C141烘焙食品制造 C1411面包、糕点制造 C1412饼干制造 C1419其他烘焙食品制造 C142糖果、巧克力 C1421糖果、巧克力制造 及蜜饯制造 C1422 蜜饯制作 C143方便食品制造 C1431米、面制品制造 C1432速冻食品制造 C1439方便面及其他方便 食

6、品制造,C 制造业,专业化 利基,第二节 产业环境分析,一、产业趋势分析（四）产业价值分析方法产业寿命周期,寻求主导市场战略为保证产品质量，研发和生产尤其重要,非常关注新产品尝试生产新产品,早期顾客可能会使用产品并接受某些不可靠性，需要解释革新特征,大量用于产品和生产过程,一次性或批量生产，未能流水生成大量生产,大量使用现金,启动成本高，高价格，返本无保障,种类繁多，无标准化,零乱,缓慢,图3-2 产业生命周期分析框架,波特的五力模型分析,二、产业竞争态势 分析与选择,1.潜在加入者威胁（障碍高低？）,规模经济经营特色资源供应学习曲线（绝对成本优势）政府政策预计的报复产品差异及品牌优势长期合同

7、专利其他成本因素,2.替代品威胁（替代品特点？）,替代品盈利能力（签字笔替代钢笔）替代品经营战略（扩张/稳定）用户转换成本（收集替代品信息、替代品检验、使用的学习费用、使用失败的风险、配套设施的投资、替代品重新设计成本、使用后劳动者地位变化）用户使用替代品欲望与现有产品性价比,替代与反替代,替代途径以早期转换者为目标，提高相对性价比，降低转换成本前向和后向整合拉动需求，促进互补品改进、宣传替代品功能以相对性价比和克服进入壁垒来定价 反替代途径降低价格，改进产品改进互补品来改善相对性价比改进产品形象提高转换成本进入替代品产业寻找不受替代品影响的新用途重新划分势力范围行业集体反击,例：微软与Lin

8、ux,3.供应商威胁（供应商特点？）,供应商集中度供应品可替代性供应商前向一体化的可能性供应品对本行业的重要性本行业内企业后向一体化的可能性本行业集中度本行业对供应商的重要性供应品的特色和转换成本视供应商为朋友：与供应商定长期合同、分担供应商风险、与供应商沟通视供应商为对手：寻找供应商的替代商、向供应商表明后向一体化的能力、选择一些较小的供应商,供应商对手？朋友？,4.用户的威胁（用户特点？）,用户的集中度用户的盈利能力用户后向一体化的可能性用户掌握的信息用户从本行业购买产品的标准化程度用户的转换成本本行业产品对用户产品质量的影响程度,例：汽车配件行业、药品行业,5.行业内竞争者的威胁（威胁因

9、素？）,本行业与其他行业关系，环境、社会关系的制约行业内企业规模、产业结构（汽车产业）竞争者的多少、力量对比、社会地位（家电产业）市场增长率固定费用和存储费用（牛奶）业内企业采取的竞争策略（扩张/稳定）退出障碍高低,产业退出障碍,即企业从一个产业撤出时要付出的代价。它是与进入障碍对应的重要概念，在一定的时期也有确定的大小。波特列举了五项产业退出障碍。1.专用性资产2.退出产业的固定成本3.战略牵连4.感情障碍5.政府与社会的约束,进入壁垒：起到阻止行业外企业进入的因素退出壁垒：企业进入一个行业时未来可能遭受的风险,退出壁垒,进入壁垒,低,高,低,高,壁垒与获利能力的关系,进入、推出障碍与产业利

10、润,分析的重点与目的,分析每个竞争力量的来源，弄清企业生存的优势与劣势。在行业中找到一个位置，该位置上企业能较好对这“五力”施加影响，使之有利于本企业。课后作业1：以五力模型分析中国移动通讯市场的竞争性质，评估未来10年这一市场的竞争前景。(下个次上课前完成),波特模型的不足,未能充分揭示5种竞争力量的来源及作用方式及动态演变关系，尤其未能反映企业对5种竞争力量的反作用及其带来的后果；过分强调竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及企业可能面临的发展机遇；未能考虑互补性品生产的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响。,“五力模型”的发展,后“五力”模型（“六力模型”）加：互补品与“六力”的相互作用（

11、PC产业与应用软件公司）战略集团或战略群组 行业内企业以质量、价格分为战略集团，竞争主要发生在战略集团内而非行业内。,第三节 竞争对手分析(CPM,Competitive profile matrix),竞争对手的功过,功（无狼的鹿、斐济，无对手也假设）：改善产业结构：增加产业需求、促进产业升级协助市场开发；分担市场开发成本、降低买方风险、加速技术标准化、美化产业形象 我们的进步是因为对手的激励 过（野马与吸血蝙蝠，要有竞争战略）领先半步经营战略,（一）竞争对手分析要素,反应模式,未来目标,能力,现行战略,假设,竞争意识 对手还是顾客？,反应模式：对手对当前地位满意程度对手将做什么战略转变对手

12、哪里容易受攻击什么易激起对手报复,未来目标：未来重点与我们目标对比对待风险态度,现行战略：现在如何竞争这种战略是否符合竞争规则,能力：对手的优劣势与对手相比我们的能力,假设：未来易发生变化吗？对手对行业及其相应战略的假设环境会变吗？,【竞争博弈案例】手机制造业的竞争趋势,财富获取对手情报的13招,收购对手垃圾购买对手产品加以分析匿名参观对手工厂空中拍照交通站记录对手运货情况分析对手招工合同、对手广告向顾客、经销商了解对手销售情况派人参观对手经营或参观对手主要客户经营冒充顾客了解对手假招工接触对手员工派技术人员参加行业会议，向对手技术人员了解收买对手内部没有善待的人或与领导有矛盾的人用新MBA诊断,（二）竞争态势矩阵(CPM,Competitive profile matrix),步 骤确定关键竞争因素（515个）各要素确定权重，权重表示在行业中该要素对企业成功经营的相对重要性。0.0 1.0表示最不重要最重要对竞争者评分：“1”最弱；“2”较弱；“3”较强；“4”最强评分与权重相乘得加权评分，说明各企业竞争力,CPM 评价矩阵,以诺基亚为对象，参照上表格式，结合教材96-99页的内容，确定手机制造业的关键竞争因素，构建一个CPM矩阵。,课后作业2：,下次上课前交齐,谢谢大家与我们一起在 企业战略管理 课中度过的充满激情与理性的时光!,