[企业管理]营销体系优化报告.ppt

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1、,xx集团有限公司 营销体系优化报告,目 录,一、营销组织优化二、销售管理改进四、营销流程优化,建立以营销功能为核心的、以计划驱动的、快速市场反应的全面营销管理体系,市场委员会（政策管理系统）,营销部（营销信息系统）,事业部（销售管理平台）,片区（销售业务平台）,片区（服务业务平台）,事业部（计划管理系统）,技术中心（技术研发平台）,严格计划控制，快速市场反应的营销管理体系,生产、采购、财务、人事、质量（其它管理系统）,政策规划层,业务操作层,注：代表销售业务指令流向，代表营销信息内容流向,近期建立并完善矩阵管理模式运作的公司市场营销部，实现原有结构向新结构的平稳过渡,1、原有市场研究功能在各

2、部门间分离，人员缺乏合作基础,2、原有市场研究人员需要兼顾其他工作，需要过渡,3、原有信息采集汇报体系不健全，市场研究工作缺乏基础,市场营销部,单缸机事业部,兴动事业部,多缸机事业部,汽油机事业部,单缸机营销小组,兴动营销小组,多缸机营销小组,汽油机营销小组,营销管理协调会,矩阵结构下的市场营销部,新旧体系需要平稳过渡的原因,建立市场导向、功能完整，管理灵活的事业部组织结构,事业部总经理,行政人事部,财务部,生产部,销售管理部,市场部,子公司分厂、车间,事业部副总经理,销售片区,销售片区,销售片区,销售片区,销售片区,技术质量部,注：市场部、财务部、行政人事部同时受到公司职能部门的直接领导,目

3、 录,一、营销组织优化二、销售管理改进三、营销流程优化,销售管理最终归结为对销售人员的管理，建立全面科学的销售人员业绩考核和薪酬激励体系是销售管理的最终途径,销售任务计划,在月度（季度）考核中考察与月度（季度）考核工资挂钩,销售过程控制,销售费用控制,销售业绩控制,回款控制,销 售 管 理,信息反馈,销售人员全面绩效考核制度,销售人员薪酬管理制度,在科学预测模型和销售人员预测基础上确定事业部与片区销售人员反复沟通后达成共识,在月度（季度）考核中考察与月度（季度）考核工资挂钩,通过事前审批控制过程在年终考核中考察结果与年终考核工资挂钩,通过年终考核考核计划内业绩结果与年终考核工资挂钩通过销售奖金

4、提供超额业绩激励,通过年终考核控制与年终考核工资挂钩通过销售奖金发放方式控制,销售计划确定科学确定销售任务，充分协调达成共识，层层分解落实到人,销售预测模型Y=H（1+a+b%+c%+d%+e%+f%+g%+h%）H：销售额预测值 A：销售额变动趋势 B：大客户因素 C：宣传促销因素 D：技术产品改进因素 E：新产品因素 F：政策因素 G：竞争对手因素 H：行业景气因素,公司,事业部,销售员工,相关各方充分沟通就任务目标达成一致,责任层层分解的销售任务计划,事业部销售计划,片区销售计划,片区销售计划,片区销售计划,销售员任务,销售员任务,销售员任务,销售员任务,销售员任务,销售员任务,建立以销

5、售计划为中心驱动的销售管理体制，前提是将领导凭经验确定销售任务的预测模式，转变为建立在科学预测模型和目标管理基础上的管理模式,依靠科学模型进行预测,销售费用控制公司控制与销售额挂钩的费用总额，事业部对使用进行管理,1、公司确定事业部销售费用总额费用总额预计年销售量销售费用比率,3、差旅费按照标准实报实销,2、事业部确定费用标准,4、交际费按照地区定额支取,5、公司财务部控制事业部费用总额不超出,6、费用控制率作为关键业绩指标考核费用控制率发生费用/应计费用额,7、超出费用从员工薪酬中扣减,8、节约费用中70直接返还员工,9、业绩考核工资,确定费用总额标准,部门费用过程控制,发生费用结果控制,销

6、售货款回笼通过绩效考核、销售奖金领取控制货款回笼与旧帐追收,1、分析销售回款历史数据并参考同行业水平，确定销售回款率指标标准,5、销售回款、帐款追收作为关键业绩指标考核,3、年终计算员工年度应回款任务完成率年内应回款完成部分年内合同应回款额,7、超额销售奖金根据超额回款额来提取,6、年终计算员工业绩考核工资,8、超额回款额大于销售奖金额，提取全部销售奖金,9、超额回款额小于销售奖金额，提取等于超额回款额的销售奖金,确定年度销售回款率,回款任务完成核算,回款任务完成考核与控制,2、确定年度应追收的应收帐款额,4、年终计算应收帐款回收完成率,管理销售物流和窜货采用产品条形码标识技术对物流进行有效管

7、理,复杂的产品流向,物流方向无法有效地追踪控制维修配件不能及时供应，导致服务人员不能对顾客提供迅速及时的维修服务地区窜货导致销售人员业绩统计不合理，削弱销售人员的工作积极性,有效追踪产品流向，掌握产品地区分布准确供应维修配件，对顾客提供迅速及时的维修服务，提高顾客满意度有效管理地区窜货，统计窜货量，保证绩效考核和业绩奖金发放的公平性,缺乏有效的产品物流控制导致严重问题,采用条码识别技术会带来许多重要效益,众多的产品规格,顾客的广泛分散,严重问题,重要效益,产品条码识别,完整产品用户档案,江动原有的销售系统绩效管理存在严重问题，不能有效运作,结构不清晰，操作复杂，难于管理市场信息反馈、客户关系维

8、护等许多内容空缺按照单台销售统计工作量不能反应客观差别没有采用科学的方法估测销售任务仅仅通过审批来控制，没有自动约束与激励机制计算方法模糊，控制方式过于简单,体系结构,考核内容,绩效计算,销售任务,费用控制,回款控制,体系设计不科学，不能有效实行，最终只能回归到“大锅饭”的销售管理模式,销售人员绩效管理系统必须综合考虑各种因素，构建激励与约束相结合的绩效管理系统,对销售人员进行全面、全程管理,绩效管理结构,任务完成计算,过程控制与结果控制,绩效管理内容,超额销售奖,绩效考核工资,协调产品差异、地区差异等因素,基本等级工资,保证存量、鼓励增量,以结果控制控制销售人员业绩,以过程控制控制销售人员行

9、为,费用支出的审批与结算控制模式,客户关系建设与满意度,科学计算销售任务，并分解到人员,销售额、回款额、费用控制等重要指标,市场信息采集分析与工作汇报,建立KPI考核体系，全面管理销售人员计划任务完成和各项辅助职责；将考核结果与绩效工资挂钩，实现对销售人员行为与结果的双重控制,销售系统关键绩效指标考核体系,销售人员绩效指标,片区经理绩效指标,服务人员绩效指标,月度考核指标,年度考核指标,销售任务达成率货款回笼任务达成率销售费用控制率旧款回收任务完成率,以月度考核控制销售员行为与过程；以年度考核管理销售员业绩与贡献,月度考核结果与年度考核结果按照2：8比例与绩效工资直接挂钩，并与员工级别、职务晋

10、升相联系,市场信息收集分析地区客户关系维护工作汇报提交促销计划完成,江动集团销售人员工资奖金方案,方案目的：建立业绩导向的销售人员工资奖金体系适用对象：片区销售经理、片区销售员、片区销售服务员方案内容：,与超额销售量和超额回款直接联系的销售奖金制度可以最大限度地激励销售增长；通过滚动式将超额销售纳入销售任务计划实现销售的稳步成长,第一年,第二年,第三年,销售量,并推动新的增量增长增量不断转化为存量,计划外增量绩效激励,计划内存量绩效控制,采用季度预付绩效工资制度，既可以保证员工生活水平，又能够完全控制相关风险,销售员工绩效工资在年终结算，由于绩效工资在薪酬中比例较高，因此仅在年终发放绩效工资势

11、必影响员工生活，然而简单预发工资方式又必然带来相应风险；采用季度预付绩效工资制度可以解决这一矛盾,季度预付绩效工资,年终结算绩效工资,解决问题,公司分别在前三季度末对销售员工的销售额进行统计，并计算该季度员工的销售额/全年计划销售总额，预付相应的60全年绩效工资季度预付绩效工资员工季度销售额全年绩效工资总额60%全年员工计划销售额,公司在年终根据员工的绩效考核结果计算员工的实际绩效工资总额。如果员工的绩效工资总额少于预发绩效工资额，公司在员工的未来薪酬中予以扣除；如果员工的绩效工资总额大于预发绩效工资额，公司在年终补发其余部分绩效工资,季度预付绩效工资制,采用系数法衡量销售业绩，能够公平地反映

12、员工的努力程度和业绩水平，同时能够在保证体系不变的同时灵活地调节系数以反映实际变化,系数法计算业绩：,销售业绩衡量方法必须能够做到：,1、反映一次销售和二次销售的区别；2、反映配套销售和单机销售的区别；,3、反映新市场开拓和传统市场维护的区别；4、反映新产品销售和传统产品销售的区别；,采用二次分配的销售奖金分配体制，在控制销售奖金总额的同时，促进销售系统内部的竞争与合作,2、根据片区业绩进行分配,1、事业部确定销售奖金总额,3、提取经理管理奖金,4、提取和分配服务员奖金,5、分配销售人员业绩奖金,销售奖金分配办法,销售奖金总额 当年销售额奖金提取系数（%）,片区奖金总额 销售奖总额片区超额销售

13、业绩积分/（片区超额销售业绩积分）,片区经理奖金 片区奖总额片区经理管理奖金提取系数（%）,销售服务员奖金总额 片区奖总额销售服务员奖金提取系数（%）,销售员奖金总额 片区奖总额（1经理奖金额服务员奖金总额）,销售服务员奖金服务员奖金总额绩效考核得分/（片区服务员绩效考核得分）,销售员奖金 片区奖总额员工超额销售业绩积分/片区超额销售业绩积分,目 录,一、营销组织优化二、销售管理改进三、营销流程优化,营销管理流程目录,促销管理流程,销售计划制定流程,广告宣传管理流程,营销信息管理流程,客户信息管理流程,售后服务流程,客户信用管理流程,质量信息管理流程,销售合同评审流程,营销管理流程,销售管理流

14、程,1.,2.,3.,4.,5.,6.,7.,8.,9.,流程符号解释,与客户充分沟通确定合同内容,表示工作过程,生产作业流程,表示与本流程关联的其他流程,临时生产计划,采购计划（已审批）,表示文档信息,表示流程中的关键文档信息,区域市场分析报告,技术改进及新产品信息通告,表示多文档信息,可以生产,表示可选条件,是否通过,表示判断过程,存档,表示文件存档,表示流程动作或信息的流动方向,客户档案库,表示数据库,技术科,表示流程动作涉及部门,作为考核依据,表示对流程关键点的解释,表示逻辑“或”的含义,表示“不交叉”的含义,营销信息管理流程1营销信息汇集,销售员,片区经理,市场部,销售管理部,收集市

15、场信息初步信息分析,区域销售信息,销售状况分析,产品销售信息,收集地区市场信息,收集市场信息,初步市场分析,市场需求预测,区域政策信息,重点客户信息,区域市场信息,客户档案信息,产品、质量信息,竞争对手信息,客户服务信息,服务员,竞争对手信息,行业市场信息,收集市场信息,汇总整理市场信息,进行市场分析和对策制定,竞争状况信息,政策法律信息,客户发展信息,现场调研信息,产品质量信息,市场分析报告,营销信息管理流程2营销信息处理,公司营销部,事业部总经理,市场部,片区经理,汇总整理市场信息,进行市场分析和对策制定,市场分析报告,营销策略研究报告,销售管理部,年度销售任务计划,事业部促销工作计划（讨

16、论稿）,审查报告,审查,营销部意见,总经理意见,修改确定,参考,参考使用,制定公司营销战略,相关信息,市场分析报告,营销策略研究报告,年度销售任务计划,事业部促销工作计划（正式稿）,存档,公司营销战略,销售预测与计划制定流程,片区经理,销售管理部,市场部,利用预测模型进行事业部与各区域销售的初步预测,汇总统计二次预测值并进行适当的修正,本区域销售的二次预测值,总体与区域销售的初步预测值,事业部总经理,参照初步预测值并进行本区域销售的二次预测,参照初步预测值并进行事业部销售的二次预测,事业部销售的二次预测值,事业部与各区域销售预测表,对事业部与各区域销售预测值进行适当调整,事业部与各区域销售预测

17、的结果值,公司总经理,公司发展战略,技术、生产、采购、资金能力状况,相关部门,确定年销售任务和销售目标,年销售任务和销售目标,通过与片区经理讨论对各区域进行销售任务分配和销售目标确定,事业部年度、月度销售任务计划,片区、销售员业绩考核标准,各区域年度、月度销售任务计划,技术配合方案,生产配合方案,采购配合方案,资金配合方案,通过与片区经理、销售员讨论对各销售员进行销售任务分配和销售目标确定,制定工作计划,制定配合方案,促销管理流程1公司,事业部市场部,公司市场营销部,制定公司整体促销活动计划,公司财务部,公司年度促销工作计划草案,公司促销计划预算审核,年度公司促销活动总结报告,公司年度促销工作

18、计划,是,否,促销计划审批,是否通过,年度公司促销活动总结报告,进行事业部促销活动工作审查,公司营销副总,分析事业部促销工作需求,制定事业部促销工作计划,事业部促销工作计划,开展事业部促销活动,协助开展事业部促销活动,年度事业部促销活动总结报告,是,是,是,否,促销管理流程2事业部,片区经理,销售管理部,市场部,制定事业部年度整体促销工作计划,区域促销工作计划,事业部总经理,制定本区域的促销工作计划,促销工作计划草案,组织公司整体的促销活动,协助开展公司整体的促销活动,协助开展区域促销活动,提出促销活动申请,片区促销活动申请表,片区促销活动初审,片区促销活动审批,片区促销活动审核,组织片区促销

19、活动,进行促销活动总结,是否通过,否,是否通过,否,是否通过,年度事业部促销活动总结报告,年度促销工作计划,是,否,促销计划审批,是否通过,年度事业部促销活动总结报告,片区促销活动工作总结,进行促销活动总结,事业部促销活动工作总结,进行促销活动工作审查,公司促销管理流程,广告宣传管理流程,广告媒体,营销副总,公司市场营销部,审批,制定广告宣传策略、工作计划与预算,公司财务部,否,是否通过,是,公司年度广告宣传工作计划与预算（审批）,广告公司,组织宣传活动,展览订货会,提供相关信息,年度广告宣传工作计划与预算,相关信息,调查分析确定宣传计划,宣传活动计划与预算,审批,否,是否通过,是,划拨活动经

20、费,执行计划开展宣传活动,事业部市场部,分析确定事业部宣传工作需求,参与配合开展宣传活动,事业部年度广告宣传工作计划（审批）,广告宣传工作报告,审查,费用审核,客户信息管理流程,销售服务员,片区经理,销售员,市场部,销售管理部,客户/用户档案信息库,用户信息汇报,客户信息统计,地区用户服务,重要客户维护,本地客户维护,客户信息研究,用户信息,用户信息汇报,客户信息,用户信息汇报,重要客户信息,维修信息,合同信息,用户信息汇报,直接投诉信息,客户研究报告,售后服务信息,否,销售合同订单评审流程,配套厂/经销商,销售人员,销售管理部,生产部,初步确定购买意向,采购部门,技术质量部,与用户充分沟通确

21、定购买意向,确认合同相关条款，包括型号、数量、价格、付款方式、担保条件和交货期,签定销售订单,是否接受,是,销售计划书,合同评审表（结果）,填写技术质量部意见,确认,确认,可以生产,无法生产,经过确认的产品型号、数量、价格、付款方式担保条件和交货期,合同意向信息表,组织合同评审,特殊合同评审单,与用户沟通调整意向信息,调整购买意向,公司财务部,审查客户信用等级,客户信用信息库,客户信用等级、付款方式与担保条件,是,是否特殊合同,否,否,是否需要信用,是,客户信用管理流程,财务部,事业部销售管理部,审批,制定客户信用管理制度,公司信用管理部,否,是否通过,是,客户信用管理制度（审批）,客户信用管

22、理制度,审查客户信用等级,公司财务副总,客户信用管理制度（审批）,月度客户信用相关信息,月度客户付款信息,要求审查客户信用额度,客户信用信息库,更新客户信用信息库内容,客户信用等级、付款方式与担保条件,客户信用等级、付款方式与担保条件,要求新建或增加客户信用额度,客户信用额度申请表,初审信用额度申请,无权决定,可以决定,审批,审批意见,信用额度核定通知单,信用额度核定通知单,建立或更新客户信用信息档案,月度信用管理变动因素,售后服务流程,经销商/配套厂/用户,销售服务员,地区中心点,销售管理部,客户售后服务需求通知,提供维修服务记录维修工作,维修记录单（维修记录）,否,是否疑难,是,维修记录单

23、（维修确认）,客户投诉,确认需要售后服务,确认维修工作,维修记录单（客户确认）,分析解决,疑难问题解决办法,疑难质量问题汇报,提交维修记录单领周转件,按月汇总事业部维修记录单,月度市场质量统计报表,月度配套协作件责任厂家质量问题统计表,汇报维修工作,非五大区域,五大区域,维修确认与客户满意调查,说明维修工作,记录客户满意度,维修工作考评,质量信息管理流程,经销商/配套厂/用户,销售服务员,质量管理部,销售管理部,质量投诉信息,维修记录单,统计,审阅,月度市场质量统计报表,质量问题改进计划,审阅检查,相关责任部门,开展维修检查记录质量信息,分析问题研究质量改进措施,审批,否,是否通过,是,执行质量改进计划报告改进效果,质量改进结果报告,重大问题反馈信息,重大质量问题报告,质量改进信息,质量改进信息,疑难质量问题汇报,分析解决,疑难问题解决办法,疑难问题解决办法,周度配套质量统计报表,协调解决提出处理办法,重大问题处理办法,重大问题处理办法,完,