[企业管理]线路管理.ppt

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1、1,线路管理,袁立,2,销售方式介绍,预 售 制,沿 途 贩 卖,电 话 订 购,上 门 推 销,函 件 销 售,网 上 销 售,3,路线管理对于营销,提高业务人员的单兵作战能力,提高区域内的运作水平,真正体现对市场精耕细作,网 络,客 情,情 报,4,概述,什么是确定路线：在所辖的区域内，按一定的原则将客户划分成若干条线路，并确定线路上客户的拜访顺序，以有效率地进行客户服务。,5,概述,为什么需要确定路线：,为了提高效率和效益,增加售点时间,减少成本时间,6,概述,路线确定+管理=效率,时间 决定因素工厂上午时间 主管工厂下午时间 主管干线时间 路线总体设计重新装货时间 仓库/主管为客户服务

2、时间在售点之间的时间 路线顺序设计在售点的时间 增值,7,概述,降低送货成本,不合理的路线顺序等于增加成本,8,概述,确定路线的三个目标,1、使标准化的每日拜访次数最大化2、提供必要的服务频率3、限制地理区域,拜访次数 最多,服务频率 需求,地理区域 合理,9,概述,为什么需要确定路线,1、市场的变化：新的渠道，店家和规模的变化2、产品组合的变化：新产品和包装会影响到拜访情况3、新的竞争情况：新的竞争者及新的活动4、交通情况的变化：城市改造引起的道路变化5、车队的变化：人员和货车的变化,10,如何确定路线,11,确定路线的六大步骤,对售点进行调查,在地图上标出售点,建立区域,计算可利用时间,计

3、算路线数量,建立路线,12,第一步：对售点进行调查,所有可能的售卖点,渠道 娱乐 酒吧 学院 住宿 饭店 超市编号 011 012 013 014 015 016,13,第一步：对售点进行调查,所有可能的渠道售卖点分析,现有的销售渠道,可能的销售渠道,先列出重要的渠道,从销量达成情况看,从竞争对比情况看,从消费变化情况看,从产品结构情况看,从自己管理情况看,14,第一步：对售点进行调查,要点：,1、调查培训：调查表，渠道定义，编号2、区域划分：避免重负调查3、人员配置：调查人员即为业务人员4、统计整理：按区域和不同渠道,15,第二步：在地图上标出售点,方法：1、在地图上准确标出每个售点的具体位

4、置2、详细记录每个售点的具体地址（街号、路名、名称、邮编、电话等）3、为每个售点客户进行正确编号（能够区分不同 线路和不同渠道类别）,16,第二步：在地图上标出售点,食品店饭店便利店娱乐,17,第三步：建立区域,定义：一个区域是指集中在一小块地区内的一组零售点,要点：1、给地图加上网格2、注意人口稠密地带和商业中心3、利用已存在的自然界限（铁路、主要干线、河流等）,18,第三步：建立区域,320 321 322 323,554555556,HB320554,HB320555,HB320556,HB321554,HB321555,HB321556,HB322554,HB322555,HB3225

5、56,HB323554,HB323555,HB323556,19,第三步：建立区域,1、首先划分中心区域（售点集中区域）2、根据送货中心划分（考虑送货距离）3、根据销售模式划分（批发与零售的比例）4、根据现有力量划分（配销和人员）,20,第四步：计算可利用时间,工厂内时间上午（事务性工作）20工厂内时间下午（事务性工作）40干线时间上午（路上时间）30干线时间下午（路上时间）20休息时间 30总计时间（路线上不能利用的时间）140预计整个工作日时间为：630可利用的时间为：490,21,第四步：计算可利用时间,辅助时间,提高效率,工厂内时间,干线上时间,单据处理程序,各单元的效率,管理上的效率

6、,有计划的路线,选择交通工具,减少无效拜访,22,第四步：计算可利用时间,主导时间,压缩辅助时间,增加主导时间,在主导时间充分增值,1、拜访前的准备,2、熟练的沟通技巧,3、高效的运作系统,23,第四步：计算可利用时间,我们的目标,增强业务人员的成就感，以及工作的乐趣,使大家在效率的基础上感受团队的力量,培养大家工作中的计划性，养成好习惯,24,第五步：计算路线数量,公式：进行所有拜访的时间 路线数=每个业务人员可利用的时间,平均拜访时间？,总体的售点数？,平均利用时间？,25,第五步：计算路线数量,通过一个简单的测试，可以得到平均拜访时间,箱数 销售时间 送货时间 合计时间 0 4 0.0

7、4.0 1 4 1.3 5.3 2 4 1.6 5.6 3 4 2.0 6.0 4 4 2.4 6.4 5 4 2.8 6.8 17 4 8.4 12.418 4 9.0 13.019 4 9.5 13.520 4 10.1 14.1,平均拜访时间为:8.5分钟,取决于不同渠道,取决于销售管理,26,第五步：计算路线数量,计划周期是设计路线的基础,定义：计划周期是指对区域内每位客户至少一次所需要的时间。服务频率决定了计划周期的长短。,服务频率取决于：,不同的渠道 类型客户,不同的产品周转情况,重点客户与一般客户,27,第五步：计算路线数量,例1：所有1X客户每次拜访 零售点 每一周期 每一周期

8、 总计时间平均时间 个数 拜访次数 拜访总数（单位：分钟）8.5 9000 1 9000 76,500,例2：所有3X客户每次拜访 零售点 每一周期 每一周期 总计时间平均时间 个数 拜访次数 拜访总数（单位：分钟）8.5 9000 3 27000 229,500,28,第五步：计算路线数量,几个问题:1、如果售点太多，业务人员不足，可以先做重要的2、通过渠道调查，可以先做重点的渠道3、从成本和管理角度考虑，可以先做离公司较近的地区4、不同类型客户的拜访时间是不一样的（新客户与老客 户，重点客户与一般客户）,29,第六步：建立路线,营业所,1,2,3,4,5,6,7,10,11,9,8,12,

9、30,第六步：建立路线,原则：1、避免两次经过同一个街道2、避免重复走环线3、不可跳过任何零售点4、朝向销售中心5、计划进出点6、遵守交通规则7、尽量缩短行驶时间使用最短的路线,处处考虑周到。是战略，也是战术。,31,第六步：建立路线,作为战略,销售中心,市中心,商业中心,商业区,商业区,住宅区,住宅区,住宅区,工业区,根据城市功能制定战略,32,第六步：建立路线,作为战术,路线密度规划,单位投入的产出比例,建立重要的专线,12线路,A,B,C,D,33,第六步：建立路线,对于高服务频率客户群,1、按拜访频率将同一区域内的客户档案卡加以分类,2、研究路线所在的区域，并找出高服务频率客户群所在位

10、置,3、用记号笔在地图上标出所有多个服务频率的零售点,4、首先分配高服务频率客户群,5、对某一零售点拜访前，拿出该零售点客户档案卡,随时调整，平衡每天时间,34,路线的执行与评估,35,路线的执行,确 定,路线的数量,人员的数量,原有路线的调整,新路线的开发,人员数量与路线,业务人员的经验,36,路线的执行,业务人员的责任：1、准备好路线图和客户卡2、熟悉自己路线上的每一个客户（地点和人）3、了解客户的产品结构情况4、与送货人员很好配合5、安排服务频率,37,路线的执行,业务主管的责任：1、跟车熟悉每一条路线上的所有客户2、总体了解每一条路线上客户类型和数量3、监督业务人员的拜访到达率和服务频

11、率4、根据客户变动情况调整路线情况5、合理安排运力，提高送货效率6、掌握区域内的产品结构和销售情况,38,路线评估,什么是路线评估？通过随车拜访及从业务代表的报告中，了解路线上业务的运作情况，从而对业务代表的工作及路线的整体效率进行评估。,由业务主管来完成,自己随车拜访了解,从业务的日报告了解,39,路线评估,业务人员日情况报告,时间上班 7:35离厂 8:12到达第一售点 9:05离开最后一个售点 15:23返厂 16:40 回家 18:06,工作效率计划拜访数 32完成拜访次数 32取回订单 27 无销量拜访 4 成功率 84.4%售出箱数 510,40,路线评估,业务人员每日情况报告的其

12、他要素,产品生动化情况,售点广告执行,促销活动执行,新产品/包装,新开客户情况,竞争活动情况,未购买原因说明,客户意见反应,41,路线评估,关键指标,建议使用以下关键指标1、完成的拜访次数 6、在售点内的时间2、成功率 7、出勤率3、日销数量 8、产品上架率4、产品回库率 5、电话订货数,42,路线评估,拜访次数能够衡量一条路线的送货效率或所有路线上的业务人员效率,完成的拜访次数=,完成拜访次数,预定的拜访次数,X100%,标准是100%完成计划拜访,43,路线评估,注意：该公式使用的是“预定拜访”，而不是“所完成拜访”的次数,成功率=,有销量的拜访次数,预定的拜访次数,X100%,要点：1、

13、每个业务人员的平均标准拜访数2、不同区域、季节和渠道的情况,44,路线评估,每日售出的数量是监控的重点,关 注 点,陈 列,仓 库,客 情,45,路线评估,陈 列,1、有多少个可以陈列的地方/布局？,2、什么样的形式最能有效展示产品？,3、关心自己产品的总体陈列比例？,4、各种包装被展示的情况/上架率？,5、各品类的周转情况/如何不断货？,6、产品生动化的情况/建立标准？,46,路线评估,仓 库,1、了解客户的实际库存面积多大？,2、详细了解自己产品的实际库存量？,3、不同时节建议安全的库存量？,5、了解从仓库到陈列区的距离/谁做？,4、不同规格产品的安全库存量？,6、了解客户仓库的装运限制情

14、况？,47,路线评估,客 情,1、与关键人物的关系（决定者）？,2、与相关人员的关系（辅助者）？,3、主动考虑为客户做点什么？,4、尽量使整个交易活动有点人情味,5、答应客户自己能够办到的事/诚信,6、与客户的感觉：妻子？情人？小姐？,48,路线评估,在售点内时间比例=,在零售点内的时间,总工作日小时数,X100%,要求：在售点的时间至少要达到60%,售点时间构成,交易,谈判,处理,闲谈,49,路线评估,通过对业务人员每日情况报告的检查，可以了解以下问题：1、本月中成功率最低是多少？（与上月比/与去年同期比）2、哪几天最低？（与上月比/与去年同期比）3、为什么是这几天？（内部原因/外部原因）4

15、、本月的总体成功率？（了解总体的客户质量）,除此以外，还要经常检查客户卡，了解每个售点的进货和存货情况。确保业务人员懂得客户卡的真正价值。,50,路线评估,路线跟进 销售管理人员按固定拜访路线与业务人员一起拜访 建议主管至少把60%的时间花在路线跟进上,工作目标,评估业务人员/成功率,分析服务频率/缺货,评估重排路线/交通等,评估路线效率/合理性,51,提高路线的效率,52,解决问题的4步法,鉴别是问题或机遇,分析问题或机遇,确定可供选择的解决办法,选择并实施最佳解决办法,53,第一步：识别是问题还是机遇,问题和机遇总是相伴产生,发现问题的工具1、客户卡2、业务报告3、关键指标4、路线上收集的

16、数据,累计分析,用数据说话！,54,第二步：分析事实,问以下6个问题：1、情况的具体细节是什么？（描述问题）2、涉及到谁？（是一个还是几个？）3、问题出在哪里？（路线/工厂/售点？）4、什么时候发生？（是某几天/经常/高峰期）5、为什么会发生？（人/设备/费用？）6、问题的影响力？（普遍/一般）,集中精力于主要原因！,55,第三步：寻找解决问题的办法,集中各人智慧来找出解决方法,4个基本规则A 不要批评。任何想法都是在没有任何判断情况下产生B 随心所欲。欢迎更多离奇的想法C 追求数量。想法越多，找到好主意的机会就越大D 寻求改进。将两个或更多的观点结合起来,不要急于作出判断！,56,第四步：实施最佳解决方法,选择最佳解决办法总是不容易的,先问以下的问题：A 有无可能实施？（结合自己的系统和资源）B 如果付诸实施，是否会产生预期效果？C 是否会带来一些负面影响？D 方案本身是否有严重不足？,经验,+数据,57,第四步：实施最佳解决方法,一旦选择了最佳方法，就立即加以实施,行动计划,细 节,资 源,责 任,评 估,58,赠言,只要现在开始，没有最晚的！,