[企业管理]第四讲 跨国公司的管理与控制.ppt

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1、企业国际经营第四步,跨国公司的管理与控制,朱智洺 2006年12月23日,一、集权与分权1、国际经营中控制的困难：距离、多样性、不可控制因素2、集权与分权 国际经营管理控制的核心是赋予海外企业多大的决策权，即有关母公司与子公司之间的决策权如何分配。在集权和分权上，跨国经营企业有三种选择：（1）由母公司进行决策；（2）由子公司进行决策；（3）由母公司和子公司共同决策。,高,高,低,低,通过管理内容控制,直接控制战略资源利用,直接控制,管理控制,新企业/产品/技术,成熟企业/产品/技术,在企业国际成长的不同阶段，企业控制手段和方法不断发生变化。在跨国公司发展初期，母公司对海外子公司的投入技术、资本

2、、管理技能和营销技能，采取直接控制方式，主要战略是决策集中。随着跨国公司的发育成熟，母公司对子公司的直接控制减弱，代之以程序和决策进行管理。,采购,自制,外购,国际采购体制,中心购买式,自主采购式,混合式,管理一（物）,财务管理,融资渠道,融资策略,资金管理,现金管理,税收管理,外汇管理,管理二（财）,设立公司资金总库,公司内部资金,公司外部资金,母公司股权投资,企业内部积累,多边净额结算策略,平行贷款,母国、东道国、第三国,合理的财务结构,降低筹资成本,降低筹资风险,再开票中心策略,双重征税的免除办法,国际避税方法,外汇买卖合同法,提前收付或推迟收付,外汇期权,配备策略、借款法,跨国人力管理

3、,国际人力资源的一般模式,跨文化管理,跨国公司与工会,跨国公司的激励,管理三（人）,民族中心,多元中心,地区中心,全球中心,国家文化差异,组织文化差异,跨文化管理对策,工会与跨国公司的利益矛盾点,工会与跨国公司的利益一致点,工会针对跨国公司的行动,劳动管理,海外经理的管理,人才开发、培训、薪酬激励,控制,组织结构的演进,组织结构的选择,控制组织,直线型,职能型,分部型,出口部,国际业务部,全资子公司,全球组织结构,二、管理策略（物、财、人）（一）采购管理 1、确定生产整合程度：又称生产一体化程度，是某种产品 生产中本企业所完成的活动占该产品全部产出活动的百分比，即企业产品自制而不是依赖从外部采

4、购原料或配件的程度。采购又分为内购和外购两种。内购指从联属企业（姐妹公司或母公司）采购，外购是从跨国公司体系之外的非联属企业采购,0,100%,100%,内购,外购,0,100%制造,20,40,60,80,A,B,30%,20%,自制与采购,2、选择采购或自制的考虑因素(1)成本比较 例如：设某种零件如采购，每件采购成本为3元，如改为自己生产，需要增加一些设备，设备购置和安装总投资10万元。按使用期10年计算，每年折旧费1万元。生产该零件每件所需原材料、动力、人工等成本2.8元。请分析采购和自制策略。另外、汇率和其他因素也会影响相对成本。例如：19801985年间美元坚挺，使美国得一些企业逐

5、渐增加了从美国之外的国家进口采购的比例。,(2)供应的可靠性主要考虑质量、供应线的长度、库存水平等因素(3)管理者的偏好例如：美国和欧洲偏重于自制，日本偏重于采购(4)政治因素限制例如：一国的国有化政策(5)企业整体运转需要例如：跨国公司一体化程度高，则内购多,3、国际采购体制（1）中心购买式：总部对整个企业体系内各单位所需物资的集中采购与统一管理。优势：采购的规模经济，增强与供货商的讨价还价能力适合：采购物资种类不多但总量较大，供应商比较集中（2）自主采购式：各个子公司或工厂自行采购其所需部件。优势：充分调动各子公司与工厂的主观能动性、灵活性强适合：采购物资种类多、供应商较分散（3）混合式：

6、是中心购买体制与自主采购体制的折中。部分部件集中采购，其他部件则分散自主采购。优势：发挥集中采购的规模经济效应的同时，发挥各子公司和工厂自主经营的积极性,（二）财务管理1、融资渠道公司内部资金（有效资金）（1）母公司对子公司的股权投资 成立之初提供一定股权资本 运转之时是为了扩大控制权，降低债务产权比例，母公司可以将未分配的利润投资入股。（2）企业内部积累 保留盈余：一般在股票市场发达的前提下，企业尽量使股息上升水平低于赢利提高幅度。折旧提成：一般占企业资金来源40%左右，可以加大成本，减少所得税支出，还可以尽快抽回物化在固定资产上得资本。,（3）公司内部贷款 平行贷款,美在日子公司,法在日子

7、公司,美国母公司,法国母公司,贷款11336万J$期限：1年,贷款100万$期限：1年,通过互贷安排，两个跨国公司都可以避免贷款风险,好处：,美国在日子公司以J$还本付息，避免外汇风险,法国母公司可以暂时收回在日本得多余资金，可以再投资,背对背贷款,美母公司或A子公司,美国中介银行,在日本分行,美日本B子公司,存款100万$,贷款11336万J$,以J$付息,以$付息,以存款担保,好处：,由于东道国通常不大限制偿还国际性金融机构的贷款本息，因而即便它限制跨国公司的资金流动，跨国公司也能够利用背对背贷款达到对子公司融资的目的。,（4）管理费、提成费和授权费,由于许多跨国公司所在东道国认为跨国公司

8、的子公司向其母公司或其它子公司支付管理费和授权费是为了掩盖实有利润，逃避税收和转移资金，因而对这类费用的支付有较为严格的限制和监控措施。,公司外部资金（坚强后盾与重要补充）（1）母国资金来源 母国银行或其他金融机构商业贷款 母国资本市场融资长期投资项目 母国官方或半官方的专项贷款有限但优惠（2）东道国资金来源 银行、证券市场、合资合作的子公司出售股份（3）第三国资金来源 成本高，渠道多，规模大 例如：欧洲货币市场、国际债券市场、国际金融机构,2、融资需要考虑的因素 国别选择、产权资金和债务资金的选择（1）资金来源国别影响成本的最重要因素是汇率。理论选择：在长期内最为疲软但现在又能够兑换成最终用

9、途货币的货币。,例如：假设中国某跨国公司在计划为其日本子公司筹资，预计未来15年内美元将不断贬值，而日元相对稳定，则可借入美元兑换成日元投资于日本的子公司。未来美元贬值后，该公司用更值钱的日元兑换成美元归还贷款，获取额度相当于美元贬值额的利润。前提：到期时硬币能够兑换成软币，而且汇率预测要准确。,（2）产权与债务筹资,产权筹资,优点：对海外经营的控制有较大的灵活性，从低成本国家筹集大量资金可取得规模经济效益，增强公司的负债能力。,缺点：容易受国有化政策，资金抽出限制和外汇风险造成的经济损失。,债务筹资,优点：海外子公司支付的利息属于正常成本开支范围，可以减轻税赋，选择低成本资金来源。还可以减少

10、政治风险和外汇风险。,缺点：不利于加强对海外子公司的控制。,从成本角度上，建立合理的财务结构股权和债务资金的比例,0,%,债务比例,资本成本,%,股本成本,综合成本,债务成本,财务结构与资本成本,A,B,C,EF,3、国际融资策略（1）降低筹资成本减少税赋 融资方式：比如贷款比股权有税收优势 区位选择：比如各国税率不同.瑞士、巴林等免税。在低税率地区设立金融或财务公司进行融资。降低利息和风险支出 争取优惠贷款：比如出口信贷、国际金融机构贷款 币种选择与配置：比如硬币、软币、组合货币,1、定义 指大型机器设备与成套设备贸易中，为便于出口商以延期付款方式出卖设备，出口商所在地的银行对出口商提供的信

11、贷。2、做法 出口商 进口商 当地银行,方式1卖方信贷,方式2买方信贷,1、定义 指在大型机器设备与成套设备贸易中，由出口商所在地的银行贷款给外国进口商或进口商银行，以给予融资便利，扩大本国设备的出口。2、做法（1）出口商银行 进口商 出口商 以合同为基础的贷款（2）出口商银行 进口商银行,15%的现汇定金,进口商,出口商,（2）避免和降低风险降低外汇风险（后面详细介绍）降低政治风险 选择政治稳定国家；尽量使用公司外部资金、以贷款形式融资；在东道国、国际开发机构等融资，并要求以公司的盈利作为还贷的主要来源。扩大融资渠道 融资渠道多元化：例如1977年美国旧金山的石油生产商纳托马斯公司在能通过其

12、周转信用限额内透支或出售商业票据取得低成本资金的条件下，还发行了3000万美元的七年期欧洲债券。（分析此举好处）优选使用信贷限额：即使不需要也借出再转存，成本为存贷利差。,4、现金管理策略（1）资金统筹策略设立公司资金总库 运行机制：各子公司在总库有存款帐户，要求各子公司持有当地货币总额仅以足够应付交易所需为限，多余部分汇往总库。总库拥有优秀的财务专家和大量的信息情报，能根据各国利率、汇率的变化和各子公司的需求，对流动资金进行有效的统一调度和运用。例如：假设公司内部存贷款利率均为市场借贷利率的中间价A、B子公司所在国的存贷利率分别为9%和11%。则公司存贷款利率为10%。现在A子公司有现金余额

13、100万，B子公司缺100万。,A子公司,B子公司,总库,存100万,贷100万,付10万贷息,得10万存息,多得1万存息,少付1万贷息,结果,（2）多边净额结算策略多货币票据交换 运行机制：跨国公司通过总体协调安排，把两家或多家子公司之间的债权债务或应收应付款项进行冲销，最后对所剩余额进行实际交割。例如：某跨国公司分别在英国、法国、比利时和意大利有四家子公司,表 多边净额结算矩阵 单位：十万美元,由上表计算的各子公司的净余额,结果比较,原来：四家子公司要有12笔结算业务，总金额：430万,现在：四家子公司要有3笔结算业务，总金额：50万,好处,减少实际资金转移额和实际支付笔数，降低周转费用，

14、如银行手续费、外汇市场的买卖价差和资金转移过程中的机会成本，并减少了流动资金需求量。,要求,要有一个集中控制点，需要各子公司现金流的准确信息，要统一货币，要熟悉各子公司所在国家的相关规定。,（3）再开票中心策略 运行机制：为了便于净额结算，也为了把利润转移到低税地或免税地，跨国公司在避税港设立再开票中心。该中心是跨国公司的一个财务子公司，通常不与所在国市场发生交易，只是在各子公司之间进行商品贸易时，进行转帐。（例如信箱公司P326）,销货子公司,购货子公司,再开票中心,再开票中心运转模型,商品,现金,现 金,开 票,票 开再,（4）短期投资组合策略持有现金和有价证券的动机：交易动机、防范动机、

15、投机动机全球投资政策：不投资、集中投资、灵活投资短期投资组合一般遵循的规律：证券多样化 证券组合逐日检查 改变组合时，保证收益增量大于额外成本 证券的流通性 投资到期日要符合公司计划现金要求,5、国际税收策略（1）国际双重征税定义：国际间有关国家对跨国纳税人从事经济活动的同一课税对象（通常是对所得额）课以同样或类似的税收。例如：中国某中日合资公司将一笔股息支付给日本某公司。在中国已经交纳33%的公司所得税，汇出中国时又交了10%的汇出利润所得税（预提税），但是这笔股息汇回日本后，作为日本某公司的股息收入，日本政府又要对之课以所得税。,（2）国际双重征税的免除办法免税法：是海外企业所得收入，只需

16、在东道国交纳所得税，税后利润汇回母国，母国政府不再对这项收入征收所得税。分为：全额免税：对本国居民来自国外收入完全放弃征税权。,累进免税：一国政府根据本国居民在国内外的收入总和，按边际税率实施减免。,母公司政府应征税额=国内所得 母国所得税税率,其中：Yd为国内收入，Yd为国外收入，r为税率,例如：1998年日本某跨国公司国内收入：45亿日元，海外全资子公司收入：28亿日元。东道国税率：30%。全额免除时，母国税率：30%累进免除时，母国70亿 50%则：全额免税时，日本政府征税：4530%=13.5累进免除时，日本政府征税：（50 30%+20 40%+3 50%）45/（45+28）=15

17、.1亿目前采用这种方法的国家较少，因为它放弃了本国行使居民税收管辖权，会造成部分税收流失。,扣除法：将境外所得收入，扣除已在东道国交纳的所得税额后，对于剩余的部分再按照母国所得税率课征所得税。,母公司政府应征税额=（母国所得+海外所得交纳东道国所得税）母国所得税率,例如：1998年某跨国公司国内税前利润：5000万元，海外全资子公司税前利润：1000万元。东道国税率：48%。母国税率：35%则：母国政府征税（5000+1000-480）35%=1932万元,不做任何扣除时，跨国公司所缴税总额为：（5000+1000）35%+480=2580万元扣除法所带来的减免额为：2580-（1932+48

18、0）=168万元即：还有480-168=312万元没有得到减免,因为它无法解决国际双重征税问题，所以其适用范围很小。,抵免法：母国政府允许本国居民将已交纳给收入来源国政府的所得税从应该向本国政府交纳的税额中扣除。分为：直接抵免：母公司 分公司 间接抵免：母公司 子公司,例如：1998年某跨国公司国内收入：1500万元，海外分公司当年收入：400万元。东道国税率：40%。母国所得税率：50%则：直接抵免下（分公司）母国政府征税（1500+400）50%400 40%=790万元其中补征了：400（50%40%）=40万元,例如：1998年某跨国公司国内收入：1500万元，海外子公司当年收入：40

19、0万元。东道国税率：40%。母国所得税率：50%当年母公司从子公司的税后收益中得到120万元的股息收入。则：间接抵免下（子公司）子公司并入母公司的应税金额：120/（140%）=200万元母国政府征税（1500+200）50%（200 120）=770万元其中补征了：200（50%40%）=20万元,因为它在保留本国行使居民管辖权的同时，即完全承认了东道国政府行使地域管辖权的优先性，又免除了跨国纳税人的国际双重税赋，所以这种方法为大多数国家所使用。,税收饶让抵免：母国政府对跨国纳税人在东道国因优惠税收政策而得到的税收减免部分仍视为已交纳的税收给予抵免。是免除国际双重征税的合理的、必要的补充。,

20、(3)国际避税方法 税收主体的转移 税收主体：在国际税收中，承担纳税义务的法人（即国际企业或自然人）,自然人,不成为居民,迁出高税国,例如不购置住宅、流动性居留或压缩居住时间,又称“税收流亡”，例如高税国退休者的国际迁移,国际企业,“化整为零”,“化零为整”,在避税地建立公司时，把一企业拆分为几家，每家股本限制在一定范围内，减轻税收负担。,一些公司（特别有些亏损公司），在迁移时以合作的方式形成一个整体，减轻税收负担。,组织形式的选择 1）对分公司和子公司选择 营业初期：分公司 营业正常期：将分公司转为子公司 2）财务公司：例如：微软、波音、福特、摩托罗拉等美国最大的50家公司几乎都在有“逃税天

21、堂”之称的维尔京群岛、巴巴多斯和关岛等地设立这样的“财务公司”。每年需交2000美元。（美国法律规定：只要出口产品含量有50%以上是美国制造的，就可设立这样的公司）这些地区的法律规定：“财务公司”65%的收入和支付给母公司的红利都可以免税，其余按照当地税制纳税。结果：美国这些大公司少交15%-30%的税额。,转移价格 定义：国际企业内部以及有关其他关联关系的各单位之间，对相互间业务往来所制定的一种专门的内部结算价格。该价格的制定是以全球战略目标为基础，不受市场供求关系约束，因此它与正常交易价格之间就存在着差异。例如：假设甲国的A公司拥有乙国B公司的全部股权，同时还在其他国家以分公司的形式从事经

22、营活动，且甲国实行综合抵免限额。1999年A公司把一批本应该直接销售的产品，经B公司转手销售出去。见下表：,转移价格的避税功能,6、外汇风险控制策略（1）会计风险 指由于有关货币汇率的变化而引起海外子公司负债表和损益表上的某些项目价值在转换成母公司报告货币时发生了变化。例如：假设美国通用汽车公司英国子公司,（2）交易风险定义：以外币计价的在未来结算时产生损益的可能性。以信用方式购买或销售以外币计价的商品或劳务 假使美国一企业将一批70万欧元的货售给法国的进口商，付款期限为60天，成交时欧元对美元汇率为1:1.1，而结汇时汇率为1:1.15，分析其损益。借入或贷出以外币偿还资金 假设英国某公司在

23、某年借入美元150万，按照当时汇率1&=1.5$，5年后还贷，汇率变为1&=1.45$，分析其损益。,（3）经济风险 又称为经营风险，是指汇率变化对跨国公司未来产品价格、成本和数量的影响。例如1990年，德国马克对美元升值，其他欧共体国家对德国的出口增长了10.8%，但是德国对这些国家的出口比上年减少了7.5%。而美国机床和电子控制设备有40%45%出口到欧洲公司，而同时进口量在减少，因为成本增加。,（4）跨国公司外汇风险管理方法 调整货币资产与负债 提前收付或推迟收付 货币组合多元化 外汇买卖合同法：是在外汇交易达成后，在一定时期内办理交割业务的买卖外汇的契约。假如美国G公司在3月后要支付1

24、56000美元的货款给英国A公司，预计未来美元升值，英镑贬值，美国G公司则可以与银行GB按远期汇率&0.64103/$以100000&购买156000$的远期外汇买卖合同。3个月后，G公司收到银行交割来的156000$，用这笔钱支付供货企业A的货物款。从而避免了外汇风险。,美国G公司,银行GB,$156000,&100000,$156000,$156000,$反向流动,3个月,3个月,外汇买卖抵补交易风险示意图,借款法：就是有远期外汇收入的企业通过向外国银行借进一笔与其远期收入相同数额、相同期限、相同货币的贷款，远期外汇收入交割之时，也是这笔贷款还款到期之日，届时用这笔外汇收入偿还贷款。假如美

25、国G公司在3月后要收到英国A公司的100000美元货款，以英镑付款，即期汇率为&0.64103/$。美国公司向英国银行借一笔为期3个月的64103&，并按照即期汇率兑换100000$，投资于美国的生息项目。正常成本为英美利息差。期权法：（在黑板演讲例子）,（三）国际人力资源管理（HRM）1、国际成长中人事管理的特点（1）不同的劳动力市场 劳工结构和劳工成本不同（2）国际流动问题 移入国、移出国（3）管理风格与实践 差异会导致劳资关系紧张或管理效率教低（4）民族倾向 认为本国利益高于别国利益（5）控制（风险、法律等）难度较大,跨国公司HRM的定义,与跨国公司相关的三种国家类型所在国母国（总部）其

26、他国（劳动力或资金的来源国）,跨国公司HRM在跨国公司内获得、分配和有效使用人力资源的过程,跨国公司HRM的定义,员工来源（国际招聘和选拔）所在国员工（HCNs）母国员工（PCNs）第三国员工（TCNs）半外籍员工“海归派”在子公司所在地雇佣的母国公民,PCNs,HCNs,HCNs+TCNs,2、国际人力资源的一般模式,民族中心模式,母公司职务,子公司职务,母国公民,母国公民,多元中心模式,母国公民,东道国公民,地理中心模式,不考虑国籍，只考虑最合适,混合中心模式,以上三种兼而有之,？,（1）民族中心法,国际化早期阶段普遍使用缺乏能够胜任的HCNs对公司整体目标和政策的理解具备所要求的能力素质

27、与总部保持良好沟通、协调、控制（例如沃尔玛用人）,关键岗位由PCNs担任人力资源政策的转移严格控制,PCNs的维持费用国内工资的3-4倍双重薪酬构造引起HCNs不满PCNs个人目标增加收入福利、社会保险、生活费子女教育艰苦补贴费（5%-40%）,在华美资企业聘用美籍首席财务官费用一览基本工资 130000轿车和司机 12000医疗 3000养老金 13000住房 97000回国旅费 10000休假 10000子女教育费 25000 总计 300000,驻外失败直接成本间接成本市场分额减少国际客户关系配偶不适应,（2）多元中心法,本土化战略(例如，柯达用人本土化：员工发展计划和接班人计划)成本低

28、，免除昂贵的文化适应等培训开支避免政治风险保持子公司管理的连续性母公司与子公司之间的沟通、控制困难HCNs和PCNs的职业生涯,子公司基本独立于母公司适合当地情况的HR政策母公司要职由PCNs担任子公司要职由HCNs担任,（3）地区中心,促进子公司调动到地区总部的高层管理人员与任命到地区总部的母国人员之间互动一种过渡途径形成“联邦主义”，不是以国家为基础（例如欧莱雅）,按地理因素在全球范围划分区域区域内各国子公司HR政策协调一致区域间及各区同总部间联系有限,3、跨文化管理,文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程,它既指合资企业在它国经营时与东道国的文化观念不同而产生

29、的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。文化风险就是指企业在国际化经营过程中，由于文化冲突的复杂性、不确定性，使企业实际收益与预期收益目标相背离，甚至导致企业经营活动失败的可能性。随着经济全球化进程的不断深入，如何克服文化冲突带来的风险，在本国化、区域化与全球化之间，在母国文化与所在国文化之间，寻求一种适度的平衡，已经成为许多企业在竞争中取胜的关键。跨文化管理本质上就是通过建立文化冲突的协同系统以识别企业国际化经营中的文化风险，并且化风险为动力，使文化融合为企业运营提供坚实的基础。合资企业及合资企业的文化冲突是跨文化管理重点研究的范畴。中国加入WTO之后，国际

30、资本更多地选择与中方企业合资的形式进入中国市场；而中国企业投资国外，与国外企业合作的也逐渐增加。中国的企业经营者将面临更多更深入的合资企业中的跨文化冲突问题。,（1）国家间文化差异的表现,跨国公司是一种跨文化的管理，它首先遇到的麻烦和挑战是东道国与母国的文化可能有显著的差异。著名的荷兰学者霍夫斯特曼对70个国家116000个人进行问卷调查，发现国家文化的差异表现在以下四个方面 权力距离 对不确定性的回避 个人主义与集体主义 男性化与女性化,权力距离 权力距离是指一个机构或组织内下级在接受分配 不平等的权力的程度。高权力距离的国家有以下准则和价值观：（1）不平等从根本上是好的（2）每个人都有自己

31、的位置，有人地位高，有人地位低（3）大多数人应依赖一位领导（4）权力者被授予特权（5）权力者不应阴藏其权力,对不确定性的回避 即人们感到不确定情势的威胁，从而形成信念和制度以回避可能的风险暴露的程度 高不确定性回避的国家有如下准则和价值观：（1）避免冲突（2）不能容忍不正常的人和思想（3）法律非常重要，应被遵守（4）专家和权威通常是正确的（5）统一思想是重要的,个人主义和集体主义 个人主义将每个人都视为独一无二的，人们对自己的评价主要依据自己的成就、地位以及其他特征。集体主义则主要依据人们所属的群体加以评价。高个人主义的国家有以下准则和价值观：（1）人们对自己负责（2）个人成就就是理想（3）人

32、们不必动情地依靠组织和群体 而高集体主义的国家则有以下准则和价值观：（1）个人的身份以群体成员关系为基础（2）群体做决策是最好的（3）群体保护个人来换取个人对群体的忠诚,男性化和女性化 男性化是指在社会中占统治地位的价值是成功、金钱和事业。女性化是指在社会中占统治地位的价值是关心他人和生活质量。高度男性化社会有以下准则和价值观：（1）应该严格区别性别角色（2）男人是专断的、占支配地位（3）工作优于其他职责，如家庭（4）成就、成功和金钱都是重要的,若干国家文化差异的表现（100=最高）（一）,若干国家文化差异的表现（100=最高）（二）,（2）组织文化的差异,组织文化的差异表现在：1、过程导向与

33、结果导向 2、工作导向与雇员导向 3、地方性文化与职业性文化 4、封闭系统文化与开放系统文化 5、严格控制与松散控制 6、标准化文化与实用化文化,跨文化管理学是70年代后期在美国逐步形成和发展起来的一门新兴的边缘学科。它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。它研究的目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。,（3）跨文化管理对策,矛盾一：对不同国家劳动力的竞争性变化，跨国公司将作出迅速而残酷的反应，转移投资或关闭那些不再具有竞争力的

34、工厂。工会认为，跨国公司在各地经营审时度势的能力及其在跨国经营的实践中积累起来的开办新厂的经验，将使它对生产的重新定位比国内公司更快更容易成本也更低。而且，在经济形势恶化或竞争更加激烈时，跨国公司会通过以解雇人员或关闭工厂相威胁，作为与各国工会就工资进行谈判的筹码，从而实现了在不同国家配置劳动力。,4、跨国公司与工会,（1）工会与跨国公司的利益矛盾点,矛盾二：工会与跨国公司“实际”决策者之间的距离增加了谈判的难度，正如前面所论述的，跨国公司有关劳工关系的权力一般不会完全在当地经理身上，此外，总部可能用全球目标或母国目标压倒地方的考虑，尤其对于一体化的跨国公司，除非是最常见的劳工关系纠纷，子公司

35、的经理往往没有独立的决策权。即使当地管理这实际上拥有很大的决策度，当工会不能直接同最后决策者打交道时，谈判不可避免地会更加困难。,矛盾三：工会怀疑跨国公司依据全球利润最大化所作出的决策可能会有损于东道国。许多跨国公司有多个生产点，在发生罢工时，能够依靠其他国家的生产来保证对客户的正常供应，这种双层原料供应政策被工会领袖认为就是为了削弱供货讨价还价的地位。另外，跨国公司可以把现有业务转移到其他国家中去，实行“投资地转移”，也可能拒绝对某个国家作进一步的投资，而实行所谓的“投资罢工”。这样，劳工为了保持就业就有可能被迫降低自己的要求。工会还认为跨国公司有一种规模优势是一个国家的工会难以匹敌的。,矛

36、盾四：工会关注的另一方面是：担心跨国公司在国际劳动分工是实行“技术歧视”。主要代表蓝领工人的工会担心跨国公司会在母国保持高技术含量的工作而把低技术含量的操作性工作放在东道国。如果真是这样，不同国家间不断增长的专业化和劳动力分工将使得国际性的讨价还价变得更加困难和不可能。高技术和监督性的管理工作被来自母国的人所把持，这就剥夺了当地雇员职业发展的机会。,矛盾五：工会还担心跨国公司不会遵守各国的劳工关系框架,可能扮演一个不公正的角色。例如在跨国公司体系内部，不同工厂之间的劳工关系情况各有不同，而当跨国公司获得了这些资料数据后,就有可能试图撇开各国的实际情况,迫使劳工关系的框架向最有利于提高生产率的方

37、向发展。工会领导人还担心跨国公司管理者试图将他们母国的雇佣方式、合同安排、劳工关系以及协商体制强加于人。虽然工会领导人承认,在跨国公司管理者一方出现的这种倾向往往是由于缺乏对东道国环境的了解和对东道国习惯做法的不熟悉,但他们也常常怀疑跨国公司管理者故意直接地同工人谈判,从而试图使工会处于劣势,而这往往违背了东道国的规范。,（2）工会与跨国公司的利益一致点,1）与当地公司相比，跨国公司在一定时期能够提供更多的就业岗位。二战以来,在跨国公司占绝对统治地位的部门,其就业增长速度高于国内公司控制的部门。许多早先风靡全球的行业（如煤矿、钢铁、造船、纺织和服装、农业等等）其就业饱和问题在发达国家最为突出,

38、而在跨国公司中并不普遍。在基础生产部门里,虽然跨国公司因面临着全球竞争而不得不进行合理化,随着汽车、电子、机械等行业的就业机会的减少,跨国公司才开始不得不在西欧和美国大量裁员。也许有人认为,正是跨国公司的竞争导致了国内竞争对手的裁员,但这种间接的、有力的论点却很少为工会所接受,因为这会把工会成员分成两类:一类是为跨国公司工作的,一类是为跨国公司的国内竞争对手工作的。因此,与国内公司不同的是,跨国公司较少遭到工会的直接批评。,2）跨国公司能向雇员提供比国内企业更好的条件、更优越的工作环境和更高的工资。在某些情况下,跨国公司乐于接受公开的“公民费用”,从而使其有能力化解最直接的工会压力。实际上,在

39、一些政府眼中,跨国公司似乎太易于屈从工会的要求,以致政府降低工资增长以减少通货膨胀的政策被置于不顾。1979 年,福特英国公司表示将向工会作出实质性让步,惹得英国政府横加干涉,并威胁福特公司,如果它答应工会的要求就取消政府公共部门的汽车订单。,3)一体化经营的跨国公司具有更强的抵御风险的能力，也许能在经济衰弱中保持原有的雇员。当一个国家发生经济衰退时，国内公司尤其是那些产品只在国内销售的公司无力分散经济风险，可能会通过解雇员工来降低成本增强竞争力，但跨国公司由于在多个国家分部其价值链的各个环节，抗风险的能力大大增强，相比国内公司来讲，可以不通过解雇员工来增强竞争力。,4)跨国公司通过对东道国雇

40、员的培训与开发部分提高了东道国劳动力素质，促进了劳务市场上经营人才的发展。在发展中国家尤其如此。它们能吸引那些最优秀、最守纪律、适应力强的人才,并靠支付高于当地水平的工资条件来保持对这些人才的吸引力。跨国公司也很重视人力资源的培训,这种努力往往是当地公司所不能企及的。但也有人认为跨国公司攫取了最优秀最富创造力的人才而损害了当地公司的利益。这显然是东道国政府急需解决的问题（尤其是发展中国家）但这似乎还未成为工会关注的热点。,（3）工会针对跨国公司的行动,每个国家的就业、工资和工作条件都会受到工会力量的影响。下表是一个工会对跨国公司影响的简单表示：,（3）跨文化管理对策,共同价值观管理跨文化培训管

41、理本土化立足长期，实行双惠,跨文化管理的难点：1“自我参照准则”的不可回避 2“适应他人”与“保持自我”之间的平衡很难保持,薪酬激励,一个公司要想在全球市场中超过竞争对手就必须设计一套全球化的薪酬计划，这一薪酬计划应该可以支持公司在全球范围内的经营运作。由于外派雇员的身份既不同于母国总公司的职员，又异于东道国子公司的雇员，而是介于双方之间，加之工作环境的特殊性，薪酬制度必须是同时融合了全球战略和地区战略而且适应不同文化环境。,4、跨国公司的激励,薪酬方面，目前有两种方式：采取与母国总部相同的薪酬水平根据东道国的上场行情确定薪酬 以上两种薪金方案都只考虑了一个方面。国际化的薪酬计划应该在考虑了各

42、地薪酬差别的基础上保证各地薪酬的可比性和公平性，避免由于工作地点的变化而带来的较大收入落差。也就是说，既要避免不同地区薪金过于悬殊，又要结合不同地区的特殊情况：,薪酬策略必须以公司的经营策略为引导；企业应该界定哪部分业务是完全国际化的，就不能采取传统的国内薪酬方式；哪部分业务是区域性的，应该以当地市场薪酬水平为标准；管理者应协调不同地区相同职位间薪金的关系。跨国公司在各国分公司设有相同职位，这些职位职能相同，但报酬却可能有所差别。因此协调就非常重要了；薪酬制度必须具有可实施性；薪酬形式应该尽量反映东道国的文化；增加一定反映东道国特色的福利和补贴,1、跨国公司组织结构的特殊性（1）管理层次多：从

43、公司最高层（股东大会、董事会、董事长及总经理）到最低层，这由其庞大的经营规模和范围规定的（2）内部联系的障碍较多这是由其不同的文化背景、距离、复杂的生产经营活动所规定的（3）较多地向下级单位授权,三、组织控制策略,组织结构,为实现企业目标而确定的企业内部的权力、责任、控制与协调关系的形式，它决定于企业所选择的战略，又支撑着战略的实施,解决,管理职能,产品,地理区域,2、国内企业组织结构的演进（1）第一阶段个人领导的组织结构（直线制）,总经理,生产,销售,财务,工程技术,适用：适宜小规模、与领导人的能力和个人特色有关。缺点：权利过度集中，有效管理幅度的有限性,美国通用汽车公司，1908/9由马车

44、制造商威廉.C.杜兰特创办。独揽大权，没有必要的管理机构，1910/9公司资金亏空，辞去领导职务。,美国福特汽车公司，1903/6由亨利.福特创办。力排股东反对意见，生产廉价的“T型汽车”（400美元/辆），1913年产量占美国汽车产量的一半。,中国直线制组织结构简图,（2）第二阶段职能结构组织,总经理,办公室,营销,研究与开发,生产,财务,优点：（1）能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；（2）能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。,缺点(1)妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；(2)权力等级结构降低了沟通的及时性。例如在一次世界大

45、战中，英国军地电话失灵，通过战壕传递口信，结果：“送来增援（Send reinforcements:we are going to advance）”传递到总部时变为“送来钱，我们准备进舞厅”（Send three-and-fourpence:we are going to dvance）,中国职能制组织结构简图,（3）第三阶段分部结构组织(事业部制)（为了适应新产品或进入新市场的要求，按照产品或市场设立经营分部）,事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大

46、型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。,总经理,A产品经理,销售,生产,营销,人事,生产,财务,B产品经理,销售,生产,是企业内独立核算单位，各由分部经理领导，他们拥有较大的自主权，承担职能结构中总经理的大部分工作，不必过多地受到其他子系统的牵制

47、,各个经营分部,制订和监督企业总的经营策略的执行，并协调各个分部之间的平衡发展。,总经理,第一种-产品部门化结构简图,有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；,优点,每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；,在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；,容易适应企业的扩展与业务多元化要求。,需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；,缺点,每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；,对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至

48、总部一些服务不能获得充分的利用。,第二种-区域部门化（事业部）结构图,责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；,优点,放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；,有利于地区内部协调；对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；,每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。,随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；,缺点,每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；,由于总部与各区域是天各一方，难以

49、维持集中的经济服务工作。,3、跨国公司组织结构的选择,（1）出口部（分部）,CEO,生产副总经理,营销副总经理,人事副总经理,财务副总经理,出口主管,出口销售人,管理,分销,海外代理,出口部公司海外业务主要是产品出口，实际产品出口不是通过国内出口商，就是国外进口商，受国际市场价格信号的支配，公司没有与国际市场直接相联,出口分部随着出口业务的扩大，出口在企业的重要性在提高，企业有可能将出口分部从营销部下独立出来，变成一个专门职能部门，将原营销部变为国际营销部。（出口贸易方式）,（2）国际业务部,CEO,生产,营销,人事,财务,国内机床业务部,国内电子业务部,国内计算机分部,国际业务部,香港,美国

50、,德国,区内子公司1,区内子公司2,区内子公司3,一线管理部门,总部机关,（3）全资子公司,CEO,生产,营销,人事,财务,香港,美国,德国,韩国,海外子公司,总部机关,（4）全球组织结构（产品事业部结构形式、地区事业部结构形式、全球矩阵式结构）,总经理,A产品经理,公司1,公司2,营销,人事,生产,财务,B产品经理,公司1,公司2,北美地区,企业和公司可以设计最能满足自己需要的特殊组织形式，以摆脱一般习惯性组织结构。,优点,容易在信息流动、沟通和指挥系统等方面发生问题，不利于各分部的经营活动开展。,缺点,混合结构,矩阵结构是职能结构、产品结构和地区结构等三种不同结构的任组合一（二维矩阵）,地