[企业管理]第三讲 战管理略.ppt

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1、第二章 企业战略管理,第一节 企业战略管理概述 第二节 战略环境分析 第三节 企业竞争战略,孙子兵法说：“兵者五事，道、天、地、将、法。”第一位就是“道”。所谓“道”就是政治背景、人心所向以及战略方针等。,乘势、执术、依法,隆中对诸葛亮（陈寿.三国志.诸葛亮传）,“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂

2、有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴。若跨有 荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”,企业战略态势的综合分析SWOT组合分析法（结合SWOT分析图）（一）SWOT:SWOT分析法就是系统地确认企业所面临的优势S(Strength)和劣势W(Weakness)、机会O（Opportunity）和威胁T(Threat)

3、。其主要目的在于对企业的综合情况进行客观、公正的评价，特别是应将这些因素的发展变化与企业战略结合起来，据此构思、评价和选择企业战略方案，并提出企业战略的一种有效方法，,SWOT战略分析图,政治形势分析：“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。机会分析：荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝

4、业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。优势分析：将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴。策略：若跨有 荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？愿景：诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”,第一节 企业战略管理概述,一、企业战略的概念与解决的问题（一）企业战略的概念 企业战略是一个企业对外部环境充分把握，清楚认识自身的业务能力和可利用资源，在此基础上做出的关于企业未来定位、走向和结构的决策（谋略与规划）。,第二节 战略环境分析,一、企业环境及构成

5、（一）企业环境概念 企业环境是指影响企业生存和发展的各种内外因素的组合。总体上看，企业的战略环境包括外部环境(天时，地利）和内部条件（人和）两个方面。外部环境是企业生存和发展的前提条件，内部条件则是企业生存和发展的基础（可控因素）。企业的生存发展，从根本上说，取决于利用自身条件去适应所处的外部环境(不可控因素）。企业战略环境研究就是指企业对外部环境和内部条件的变化进行研究和分析，为企业制定战略和实施战略提供依据。,环境类型,环境层次图,（二）内外环境分析的任务 1、对企业的外部环境分析 要认识外部环境的发展变化对企业的影响。外部环境对企业的影响会产生以下两种不同的效应：（1）外部环境的变化给企

6、业带来不利的影响；（2）外部环境变化对企业产生有利的影响。2、对企业内部条件进行分析 要认识企业抓住外部环境所提供机会的能力。具体来看，在和竞争对手的比较上也有两种情况：（1）强于竞争对手的优势条件；（2）弱于对手的劣势条件。总的来说，企业环境分析的任务就是在外部环境研究和内部条件分析的基础上，明确企业将面临的机会和威胁、自身的优势和劣势，从而为制定战略提供依据。,二、外部环境分析（一）宏观环境分析 企业所面对的宏观环境是指给企业带来市场机会或环境威胁的主要外部力量。它们直接或间接地影响企业的战略，无形地给企业的生存与发展带来重大的影响。具体包括政治环境、经济环境、法律环境、自然环境、社会文化

7、环境、科学技术环境等因素。1、政治环境因素 企业的政治环境因素是指制约和影响企业的各种政治要素及其运行所形成的环境系统。政治环境对企业的影响有以下3种情况：（1）政权更迭时期。（2）改革时期。（3）稳定时期。政治环境具体包括政治制度、政党和政党制度、政治性团体、党和国家的方针政策、政治气氛等方面的内容。,2、经济环境因素经济环境因素主要是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和经济政策等要素构成。（1）社会经济结构。又称为国民经济结构，主要包括产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构等内容，其中最重要的是产业结构问题。（2）经济发

8、展水平。即一个国家或地区经济发展的规模、速度和所达到的水准。（3）经济体制。就是指国家组织经济的形式。（4）经济政策。这是国家所制定的一定时期国家经济发展目标实现的战略与策略。,3、法律环境因素 企业的法律环境是指与企业相关的社会法律系统及其运行状态。法律环保对企业的影响力具有刚性约束的特征，同时也影响企业发展方向。4、社会文化环境因素 企业的社会文化环境主要是人口状况、家庭结构、文化教育程度、宗教信仰、风俗习惯等。5、科学技术环境因素 科学技术环境因素是指企业所处的社会环境中的科技要素，以及与该要素相关的各种社会现象的总和。6、自然环境因素 这是指企业所处的地理位置、地形、地质、气候、自然资

9、源等。,（二）企业战略应解决的问题 企业战略应解决的问题有两个方面：1、发展方向 发展方向是指是由企业宗旨或使命所决定的，未来的产品结构和目标市场的发展方向，也称为企业未来的经营范围或经营领域。2、经营结构 经营结构是指由企业的使命和经营领域所决定的各种资源和能力的配置状况。具体又可分为两类，即软结构和硬结构。,二、企业战略的构成要素（一）企业的使命和目标 企业使命是指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的，它不是企业经营活动具体结果的表述，而是为企业提供一种原则、方向和哲学。1、企业宗旨 企业宗旨(或者说企业使命)是关于企业存在目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的陈述。,企业宗旨的陈述

10、应包括以下3方面的基本内容：(1)企业形成和存在的根本目的(2)为实现基本目的应从事的经营活动范围(3)企业在经营活动中的基本行为规范和原则 2、企业目标 企业目标是企业战略构成的基本内容，主要表明企业在实现其使命的过程中要达到的长期结果。为了保证实现企业的长期基本目标，必然要求企业在产品、市场及内部经营结构和生产率等方面都应达到相应的水平。,（二）经营范围 经营范围是指企业从事生产经营活动的范围，是产品领域和市场领域的集合，所以又称为经营领域。它反映了企业与外部环境相互作用的程度。确定或描述企业的经营领域一般有3种形式：（1）从生产的产品的角度进行描述；（2）从进入市场的角度进行描述；（3）

11、从生产的产品和进入的市场相结合的角度进行描述。确定企业的经营范围，应解决以下3个方面的问题：（1）企业应从事何种业务?（2）应集中于何种顾客需求或细分市场?（3）企业的长期战略意图是什么?,（三）竞争优势竞争优势是指企业在所从事的经营领域中与竞争对手相比较时，强于竞争对手的市场地位。寻求和确立企业在各领域中起主导作用的重点，创造相对优势，并通过重点集中，以产生放大效应，形成可持续发展的局面。这就要求战略管理者要仔细考察和分析企业每一项经营业务的市场机会，以及与竞争对手相比所拥有的独特能力。,三、企业战略的类型（一）公司总体战略 从企业战略管理的角度来说，公司总体战略主要表现在以下方面：1、企业

12、使命的确定，即企业最适合于从事哪些业务领域，为哪些消费者服务，企业向何种经营领域发展；2、战略经营单位的划分及战略事业的发展规划；3、关键战略经营单位的战略目标。,总体战略的特点有以下3个方面：1、从形成的性质上看，公司总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为。2、从参与战略形成的人员看，公司总体战略的制定与推行，主要是企业的高层管理人员。3、从对企业发展的影响程度看，公司总体战略与企业的组织形态有着密切的关系。,（二）竞争战略竞争战略是在总体性的公司战略的指导下，围绕产品制定经营战略，达到提高企业竞争力的目的。主要是针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域有效地竞争。从战略管理

13、的角度看，竞争战略应解决好以下问题：如何贯彻企业使命；各经营领域发展的外部环境中的机会与威胁分析；各经营领域的内部条件分析，以便认识自身的优 势与劣势；战略目标的制定；明确各经营领域的战略重点、战略阶段和主要战 略措施。,（三）职能战略职能战略是总体战略和经营单位战略在各专业职能方面的具体化，它是企业内部主要职能部门的短期战略计划。这一层次的战略重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。职能层次的战略可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略等。从战略管理的角度看，职能战略应着力解决以下问题：如何贯彻企业发展的总体目标；职能目标的论证及细分；确定其战略重点

14、、战略阶段和主要战略措施；战略实施中的风险分析和应变能力分析。,层次图,（四）、战略的层次,四、行业环境研究 行业泛指由于产品类似而相互竞争、满足同类购买需求的一组企业。行业环境分析的任务是：明确行业长期利润潜力的来源及其状况，发现影响行业吸引力的相关因素，以确定企业进行行业选择的范围和风险、行业的吸引力及分析竞争对手的实力。,1、行业环境分析的主要问题 行业是如何组织的?引起行业变化的推动力是什么?哪些经济要素、经营特色对该行业的竞争方面影响最大？该行业面临的战略焦点和主要问题是什么?2、行业结构模型五种力量分析（见波特的产业竞争力模型）。迈克尔波特认为，一个行业的竞争状况取决于5种基本力量

15、，这些力量汇集起来决定着该行业的利润率和利润潜力，最终利润潜力是以投资资金的长期收益来衡量的。这5种力量就是：潜在进入者（新进入者）的威胁、行业内现有企业的竞争、供应商的讨价还价能力、买方的讨价还价能力及替代品的威胁，,五力分析表,图4-2 五力分析,新进入者的威胁,行业的新进入者通常会给行业内的原有企业带来很大的威胁。进入障碍的主要来源有：规模经济产品差异化资金需求转换成本进入分销渠道与规模无关的成本劣势,供应商的讨价还价能力,在以下情况下，供应商有较强的讨价还价能力：1供应掌握在少数几个公司手中，供应行业的集中化程度高于购买商行业的集中程度。2没有很好的替代品供应。3对整个供应行业来说，这

16、个行业中的企业不是它们的重要客户。4供应商的产品是很重要的生产投入要素。5供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本。6供应商前向整合，进入企业所在行业的可能性很大,买方讨价还价能力,在下列情况下，购买商有较强的讨价还价能力：1买方购买了行业产出的一大部分。2从这个行业购买的产品占买方成本的很大部分。3它们能够不花费很大代价就转移到其他的产品。4行业产品差别不大或者说标准化，并且买方后向整合进行行业的可能性很大。,替代品的威胁,一般来说，如果顾客面临的转换成本很低，或者当替代品的价格更低，或者质量更好，性能相似甚至超过竞争产品时，替代品的威胁就会很强。,现有竞争者之间的竞争程度,在如下情况下，

17、现在企业之间的竞争会变得很激烈：1行业内有大量或均衡的竞争对手。2行业增长缓慢。3高的固定成本或库存成本。4行业的产品没有差别或没有行业转换成本。5行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。6竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。7行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性大，那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈而反复无常。,3、如何选择具有优势的行业对行业进行分析时，应建立两个基本的概念：进入障碍企业进入一个行业的难易程度及所花费的代价；退出障碍企业退出某个行业时需要付出的代价。将这两个因素进行不同的组合，就会形成不同的优势行业或劣势行业。进入障碍和退出障碍的分析如表2-3所示。表2-

18、3行业进入与退出矩阵,五、德鲁克的三种态势战略结合SWOT分析图 现代管理大师彼得德鲁克认为，公司总体战略是企业整体发展的战略纲领，是企业最高管理层指导和控制企业一切活动的指南。因此，公司战略的研究对象是由若干相对独立的战略事业单位组成的一个有机组织体。（1）稳定型战略 稳定型战略是指企业不改变现有的经营范围和规模的战略，其指导思想是在现有条件下提高经济效益。实施该战略的原因和适用范围为：企业所面临的外部环境较为稳定，而企业感到自己是成功的；企业最高领导人宁可墨守成规，也不愿冒风险；对于获得成功的大型企业来说，稳定地保持大规模经营是力求减少和回避风险的方法。（无为而治）,（2）紧缩型战略 紧缩

19、型战略是指企业减少投入、封存或出卖部分设备，从而缩小其经营规模的战略考虑。其指导思想是，通过紧缩来摆脱目前或将要出现的困境，使其财务状况好转，以求将来的发展。实施该战略的原因和适用范围为：1、企业目前执行的战略失败，只有通过紧缩重新积蓄力量；2、企业处境困难，但又缺乏足够的力量予以扭转；3、环境中存在着较大的威胁因素，而企业的内部条件又不足以克服这些威胁；4、本行业所处环境已无机会，通过紧缩现有业务，准备进入新的行业。紧缩型战略的类型有以下3种：（1）抽资转向战略（2）放弃战略（3）清算战略,（3）扩张(增长)型战略扩张(增长)型战略是指企业扩大原有主要经营领域的规模，或 向新的经营领域开拓战

20、略，其核心是通过企业竞争优势谋求企业的发展和壮大。实施此类战略的原因和适用范围为：扩张能使企业获得许多社会效益；获得规模经济的效益，增强企业的市场竞争地位；当环境中存在新的机会，并与企业的内部条件基本吻合时，企业一般会采用扩张型战略；当企业所在行业发生剧烈变化时，为了保证企业在变化中 不至于处于被动地位，采用扩张型战略是必要的。增长型战略以发展作为战略的核心内容，引导企业不断地开发 新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的生产规模，提高其竞争地位。增长型战略又可细分为规模增长战略、多元化增长战略、一体化增长战略等。,SWOT战略分析图,第三节 企业竞争战略,一、一般性竞争

21、战略 美国著名的企业战略学家迈克尔波特在其竞争理论分析的基础上，归纳出在行业竞争中，蕴藏着3种能战胜其他竞争对手的一般性竞争战略，即成本领先战略、产品差别化战略、集中型战略。这是企业经常采用的常规竞争战略或常规武器。,（一）成本领先战略 它的战略思想是企业力争以最低的总成本取得行业中的领先地位，并按照这一基本目标采用一系列的方针。优点：在与竞争对手的竞争中，企业具有进行价格战的良好条件。缺点：首先是投资较大；其次，把过多的注意力集中在低成本战略，因而可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化；另外，由于企业集中大量投资在现有技术及现有设备，因而对新技术的采用及技术创新反应迟钝。,（二）产品差

22、异化战略 这种战略的指导思想是企业提供的产品与服务在行业中具有与众不同的特色。优点：利用了顾客对其特色的注意和信任，由此降低了对产品价格的敏感程度；可以使企业避开激烈的竞争，在特定领域形成独家经营的市场，使其他企业在短时间内难以追赶，保持市场的领先地位。缺点：要保持产品的差异化，往往要以成本的提高为代价；另外，由于特色产品的价格较高，很难拥有较大的销售量，因此，该战略不可能迅速提高市场占有率。使企业产品形成差异化的方法：一种是使产品的内在因素产生差异化；另一种是使产品的外在因素产生差异化。,（三）集中型战略集中型战略又称为集中一点或专业化战略。该战略通过满足特定消费群体的特殊消费需求，或集中服务于某一有限的区域市场，以此来建立企业的竞争优势及市场地位。集中型战略包括3种具体形式：产品类型的专业化 顾客类型的专业化，地理区域的专业化，优点：一方面在于企业能够控制一定的产品势力范围；另一方面，可以集中使用企业所拥有的资源要素，有条件进行深入研究，以至于精通有关的专门技术。缺点：如当市场发生变化，技术创新或新的替代品出现时，该产品的需求下降，企业将受到严重的冲击。,回顾,