[企业管理]第三讲： 组织结构设计.ppt

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1、2023/8/2,1,第四章 组织结构设计,一、组织结构设计概述二、组织职能设计三、纵向组织结构设计 四、部门设计五、组织协调方式设计六、面对全球竞争的组织结构设计七、基于流程的组织结构设计,2023/8/2,2,一、组织结构设计概述,1、组织结构设计的含义2、组织结构设计的内容,2023/8/2,3,1、组织结构设计的含义,组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互联结的框架。组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来，使组织中各个部门和单位有机地协调运作。,2023/8/2,4,2、组织结构设计的内容,组织结

2、构设计的内容职能设计纵向组织结构设计横向组织结构设计面对全球竞争的组织结构设计基于流程的组织结构设计,2023/8/2,5,2、组织结构设计的内容,职能设计含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、关键职能的设计和职能的分解。,2023/8/2,6,2、组织结构设计的内容,纵向组织结构设计含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些层次之间的相互关系。内容：包括管理幅度的设计方法、管理层

3、次的设计方法、集权与分权的设计。,2023/8/2,7,2、组织结构设计的内容,横向组织结构设计内容：包括部门设计和横向协调设计。部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间关系的设计。,2023/8/2,8,2、组织结构设计的内容,面对全球竞争的组织结构设计,为了使组织能够在全球环境中进行有效的竞争，需要改变企业的组织结构，这里介绍企业国际化发展的不同阶

4、段和相应的组织结构。,2023/8/2,9,2、组织结构设计的内容,基于流程的组织结构设计 以价值链为基础，基于业务流程和管理流程设计组织结构。,2023/8/2,10,二、组织职能设计,1、组织基本职能的设计2、关键职能的设计3、职能的分解,2023/8/2,11,1、组织基本职能设计,找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职能。,2023/8/2,12,不同行业企业基本职职能的典型形式,制造企业财务市场生产人力资源采购研究发展,银行审计法律营业部人力资源会计贷款,百货公司

5、会计商品销售人力资源营销采购,公用事业会计基本建设人力资源采购销售,2023/8/2,13,按行业的特点进行设计和调整,是否由必要增加新的基本职能 是否有必要细化某些基本职能 是否有必要简化某些基本职能,2023/8/2,14,按企业的技术特点进行设计和调整,技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需求。,技术实力弱：强化经营决策职能健全并强化人才开发职能；强化技术情报工作。,技术实力强：健全并不断强化涉外经营职能；健全横向联合方面的管理职能；技术开发方面主要进行自主开发。,2023/8/2,15,调整企业基本职能的其他因素,按外部环境的特点 企业规模企

6、业组织形式,2023/8/2,16,我国企业在经济转轨其需要调整的职能,需要强化的企业职能：调整产品结构；完善企业治理结构；经营决策和战略制定职能；资金筹措和投资管理职能；技术开发和质量管理职能；市场营销信息职能；职工在职培训职能；企业公共关系职能。,需要弱化的企业职能：企业履行的政府宏观调控职能；企业负担的社会职能。,2023/8/2,17,2、关键职能设计,什么是企业的关键职能？,1.为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履行，取得优异的成绩；2.什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？3.企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值的活动是什么？,202

7、3/8/2,18,实践中的关键职能,以质量管理为关键职能的组织结构,以技术开发管理为关键职能的组织机构,以市场营销为关键职能的组织结构,以生产管理为关键职能的组织结构,以成本管理为关键职能的组织结构,2023/8/2,19,关键职能,总经理,生产中心,开发中心,销售中心,技术开发领导小组,技术开发办公室,以技术开发为关键职能的组织结构,2023/8/2,20,关键职能,总经理,市场部,财务科,技术科,销售科,生产科,以生产管理为关键职能的组织结构,市场研究,制定企业经营目标和战略,销售、广告,经营计划的制定和考核,2023/8/2,21,关键职能,总经理,劳资处,设备处,运输处,生产办公室,总

8、调度室,以生产管理为关键职能的组织结构,研究所,供应处,2023/8/2,22,关键职能,在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上，并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因：（1）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似；（2）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地位。,2023/8/2,23,3、职能的分解,职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解，细化为独立的、可操作的具体业务活动。,职能分解的基本要求：1、业务活动的独立性 2、业务活动的可操作性3、避免重复和脱节,2023/8/2,24,生产计划 生产调度 仓库管理 运 输,职能分解的

9、“逐级分解法”,一级职能,二级职能,三级职能,研究与开发市场营销制 造人 事财 务,工程 生产控制 采购 质量控制,企业职能管理分解示意图,2023/8/2,25,三、纵向组织结构设计,1、管理幅度与管理层次的设计2、集权与分权的设计,2023/8/2,26,1、管理幅度与管理层次的设计,管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数。管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。,管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度。,2023/8/2,27,管理幅度的设计 理论,管理幅度首先是由古典管理学派提出的。英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅

10、度：每一个上级领导人所直接领导的下级人员不应超过56人。,早期关于管理幅度设计的思想特点：（1）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的；（2）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。,后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新的见解和方法。,2023/8/2,28,管理幅度的设计 理论,法国管理咨询专家格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）从上下级关系对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅度

11、增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。,格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型：（1）直接的单个关系，如上级S和下级B之间直接地、单独地发生来联系；（2）直接的组合关系，如S和A谈话时B在场；（3）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也就是横向联系。各类相互关系的总和为，,n为下属人员数。,2023/8/2,29,不同下属人数的可能关系数,2023/8/2,30,管理幅度的设计 理论,管理学者尤代尔（J.G.Udell）对企业中层管理和一些特殊职务的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发现，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人员有助手

12、；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明文规定的信息沟通方法；下数人员有经验。,总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类管理人员的管理幅度。,2023/8/2,31,管理幅度的设计 理论,决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度，共有三个标志：（1）关系的数量；（2）相互接触的频率；（3）相互接触所花费的时间。,2023/8/2,32,管理幅度的设计 理论,具体可以分为以下七个因素 1、管理工作的性质 2、人员的素质 3、下级人员职权合理与明

13、确的程度4、计划与控制的明确性及其难易程度5、信息沟通的效率和效果6、下级人员和单位空间分布的相近性7、组织变革的速度,2023/8/2,33,管理幅度的设计 方法,经验统计法含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。美国的管理学家E戴尔(E.Dale)曾调查了100家大型企业，其高层经理的管理幅度从1人到24人不等，中位数在89人，另一次在41家中型企业作相同的调查，中位数是67人。,统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很大。,2023/8/2,34,管理幅度的设计 变

14、量测定法,把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。,变量测定法的主要步骤确定影响管理幅度的主要变量 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 确定各变量对管理幅度总的影响程度 确定具体的管理幅度,2023/8/2,35,管理幅度的设计 变量测定法,1、确定影响管理幅度的主要变量。需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的主要变量。如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下6个变量作为主要变量：,职能的相似性 地区的相近性 职能的复杂性 指导与控制的工作量 协调工作量 计划工作量,2023/8/2,36,管理幅度的设计

15、变量测定法,2、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级，如洛克希德公司把每个变量分成5个等级，不同等级赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对管理幅度的影响越大。,权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。,2023/8/2,37,管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表,影响变量,2023/8/2,38,管理幅度的设计 变量测定法,3、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大，意味着领导者的工作负

16、荷重，管理幅度就应越小。,修正总权数时，系数为01之间的数，主管人员拥有的助理人数越多系数越小，如有以为助理系数为0.9，2位助手系数为0.8等；助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的人系数采用0.7，计划和控制方面的参谋助理可用0.75或0.85。,2023/8/2,39,管理幅度的设计 变量测定法,4、确定具体的管理幅度 将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的企业为实例，经过统计分析而得出。,管理幅度标准值,2023/8/2,40,管理幅度的设计 变量测定法,变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要

17、因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观评价仍起了一定的作用。,以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。,2023/8/2,41,管理层次的设计,基本步骤1、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整,2023/8/2,42,管理层次的设计,品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经营，可分为5个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企业，适合集中经

18、营分为3个基本管理层次就可以了。,2023/8/2,43,管理层次的设计,按照有效管理幅度推算管理层次的过程,假设某个企业共有职工900人，有三个基本管理层次，中高层的有效管理幅度为58人，基层是1015人，据以推算管理层次过程见下表,2023/8/2,44,高耸型组织结构的评价,优点：高层管理人精力充沛，能进行全面而深入的领导；不需设副职和助手，领导关系明确；集体规模小，易于团结，便于决策；各级主管职务多，下属晋升的机会多；,缺点：需较多的管理人员，协调工作量大，增加了管理费用；信息传递速度慢，容易发生失真和误解；计划和控制工作较复杂；最高领导人不易了解基层现状；集体规模小，遇到复杂任务难以

19、胜任,2023/8/2,45,扁平型组织结构的评价,优点：信息传递速度快、失真少；节省管理费用；便于领导层了解基层情况；有利于解决较复杂的问题；对下属的较多分权，为培养干部创造了良好的条件。,缺点：领导人精力分散，难以对下级进行深入而具体的领导；对领导人的素质要求高；主管人员和下属结成较大的集体，难以取得协调和一致意见；,2023/8/2,46,高耸型和扁平型组织结构的评价,不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化，实现

20、日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。,2023/8/2,47,领导岗位的设计,思考与讨论 我国企业管理组织普遍存在的突出问题之一就是领导岗位的副职过多，结果造成企业纵向结构的小层次（按领导职务等级来划分得管理层次）过多，请思考并讨论副职的主要弊端和相应的改进措施。,2023/8/2,48,副职过多的弊端,1、造成企业机构臃肿，人浮于事；2、容易造成多头指挥，责任不清；3、分工过细，协调工作大大增加。,2023/8/2,49,副职过多的改进措施,改革的方向应该是推行企业领

21、导单职制，在企业各级领导层不设或少设副职,改进措施（1）广泛开展社会化合作，将生活后勤和辅助作业社会化、市场化（2）在坚持专业分工的前提下，简化横向分工（3）实行助理制和秘书制（4）改进领导工作方法，实行合理授权（5）加强职工培训，提高职工素质，提高各级领导人员的工作能力和管理水平,2023/8/2,50,2、集权与分权的设计,含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中去。,任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具

22、体条件的平衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。,2023/8/2,51,影响集权与分权的主要因素,1、产品结构及生产技术的特点；2、环境条件及经营战略；3、企业规模与组织形式；4、企业管理水平和干部条件。,2023/8/2,52,企业组织机构的基本模式,三种基本组织结构模式集权的职能制，U型结构(Unity Form)分权的事业部制，M型结构(Multidivisional Form)子公司制分权型，H型结构(Holding Company Form),2023/8/2,53,四、部门设计,1、部门设计概述2、部门设计方法和原则3、直线与职能职权的设计,2023/8/2,54,1、部门设计概述,部

23、门承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。部门设计确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。,组织结构设计的内容规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式，从而提出部门设计的框架。解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作究竟应归属于哪一个部门，使框架设计细化。配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题。,2023/8/2,55,2、部门化方式,按职能划分部门按产品划分部门按地区划分部门按顾客划分部门按销售渠

24、道划分部门按项目划分部门按项目和职能划分部门,2023/8/2,56,按职能划分部门,按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。,2023/8/2,57,按职能划分部门,优点：管理权力集中，便于实施严格控制；避免人力和物质资源的重复配置；有利于强化专业管理，提高工作效率；,缺点：导致员工重视方法和手段轻视目的和成果；横向协调性差；企业领导负担重；不利于培养素质全面的管理人才。,2023/8/2,58,按产品划分部门（事业部组合）,采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员，于是产生了按

25、产品划分部门的方法。,总裁,副总裁,副总裁,副总裁,副总裁,电器零件群部,机械零件群部,轿车及货车群部,车身装配群部,别克分部,凯迪拉克分部,雪佛兰分部,蓬迪克分部,通用轿车及货车分部,通用汽车公司按产品划分的组织结构,2023/8/2,59,按地区划分部门,将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。,2023/8/2,60,按顾客划分部门,按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠道和价格策略。,从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式：各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。各分部负责销售产

26、品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造产品。各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的生产部负责。,2023/8/2,61,按销售渠道划分部门,按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最终顾客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间商。,2023/8/2,62,职能型组织与事业部型组织,以上几种部门化方式中，第一种按工作的阶段过程（活动和技能）来划分部门，其余的各种都是一工作活动的结果（产品、地区和销售渠道）为基准来划分部门的。第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济性，以便更好地发展、维持和使用所投入的资源，按这种方式所设

27、计出来的组织，通常称为职能型或功能性组织。采用第二种部门划分方式，则主要是为了追求产出方面的协调性，以便在适当的地点，通过适当的渠道，为合适的顾客提供满意的产品。这种部门化的方式所形成的组织，称为事业部型或分部型组织。,2023/8/2,63,对分部型组织结构的评价,优点：减轻高层管理人员协调的困难；能更好地调动中层管理人员的积极性；有利于培养全面型企业管理人才；组织具有较强的灵活性和弹性；,缺点：不利于提高专业化专业化工作技能；当经营规模未达到一定程度时难免出现资源配置不经济的现象；不利于高层管理人员的集中控制。,2023/8/2,64,按项目划分部门,企业根据工程项目或规划项目之类的工作任

28、务来划分部门，各部门通常由各类具有专门技能的专家所组成。,总经理,总经济,总经济,总经济,原始设计,原始设计,原始设计,原始设计,原始设计,工程公司中的项目小组,2023/8/2,65,按项目与按职能划分部门相结合,将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。,2023/8/2,66,部门化方式小结,以上几种组织的部门化方式，在组织设计中可以混合使用。在不同组织层次上以及同一层次不同系统内部的部门划分，都可以采

29、用不同的部门化方式。我们称之为混合部门化。,2023/8/2,67,3、职权关系,职权关系 企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行业务活动所涉及上下左右的关系。,职权关系的种类直线职权参谋职权职能职权,2023/8/2,68,直线职权,直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。,特点：上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行 下级对自己的直线上级负责，并报告工作。,2023/8/2,69,参谋职权,参谋职权是一种提出建议或服务，协助其他部门或人员做好工作的权力。,特点：不能象其他部门发号施令，而是帮助工作，为整个其企

30、业或某些部门提供服务，发挥助手作用。,2023/8/2,70,职能职权,参谋职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部门和人员发布指示、提出要求的权利。参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可，并按一定的制度和程序行使。,优点：分担领导工作负担；加快信息传递速度，提高管理工作效率；保证企业内部政策的一致性,2023/8/2,71,职能职权的两种形式1,直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。,面向直线主管人员的职能职权,2023/8/2,72,职能职权的两种形式2,参谋机构和人员

31、向下一级组织中的相应机构和人员提出要求，并进行检查监督。,总经理,生产科,财务科,质量控制科,设备科,计划员,核算员,技术员,质量基建演员,质量控制科,班组长,面向下级组织相应机构和人员的职能职权,2023/8/2,73,三类职权配置的基本原则,维护统一指挥原则,保证权责一致原则,让参谋机构确实发挥作用原则,对职权做出明文规定原则,2023/8/2,74,维护统一指挥原则,维护统一原则指在组织结构设计重要保证对生产经营的指挥集中统一，不要造成多头领导。难点在于对参谋职权和职能职权的设计。,措施：直线部门负责人对本部门工作拥有决定权；把职能职权用于真正必要的业务活动上；职能职权关系尽量部超越直线

32、主管人员下属的第一级组织机构。,2023/8/2,75,维护统一指挥原则,这样做的目的就是将职能职权尽可能集中在关系最为接近的机构，以保证直线指挥系统的统一。,2023/8/2,76,保证权责一致原则,由于权力是履行责任的必要条件，所以职权设计必须贯彻权责一致的原则，保证各级主管人员的职责和权力相对应，有多大责任就有多大权力。,措施 决策权、指挥权和用人权相统一；运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系。从事提供成果的业务活动的部门及主管人员应享有直线职权；从事支援性业务活动的部门及主管人员应享有参谋职权和职能职权。,2023/8/2,77,让参谋机构切实发挥作用的原则,措施

33、 实行强制参谋制度。（1）参谋人员提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但无权拒绝听取；（2）直线人员在制定重要的决策和计划之前，必须整训参谋机构的意见，无权省略这一程序。授予参谋机构和人员越级报告权。时参谋机构和人员具有一定的独立性，鼓励他们发表真知灼见，使企业领导避免重大失误。,2023/8/2,78,对职权做出明确规定原则,措施 各部门及主管人员的职责进行全面、具体的说明；组织设计中必须用科学、确切的语言进行植物的描述，不会产生歧义；以书面形式明文规定。常借助于图表：组织结构图、职务权限表、职务说明书等。,2023/8/2,79,职能部门的综合化,专业分工与协作原则是组织设计应遵循的

34、基本原则之一，但分工过细，也会带来一系列缺点。分工超过一定限度，反而会使管理效率下降。,高,O,细,分工程度,管理效率,适当,过细,分工效率曲线,2023/8/2,80,五、组织协调方式设计,1、明茨伯格的协调方式发展三阶段论2、协调方式的设计,2023/8/2,81,1、明茨伯格的协调方式发展三阶段论,协调方式发展三阶段论是加拿大麦吉尔大学管理学院教授明茨伯格教授在1983年的专著五字组织结构中提出。明茨伯格认为组织结构的实质是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和，而这种协调方式随着企业规模的扩大、人员的增加、分工的细化、工作复杂性的提高随之发生变化。,协调方式的三个阶段 相互调整方式；

35、直接监督方式；标准化方式。,2023/8/2,82,相互调整方式,当工作人员很少时，协调方式比较简单，只需双方直接接触，调整彼此的工作。,通常只需双方进行简单的口头交换意见，甚至只要通过手势、面部表情就能达到彼此默契。,2023/8/2,83,直接监督方式,当协作劳动人数增多，只依靠个人间相互调整的方式就不够了，必须有一名管理者负责统一指挥和监督每个人的活动，已达到整体的协调一致。,M,管理者,A,O,O,作业者,作业者,分析者,直接监督方式,除口头沟通交换意见外，运用规章制度、书面文件来协调工作的比重逐步增加。,2023/8/2,84,标准化协调方式,如果工作过程和产出的成果都无法预先确定标

36、准，这时职能控制工作过等的投入一头，即对工作人员的技能素质实施控制，以保证工作过程和成果达到统一的要求。,与相互调整方式及直接界监督方式相比较，实行标准化方式，将增加大量的规章、条例和书面文件。,2023/8/2,85,评价明茨伯格的三阶段理论,明茨伯格关于协调方式发展三阶段的论述，对现代企业横向联系方式的设计有重要的实用价值。这一理论告诉我们，协调方式由简单到复杂的逐步发展，是由企业规模的大小以及复杂程度决定的；协调方式的发展虽然经历了三个阶段，但他们并不相互排斥，在现代企业中都有实用价值；为人们分析业务活动特点，以及选用相应的协调方式，提供了切实可行的办法。,2023/8/2,86,2、部

37、门协调方式的设计,造成横向协调不良的因素,组织运行因素 组织结构因素 人际关系因素,制度性方式结构性方式人际关系因素,2023/8/2,87,制度性方式,制度性方式不改变原有组织结构，只是改变、完善组织运行的规则和方式，如管理工作流程、管理工作标准和管理工作方法的科学化和合理化。,管理工作标准化制度,例会制度,工序服从制度,跨部门直接沟通,联合办公和现场调度,2023/8/2,88,结构性方式组织的横向联系,通改变原有组织结构，通过增设一些机构或人员来改善组织运行的方式。,2023/8/2,89,结构性方式组织的纵向联系,纵向联系用来协调公司上层和下层之间的活动。较低层次的雇员应依据上层目标进

38、行工作，上层管理者应该了解下层工作活动的完成情况。,2023/8/2,90,横向联系中的专职整合员,工厂（车间）,地区销售部门,用户订货,改革前横向联系情况,2023/8/2,91,人际关系方式,在实际工作中，由于人际关系的协作状况对组织运行有较大影响，所以单纯用制度方式和结构方式还不能满足，需用人际关系的方式加以补充。,大办公室制,职工联谊组织,企业领导接待职工来访制,2023/8/2,92,六、面对全球竞争的组织结构设计,1、赢得国内优势的组织结构设计2、赢得全球优势的组织结构设计,2023/8/2,93,1、赢得国内优势的组织结构设计,横向型公司,动态网络设计,再造工程,2023/8/2

39、,94,横向型公司,特征组织结构围绕工作流程而非职能部门来设计 纵向的层级组织扁平化 管理的任务委托到更低的层级 顾客驱动了横向型公司,2023/8/2,95,横向型公司自我管理的团队,自我管理型团队，也称自我指导团队，一般由5到3 0名员工组成，这些员工拥有不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接管管理的任务，比如工作和假期安排、订购原材料、雇佣新成员等。到目前为止，数以百计的美国和加拿大公司都曾经设立过自我管理型团队,自我管理团队应具备三要素团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源团队包括各种技能的员工，如工程、生产、财务和营销团队被赋予决策权,2023/8/2,96,横向型公

40、司评价,优点：迅速有效地改善业绩；减少了部门间的障碍；提高了员工的士气；减少管理费用。,缺点：需要管理者和员工的改变；需要重新设计企业的信息系统；需要改变成以团队为导向的绩效考核体系；可能造成没有将流程与组织的关键目标联系在一起。,2023/8/2,97,再造工程,再造工程在本质上意味着：采用全新的方式，抛弃原有的思想，着眼于如何更好地设计工作以取得更好的绩效。其思想在于消除工作流程中的死角和时滞。成功的再造工作是顾客驱动的。,特点组织结构向横向结构转变，围绕顾客服务而设计组织层级；信任和对过失的宽容成为核心价值观；建立跨越部门的信息系统；,2023/8/2,98,再造工程组织结构,2023/

41、8/2,99,动态网络设计,动态网络结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。公司自身保留关键活动，对其他职能，如销售、会计、制造进行资源外取，以将公司或个人分立开，由一个小的总部来协调或代理。在多数情况下，这些分立的组织通过电子手段与总部保持联系。,优点：交易费用低；减少前期市场启动成本；对顾客需求反应灵活；,缺点：缺乏可控性；组织难以识别；员工的专业化程度有限。,2023/8/2,100,2、赢得全球优势的组织结构设计,国际化发展的四个阶段,国际战略联盟,全球工作团队,2023/8/2,101,赢得国际优势的组织结构模式,2023/8/2,102,国际事业部,当公司开始寻求国际机会时，

42、它们通常由一个出口部门开始，该部门逐渐成长为国际事业部。国际事业部在公司内与其他主要部门或事业部拥有同等的地位，国际事业部有自己的层级组织以管理下列事务：位于不同国家的事业(特许经营、合资企业)、销售由国内事业部提供的产品或服务、开设分厂。概言之，推动组织走向更成熟的国际化运作。,2023/8/2,103,全球经营结构设计,全球产品事业部式结构,全球区域型事业部结构,全球矩阵结构,2023/8/2,104,跨国模式,在多个国家拥有下属机构的多国化公司往往使用跨国模式组织结构，以便同时获得全球和地方优势，可能是技术优势、快速创新或职能控制。当需要处理两方面问题时，产品和地区矩阵结构很有效。但要处

43、理两个以上的竞争问题，则需要更为复杂的组织机构。跨国模式代表了对组织结构的最新思考，,特点 细分为许多不同类型的中心；下属机构管理者从事的战略和创新也成为整个公司的战略；通过公司文化、共同的愿景与价值观，以及管理风格来实现协调与合作，而不是通过纵向的层级制；与公司其他部分或其他公司创建联盟。,2023/8/2,105,七、基于流程的组织结构设计,1、组织结构设计的步骤2、组织结构与流程的关系3、组织结构设计工作步骤4、案例分析,2023/8/2,106,1、组织结构设计的步骤,组织结构诊断,根据公司的战略和业务特点，对公司的组织结构和组织管理进行全面管理诊断,优化业务流程,确定业务管理模式，以

44、价值链为出发点，逐级分解业务/工作流程,确定部门职责,根据业务流程，确定部门职责，设计管理幅度、管理层次及其责任、权力等,确定岗位职责,根据业务流程确定岗位职责，进行管理控制、信息交流、分工协作、综合协调等方式设计,审计管理规范,根据业务流程，主要设计工作程序权责、工作标准和工作方法，完善公司的组织管理体系,工作分析,根据岗位工作内容，确定岗位的任职资格，需要的能力模型和素质模型，形成岗位说明书,配备人员,根据各岗位的任职资格，确定人员配备的方式方法。,2023/8/2,107,2、组 织 结 构 与 流 程 的 关 系,组 织 结 构,新 产 品 研 究 和 开 发,人 力 资 源 管 理

45、信 息 系 统,2023/8/2,108,健 全 合 理 的 流 程 和 结 构 对 增 加 企 业 价 值 起 着 关 键 的 作 用,战 略,奖 励 激 励,结 构,企 业 文 化,人 力 资 本,流 程,企 业 价 值,2023/8/2,109,企 业 的 经 营 特 点 决 定 业 务 管 理 流 程,2023/8/2,110,流 程 中 相 近 似 的 经 营 管 理 活 动 构 成 部 门,2023/8/2,111,结 构 优 化-业 务 管 理 流 程 与 部 门 结 构 及 职 责,2023/8/2,112,结 构 优 化-业 务 管 理 流 程 与 部 门 结 构 及 职 责

46、,2023/8/2,113,企 业 生 命 周 期 导 致 不 同 程 度 分 权,随 着 子 公 司 的 成 熟，总 部 的 权 力 逐 步 下 放,参 与 战略 和 财务计划制 定 的 程 度,子 公 司 从 创 立 走 向 成 熟,低,高,总 部 集 中 控 制,分 权,总 部 审 查、通 过 最 终 决 议,初 期,成 熟 期,2023/8/2,114,总 部 提 供 价 值 的 四 种 类 型,总部直接控制子公司的经营,总部提供集中化的服务/职能管理,加强子公司间协调,发展和执行公司总战略,2023/8/2,115,3、组织结构设计工作步骤,诊 断,确 立目 标,优 化 设 计,实

47、施,现 阶 段 工 作,2023/8/2,116,4、案 例 分 析,2023/8/2,117,诊 断-ABC 公 司 管 理 组 织 结 构 现 状,2023/8/2,118,诊 断-法 人 治 理 结 构 的 主 要 问 题*,*法人治理结构的优化设计不在此项目范围,2023/8/2,119,诊 断-管 理 结 构 的 主 要 问 题,2023/8/2,120,诊 断-业 务 管 理 流 程 的 主 要 问 题,2023/8/2,121,确 立 目 标-ABC 公 司 目 前 所 处 的 发 展 阶 段,从 企 业 的 发 展 阶 段 来 看，ABC 公 司目 前 存 在 的 问 题 具

48、有 阶 段 特 征，通 过 管 理 的 规 范 化，即 清 晰 界 定 部 门 职 责，重 构 管 理 流 程，划 分 授 权 层 次，该 公 司 就 会 进 入 一 个 新 的 发 展 时 期。,2023/8/2,122,确 立 目 标-ABC 公 司 总 部 可 以 担 当 的 角 色,2023/8/2,123,确 立 目 标-ABC 公 司 管 理 结 构 的 理 想 目 标 模 式,ABC 公 司 发 展 的 目 标 模 式 是：总 部 提 供 财 务、采 购 和 销 售 的 集 中 服 务，产 品 的 生 产 管 理 功 能 置 于 子 公 司。,2023/8/2,124,优 化 建 议-根 据 主 要 问 题 提 出 优 化 建 议,2023/8/2,125,优 化 建 议-概 要,本 次 项 目 优 化 内 容,2023/8/2,126,优 化 建 议-实 施 步 骤,案例分析,海尔基于流程再造的组织结构创新,