[企业管理]第三章组织工作青海大学管理学课件.ppt

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1、2023/8/2,第三章 组织工作,1,本燕服装店的困惑,李本燕职校毕业后到一家国营服装厂工作。两年后，李本燕离开服装厂，开了一家西装加工店，从进原材料到卖出西装都是她自己负责。随着生意越来越好，服装店招的员工不断增加，李本燕请同学周某帮忙打理生意。两人合作很愉快，服装店也小有名气。李本燕打算把店做成有名的服装厂，创立一个服装品牌。过了几年，当地的西装店已经有了6家，外地服装厂的西装也大量销往当地。服装店的生意明显不如以前。面对如此激烈的竞争环境，李本燕决定：扩大西装加工规模，增加款式，工人增加到50人，她要求周某把好质量关，要节约用料；同时，李本燕决定改变原来等顾客上门的做法，主动与服装销售

2、店联系销售业务。服装店开始有了起色，但是，也出现许多问题。比如，许多事都是周某在做，例如收发货、库存保管、发工资、质量检查、考勤检查，周某感到太累；无论大小事情周某都向李本燕请示；工人不听周某的安排，最后，许多事又落到李本燕身上，李本燕责怪周某连一点小事也处理不好。周某想不干了。李本燕隐约感到有“散伙”的危险。,导入案例,2023/8/2,第三章 组织工作,2,第三章 组织工作,学习目标：组织工作原理组织结构设计组织的有效运行人员配备工作,2023/8/2,第三章 组织工作,3,第一节 组织工作原理,组织的含义,组织工作原理,2023/8/2,第三章 组织工作,4,一、作为一个实体（组织机构）

3、是指为了达到某些特定目标经由分工与协作及不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合，它是静态的、有形的。,组织的含义,2023/8/2,第三章 组织工作,5,有三层含义：（1）组织必须具有目标（2）组织必须有分工与协作（3）组织要有不同层次的权力与责任制度,组织的含义,2023/8/2,第三章 组织工作,6,二、作为一个过程（组织工作）是指管理者根据组织的目标，设计、维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的活动过程。它是动态的、无形的。,组织的含义,2023/8/2,第三章 组织工作,7,从三个方面理解：（1）必须对组织结构作精心的设计（2）必须对组织结构进行改革和创新（3）管理者必须要充分发

4、挥组织结构的作用,组织的含义,2023/8/2,第三章 组织工作,8,目标统一性原理分工协作原理管理宽度原理 权责一致原理 统一指挥原理 集权与分权相结合原理 精干高效原理 稳定性与适应性相结合原理,组织工作原理,2023/8/2,第三章 组织工作,9,是指组织中每个部门或个人的目标越是与组织目标相一致，组织结构就越是合理有效,目标统一性原理,2023/8/2,第三章 组织工作,10,是指在组织结构的设计中，越是能反映为实现组织目标所必需的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，其组织结构就越是有效。,分工协作原理,2023/8/2,第三章 组织工作,11,管理宽度原理是指组织中主管人员监督管辖

5、其直接下属的人数越是恰当，就越是能够保证组织的有效运行,管理宽度原理,2023/8/2,第三章 组织工作,12,是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构越是有效。,权责一致原理,2023/8/2,第三章 组织工作,13,是指组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥。,统一指挥原理,2023/8/2,第三章 组织工作,14,是指对组织结构中的职权的集权与分权的关系，处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。,集权与分权相结合原理,2023/8/2,第三章 组织工作,15,是指在服从由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，力求精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积

6、极性，提高管理效率，更好地实现组织目标。,精干高效原理,2023/8/2,第三章 组织工作,16,是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。,稳定性与适应性相结合原理,2023/8/2,第三章 组织工作,17,第二节 组织结构设计,主要内容:组织结构的含义及特性 组织结构的设计内容组织结构的类型,2023/8/2,第三章 组织工作,18,一、组织结构的含义和特性,就是组织内部各要素（各部门）相互作用的联系方式或形式 三个特性复杂性正规化集权化,2023/8/2,第三章 组织工作,19,二、组织结构设计的内容,组织结构设计的内容涉及两个方面的问题：1、管理宽度与

7、管理层次的划分 2、部门的划分,2023/8/2,第三章 组织工作,20,1、管理层次和管理宽度的划分,主要解决组织的纵向结构的问题（1）管理宽度 是指一位管理者能够直接领导、指挥、监督的下级人员的数量 传统的观点认为，有一个普遍的、通用的管理宽度模式现实中，人们发现不存在一种最好的，普遍适用的管理宽度模式。,2023/8/2,第三章 组织工作,21,（2）影响管理宽度的因素（a）主管人员与其下属双方的能力（b）面对问题的种类（c）信息沟通的效率及效果（d）授权的情况（e）计划的完善程度（f）组织的稳定性,2023/8/2,第三章 组织工作,22,上下级人际关系数目的经验公式,C=n2n-1+

8、（n-1）式中：C为可能存在的人际关系数 n为管理宽度,2023/8/2,第三章 组织工作,23,2023/8/2,第三章 组织工作,24,建议的管理宽度标准值表,2023/8/2,第三章 组织工作,25,1、管理宽度和管理层次的划分,（3）管理层次 概念：是指从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各组织层次（组织中职位等级的数目）管理宽度与管理层次的关系：在组织规模一定的情况下，两者呈反比关系影响管理层次的因素：管理宽度是决定管理层次的基本因素，但并非唯一因素，组织中管理层次的多少，还应根据组织的任务量与组织规模的大小而定,2023/8/2,第三章 组织工作,26,扁平结构和直式结构,扁

9、平结构有利于密切上下级之间的关系，信息纵向流动快，管理费用低，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，同时也有利于选择和培训下属人员。由于不能严密地监督下级，会造成管理上的混乱；同级间相互沟通联络困难。直式结构具有管理严密、分工细致明确、上下级易于协调的特点，但层次增多带来的问题也越多：管理人员之间的协调工作急剧增加，互相扯皮的事不断；管理费用增加；上下级的意见沟通速度减缓；上层对下层的控制变得困难；管理严密影响了下级人员的积极性与创造性。因此，一般地，为了达到有效，应尽可能地减少管理层次。,2023/8/2,第三章 组织工作,27,2、部门的划分,主要是解决组织的横向结构问题（一）部门

10、的含义（二）部门划分的方法（1）按人数划分（2）按时间划分（3）按职能划分（4）按产品划分（5）按地区划分（6）按服务对象划分（7）按设备划分（8）其它,2023/8/2,第三章 组织工作,28,总经理,总经理助理,人事部,销售,市场研究,销售计划,广告与推销,销售管理,销售,工程,初步设计,工程管理,电力工程,机械工程,质量管理,生产,生产计划,工业工程,综合生产,生产工艺,加工,财务,财务计划,预算,综合会计,成本会计,统计和数据处理,2023/8/2,第三章 组织工作,29,总经理,销售,人事,采购,财务,器械分公司,指示器光源分公司,电子仪表 分公司,工程,生产,会计,销售,2023/

11、8/2,第三章 组织工作,30,总经理,销售,人事,采购,财务,西部地区,中部地区,东部地区,工程,生产,会计,销售,人事,2023/8/2,第三章 组织工作,31,卫生局长,妇产医院,儿童医院,老年医院,妇幼保健医院,2023/8/2,第三章 组织工作,32,三、组织结构的类型,直线型组织结构 职能型组织结构 直线职能型组织结构 事业部制组织结构 矩阵型组织结构 网络型组织结构 控股型组织结构,2023/8/2,第三章 组织工作,33,1、直线型组织结构,不设专门的职能机构，只设立不同层次的行政部门，各级行政部门从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令,2023/8/2,第三章 组

12、织工作,34,直线型组织结构,2023/8/2,第三章 组织工作,35,1、直线型组织结构,优点：1、机构设置简单 2、权责明确 3、信息沟通快捷缺点：1、容易使领导陷入日常行政事务中，不利于集中精力思考和研究组织的重大问题 2、缺乏横向的协调关系适应于组织规模较小、职工人数不多、生产和管理都比较简单的情况,2023/8/2,第三章 组织工作,36,2、职能型组织结构,在各级行政领导之下，设置相应的职能机构，一方面为各自的领导出谋划策，一方面在各自的业务范围内有权向下级下达命令,2023/8/2,第三章 组织工作,37,职能型组织结构,2023/8/2,第三章 组织工作,38,2、职能型组织结

13、构,优点：1、能充分发挥职能机构专业管理的作用和人员的专长 2、减轻了各级行政领导人的工作负担缺点：1、由于实行多头领导，容易造成混乱 2、不利于明确划分职责与职权 3、横向联系差 4、对培养高层次管理人才十分不利 在实际工作中，不存在纯粹的职能型组织结构,2023/8/2,第三章 组织工作,39,3、直线职能型组织结构,在直线制和职能制的基础上，取长补短而建立起来的。它把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，一类是职能机构和人员,2023/8/2,第三章 组织工作,40,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班长,班长,班长,直线职能型组织结构,2023/8/2,第三

14、章 组织工作,41,3、直线职能型组织结构,优点：既保持了直线制集中统一指挥的优点，又保持了职能制发挥专业管理职能作用的长处缺点：1、各职能部门之间容易产生一些矛盾和摩擦，协调工作就比较困难 2、对培养高层次管理人才十分不利直线职能制结构是当前我国各类组织中最常采用的一种组织结构形式。,2023/8/2,第三章 组织工作,42,4、事业部制组织结构,事业部制又称分权组织，是美国通用汽车公司于 1924年提出来的一种组织形式是对内部具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。一个企业按产品或地区分成若干个事业部门，从产品的设计、原材料的采购、产品的制造、一直到产品的销

15、售均由事业部自己负责，实行单独核算，独立经营，企业总部只保留人事决策、预算控制和监督大全，并通过利润等指标对事业部进行控制,2023/8/2,第三章 组织工作,43,事业部制组织结构,2023/8/2,第三章 组织工作,44,4、事业部制组织结构,优点：1、总公司可以集中精力考虑全局问题 2、更能发挥事业部主动性和积极性 3、可以克服组织的僵化和官僚主义 4、有利于培养高层管理人员缺点：1、容易产生本位主义 2、管理机构重叠，管理成本上升 3、集权与分权关系敏感 适用于经营规模大，产品种类较多，生产工艺差别较大，市场分布较广且变化较快的大型企业。,2023/8/2,第三章 组织工作,45,5、

16、矩阵制组织结构,是为了完成一定的任务，可组织一个专门的产品(项目)小组，来负责研究、设计、试制等项工作。该小组一般由各职能部门分别抽调人员组成。产品(项目)小组是临时组建的，当专项任务完成之后，小组便可撤销，其成员仍回原部门工作。等有了新的专项任务，可再重新组建产品(项目)小组。在最高管理者领导之下，既有按职能部门划分的垂直管理系统，又有按产品(项目)划分的横向管理系统，形成一种纵横交错的矩阵结构形式。,2023/8/2,第三章 组织工作,46,矩阵制组织结构,2023/8/2,第三章 组织工作,47,5、矩阵制组织结构,优点：1、有利于加强各部门间的配合和交流2、有利于加速完成某一特定项目3

17、、机动、灵活缺点：1、稳定性差，容易产生临时观念2、多头领导适用于以开发与实验项目为主的单位,2023/8/2,第三章 组织工作,48,6、网络型组织结构,是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种基于契约关系的新型组织结构形式,2023/8/2,第三章 组织工作,49,经理小组,管理咨询公司,广告代理商,销售代理商,独立的研发机构,独立制造商,物流服务公司,网络型组织结构,2023/8/2,第三章 组织工作,50,7、控股型组织结构,是建立在企业间资本参与关系基础上的组织结构形式绝对控股相对控股一般参股,2023/8/2,第三章 组织工作,51,母公司,子公司,关联公司,控股型组织结构,2

18、023/8/2,第三章 组织工作,52,某大学的组织结构变化,2023/8/2,第三章 组织工作,53,第三节 组织的有效运行,主要内容:集权与分权委员会的使用,2023/8/2,第三章 组织工作,54,一、权力是组织结构运行的动力,权力是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力权力主要有五类：1、强制权力 2、奖励权力 3、合法权力 4、专家权力 5、感召权力,2023/8/2,第三章 组织工作,55,二、职权的划分,职权是经由一定的正式程度赋于某一职位的一种权力。1、直线职权 2、参谋职权 3、职能职权,2023/8/2,第三章 组织工作,56,三、集权与分权,集权与

19、分权的含义 集权指将做出决策和发布指示的权力集中于组织的最高领导层；分权则是指决策权在组织系统中较低管理层次上的分散 衡量集权与分权程度的标志 1决策的数目 2决策的重要性及其影响面 3决策审批手续的简繁,2023/8/2,第三章 组织工作,57,影响集权与分权程度的因素 1组织的历史 2组织的规模 3组织的外部环境 4领导的个性 5员工的素质 6控制技术,三、集权与分权,2023/8/2,第三章 组织工作,58,制度分权 是指在组织设计中进行权力分配授权 是指在实际工作中，上级根据具体情况将部分决策权授予某个或某些下级,三、集权与分权,权力分散的途径,制度分权,授权,2023/8/2,第三章

20、 组织工作,59,制度分权与授权的区别1、制度分权具有必然性；授权具有偶然性 2、制度分权与职位相联系；授权与个人相联系 3、制度分权具有稳定性；授权则不具有稳定性 4、制度分权主要是一条组织工作的原则，是组 织结构设计中的纵向分工；授权则是一种领 导艺术，是上级用来调动下级积极性的工作方法,三、集权与分权,2023/8/2,第三章 组织工作,60,四、委员会的使用,委员会制的含义 个人负责制是整个组织中的最高决策权集中在一个人的手里，由他对整个组织负责。委员会制是组织中的最高决策权是由两个以上的人所组成的集体来行使。,2023/8/2,第三章 组织工作,61,委员会制对组织运行的作用 积极的

21、一面：1、集思广益 2、协调 3、防止职权过于集中 4、加强沟通联络 5、有利于主管人员的成长 消极的一面：1、耗费时间和成本高 2、委曲求全，折衷调和 3、职责分离,2023/8/2,第三章 组织工作,62,有效地运用委员会制 1、权限与范围要明确 2、规模要适当 3、选择委员 4、选择议题 5、选择主席 6、决议案的审核,2023/8/2,第三章 组织工作,63,委员会制 与个人负责制管理的比较,2023/8/2,第三章 组织工作,64,第四节 人员配备工作,人员配备是为组织结构中的各个职位配备合适的人员。它既包括主管人员的配备，也包括非主管人员的配备。,2023/8/2,第三章 组织工作

22、,65,“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”毛泽东,2023/8/2,第三章 组织工作,66,主要内容：,主管人员选聘主管人员考评主管人员培训,2023/8/2,第三章 组织工作,67,人员配备的原理,职务要求明确原理 是指对主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和评价主管人员的方法越是完善。主管人员工作的质量也就越有保证。,2023/8/2,第三章 组织工作,68,人员配备的原理,公开竞争原理 是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。,2023/8/2,第三章 组织工作,69,用人之长原理 是指主管人员越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最

23、大的收益。,人员配备的原理,2023/8/2,第三章 组织工作,70,责权利一致原理 是指组织越是想尽快地保证目标的实现，就越是要使主管人员的责权利相一致。,人员配备的原理,2023/8/2,第三章 组织工作,71,不断培养原理 是指任何一个组织，越是想要使其主管人员能胜任其所承担的职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养。,人员配备的原理,2023/8/2,第三章 组织工作,72,一、主管人员的选聘,选聘的条件选聘的方式选聘的程序和方法选聘应注意的问题,2023/8/2,第三章 组织工作,73,选聘的条件,（一）管理愿望 就是指人们希望从事管理的主观要求。（二）管理能力 就是指完成

24、管理活动的本领。认识问题的能力 分析问题的能力 解决问题的能力 综合处理问题的能力（三）诚实正直的品质,（一）内部提升（“内升制”）是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位 1优点：（1）人选比较准确；（2）被提升者能够较快胜任工作；（3）有利于激励组织成员的上进心，提高工作热情和增强组织的凝聚力。,选聘的方式,2缺点：（1）容易造成“近亲繁殖”；（2）容易引起同事不满情绪；（3）当组织中空缺职位较多时，单纯依靠内部提升不利于保证主管人员的高素质，对组织的发展极为不利。,选聘的方式,（二）从外部招聘(“外求制”)是按照一定的标准和程序，从组织外部众多的候选人中选拔符合空缺

25、职位要求的主管人员 1优点：（1）人才来源较广泛，有可能招聘到一流的主管人员；（2）可避免“近亲繁殖”，有利于增强组织的生机和活力，防止僵化；,选聘的方式,2023/8/2,第三章 组织工作,77,鲶鱼效应,（3）可避免组织内没有提升到的人员积极性受挫；（4）节省在培训方面所耗费的大量时间和费用。2缺点：（1）不公平，造成人才外流；（2）应聘者需要一个了解和熟悉过程；（3）对应聘者实际工作能力缺乏了解。,选聘的方式,2023/8/2,第三章 组织工作,79,选聘的程序和方法,（一）在组织内实施 1面谈2参考资料的获得3举行测验。(1)智力测验：目的是衡量脑力和记忆力，思想的灵敏度和观察复杂事物

26、相互关系的能力。(2)熟练和适应性测验：目的在于分别地发现现有的技术熟练程度以及掌握这类技术的能力和潜力。(3)职业测验：目的是发现最适宜担任的职务。(4)品格测验：目的是衡量领导才能方面的潜力。4.上级主管部门的批准5.体格检查也是选拔中不可少的两个步骤。,2023/8/2,第三章 组织工作,80,（二）组织外部机构实施 1处理公文测验；2无领导小组的讨论；3就某一具体的问题向某一个人作简要的口头介绍，通常是向假定的上级推荐一种合适的行动方针；4从事其它各种实习活动，例如草拟一份书面报告。,选聘的程序和方法,2023/8/2,第三章 组织工作,81,选聘应注意的问题,（一）选聘的条件要适当（

27、二）主持选聘的人员应具有较高的素质和能力（三）正确对待文凭与水平的关系（四）敢于启用年轻人,2023/8/2,第三章 组织工作,82,人员级别,组织中职工的必要能力的相对 重要性比较表（%）,2023/8/2,第三章 组织工作,83,企业职能,企业规模,各种规模工业企业领导人的必要能力 的相对重要性比较表（%）,2023/8/2,第三章 组织工作,84,主管人员考评的必要性和要求 主管人员考评的内容 主管人员考评的方式和方法 防止绩效考核的误差,二、主管人员的考评,2023/8/2,第三章 组织工作,85,（一）必要性 1通过考评可以了解主管人员的工作质量。2考评是选拔和培训主管人员的需要。3

28、考评是完善组织工作和调整主管人员职位的需要 4考评是奖励的合理依据,主管人员考评的必要性和要求,2023/8/2,第三章 组织工作,86,（二）考评的要求 1考评指标要客观 2考评方法要可行 3考评时间要适当 4考评结果要反馈,主管人员考评的必要性和要求,2023/8/2,第三章 组织工作,87,（一）传统的个人品质考评 就是把主管人员的品质（如，“与人共事能力”、“领导能力”、“分析能力”、“勤奋和创造精神”）和工作方面特征（如，“业务知识”、“完成任务的能力”、“计划和执行能力”）逐一列出，并划分为若干等级标准，然后逐一对主管人员进行衡量。,主管人员考评的内容,2023/8/2,第三章 组

29、织工作,88,传统的个人品质考评,缺陷：（1）品质评价不可能完全是客观的（2）品质考评的基本假设是有争议的（3）某些考评标准通常含糊不清,2023/8/2,第三章 组织工作,89,改进（1）对品质评价标中每个项目的不同等级下定义，从而帮助考评人员了解在某一级别上的主管人员是否具有相应的品质。（2）改进评定过程。A、要求下属人员作出自我评定，同时上级还必须把他们的评定与下属人员的自我评定相比较。B、要求由更高一层的主管者来评定基层主管人员，或者仔细审查中层主管人员对基层主管人员所作的评价。C、有时还可以将下属人员按其才能从好到差进行排队。,传统的个人品质考评,2023/8/2,第三章 组织工作,

30、90,（二）对主管人员绩效（管理效果）的考评 考评的具体内容一般就是一个主管人员能否适当地、合理地确定在一定时间内要实现的目标，采取什么措施实现这些目标，以及目标的最终实现程度如何。关于目标的实现程度可以用比率法和频率法来衡量,主管人员考评的内容,2023/8/2,第三章 组织工作,91,优点：1、可操作性强；2、客观性；3、可以在上下级合作的气氛中进行。缺点：1、意外因素的作用；2、忽视个人及其下属培养工作的需要，造成短期行为,主管人员绩效的考评,2023/8/2,第三章 组织工作,92,(三)按主管人员的标准进行考评 包含两方面的内容：一是主管人员的管理工作做得如何？二是主管人员在进行管理

31、活动时的工作效率如何？,主管人员考评的内容,2023/8/2,第三章 组织工作,93,主管人员的管理工作做得如何？将管理的职能进行分类，然后用一系列的问题来说明每一种职能。这些问 题反映了管理工作中各种职能范围内最主要的基本原理。譬如，在计划工作中，可以按如下问题来考核，评定一位主管人员。第一，他是否为本部门或本组织规定了与其它部门或组织有关的长、短期目标及其可考核项目?第二，他是否理解上级的政策在其决策工作中的指导作用，并确保他的下 属也是这样做?第三，他是否定期地检查计划，以便了解这些计划是否与现在的期望一致。第四，他在选择方案时，是否认识和着重注意到对问题的解决起着制约或关键作用的因素?

32、,主管人员标准的考评,2023/8/2,第三章 组织工作,94,主管人员在进行管理活动时的工作效率如何？（1）思维与决策的效率。（2）知人用人的效率。（3）处理事务的效率。（4）时间控制的效率。管理效率=管理成效/时间,主管人员标准的考评,2023/8/2,第三章 组织工作,95,(一)考评方式 1自我考评2上级考评 3、同事考评4、下级考评,主管人员考评的方式和方法,2023/8/2,第三章 组织工作,96,（二）考评的方法 1考试法 2成绩记录法 3民主评议考评法 4对比法 5强制分配法,主管人员考评的方式和方法,2023/8/2,第三章 组织工作,97,1光环效应误差 当一个人有一显著优

33、点的时候，人们就会误以为他在其他方面也有同样的优点，这就是说光环效应。2趋中误差 在考评中，趋向于将被考评人者的考评结果放置在中间的位置上，即不好也不坏，这就是趋中误差。3近期误差 考评人往往会用被考评人最近的表现来评判其一个季度或一年的表现，从而产生近期误差。4个人偏见误差 考评人往往会给自己喜欢的或熟悉的人以较高的评价，而对自己不喜欢的或不熟悉的人以较低的评价，这就是个人偏见误差。,防止绩效考核的误差,2023/8/2,第三章 组织工作,98,5压力误差 当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或者害怕会受到被考评人的责难，鉴于上述压力，考评人可能会做出偏高的

34、考评。6盲点误差 考评人由于自己某种缺点，而对被考评人存在的同样的缺点不予理会或故意加以忽视，这就是盲点误差。7自我比较误差 考评人不自觉地将被考评人与自己进行比较，以自己作为衡量被考评人的标准，这样就会产生自我比较误差。8完美主义误差 考评人如果是个完美主义者，他往往就会放大被考评人的缺点，从而对被考评人进行了较低的评价。这就是完美主义误差。,防止绩效考核的误差,2023/8/2,第三章 组织工作,99,三、主管人员的培训,培训对象培训内容培训方法,2023/8/2,第三章 组织工作,100,一、主管人员培训的对象,1、现任的主管人员2、刚刚选拔出来准备任职的主管人员,准备立即提升的,还需进

35、一步锻炼之后才能提升的,2023/8/2,第三章 组织工作,101,二、主管人员的培训内容,1、政治思想教育2、管理业务知识3、管理能力,与管的业务有关的知识,管理学的知识,2023/8/2,第三章 组织工作,102,三、主管人员的培训过程,1、制定培训计划2、确定培训方式3、考核评价培训效果,2023/8/2,第三章 组织工作,103,现有职务,下一个职务,未来职务,实际成绩,要求达到的成绩,现有的才能,要求具备的才能,根据变化了的内外环境（包括技术和方法）所要求达到的新的才能,差距：对取得的成绩进行审查，以此确定目标,差距：对现有的才能进行审查，以此确定要求,由最高主管部门确定的附加要求,个人培养要求,组织的培训计划,脱产培训,在职培训,考核评审,主 管 人 员 的 培 训 过 程,2023/8/2,第三章 组织工作,104,四、主管人员的培训方法,1、理论培训 2、职务轮换（1）非主管工作轮换（2）主管职位间轮换 3、提升（1）有计划的提升（2）临时提升4、设立助理职务5、研讨会,2023/8/2,第三章 组织工作,105,培训工作必须与组织目标相结合 上级主管人员必须支持并参与培训工作 教员的选择学习是自愿的 培训内容要与受训者的需求相吻合 培训方法必须有效 理论与实践必须相结合,五、培训中应注意的问题,