[企业管理]深圳智灵企业咨询公司精益生产培训材料.ppt

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1、1,主講:雷衛旭先生,講授版,2004年10月1617日,企業日常管理實務,-JIT與精益制造(Lean Manufacturing)臨界生產-,准時化生產管理與零庫存控制,2,稍后，我会带领你进入魔法世界.,3,你将成为魔幻世界的见证人,你只是魔幻中的一部份.,4,Copperfield的梦幻.,5,在这个简单的游戏中，你将了解到,6,我可以通过本課程深入你的思想.,Stephen Lei,7,你看到的6张卡片默想其中一张默默的想但要记住它,8,看着我的眼睛默想你的卡片,9,我不认识你我也看不见你但是，我能了解你的思想,10,看！我取走了你的卡片!和改變你的概念和方法,Stephen Lei

2、,11,前言,是美國麻省理工學院數位國際汽車計划組織(IMVP)的專家對日本“丰田JIT(Just In Time)生產方式”的贊譽之稱,精,即少而精,不投入多余的生產要素,只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品(或下道工序急需的產品);生產活動都要有效益.精益生產是當前工業界最佳的一种生產組織体系和方式.其目標是精益求精,盡善盡美,永無止境的追求七個零的終极目標.,准時化精益生產(Lean production),簡稱LP,12,生產計划與銷售業務鏈接流程,生產計划VS市場業務部VS客戶“三贏”規則,生產計划變化幅度預測和同步化策略聯盟/風險,Part.1 JIT生產計划和精益生產控制,

3、13,第2周,第1周,第4周,第3周,第2周,第1周,第4周,市場庫存,10月,9月,8月,時間,實際定單,實際定單,過剩,不足,上限值,下限值,市場庫存,增產,第2周,第1周,第4周,第3周,第2周,第1周,第4周,工廠庫存,10月,9月,8月,時間,實際定單,實際定單,過剩,上限值,下限值,工廠庫存,減產,生產計划與銷售業務鏈接流程,有效控制插單、急單補單五种措施,1.定時具体預測未來二個月訂單,2.產品周期和庫存量(市場庫存/工廠庫存)共識,Part.1 JIT生產計划和精益生產控制,14,生產計划與銷售業務鏈接流程,有效控制插單、急單補單五种措施,3.生產狀況和物料狀況評估周步化,4.

4、市場部每周定期搜索訂單量,5.生產計划每周應對變化在庫存幅度內,Part.1 JIT生產計划和精益生產控制,15,訂單產能負荷分析表實例,16,推進式(push)生產控制系統,Part.1 JIT生產計划和精益生產控制,客戶需求計劃,生產計劃,包裝,裝配,物料,17,拉動式(pull)生產控制系統,物料,裝配,包裝,客戶生產計劃,包裝計劃,拉動計劃,拉動計劃,送貨,送貨,送貨,Part.1 JIT生產計划和精益生產控制,18,傳統推進式與精益生產拉動式流程圖范例解析,Part.1 JIT生產計划和精益生產控制,19,傳統推進式與精益生產拉動式流程圖范例解析,Part.1 JIT生產計划和精益生

5、產控制,20,准時化生產方式(JIT)運用方法四大獨特之處,物流平衡,上道工序加工完零件立即進入下道工序,生產計划與調度由各生產車間自己協調完成,向各工序提供月生產計划,投產工序只下達最后一道工序,生產的品种和數量由順次血前工序傳遞的“看板”完成,Part.1 JIT生產計划和精益生產控制,21,准時化生產方式執行三細則,第一,各工序只生產后工序所需要的產品,避免了生產不必要的產品,第二,因為只在后工序需要時才生產,避免和減少了不急需品的庫存量,第三,生產指令只下達給最后一道工序,最后的成品數量與生產指令所指示數量(市場需求)是一致的,Part.1 JIT生產計划和精益生產控制,22,透過精益

6、生產机制解決訂單頻繁變更三种方法,生產柔性化是通過設置分体單位式生產線、固定變動生產線以及簡易拆裝生產線等方式來實現的.產量發生變動,以增減作業人數,縮短生產周期應對市場變化,Part.1 JIT生產計划和精益生產控制,在流水線,均衡化是通過混合生產(同時生產多個品种)來實現的.在机器使用上,均衡化是通過專用設備通用化和定標准作業來實現的,生產的同步化是通過“后工序領取”(也稱為拉動式),后工序只在需要的時候到前工序領取所需的加工品;前工序只按照被領取走的數量和品种進行生產,23,一.生產柔性化核心管理要求和運用方法,Part.2 精益生產方式-JIT柔性化與同步化與均衡化,當生產量發生變動,

7、可以十分方便地彈性地增減各生產線的作業人數,縮短生產周期,快速地應對市場的需求變化,生產柔性化是通過設置分体單位式生產線、固定變動生產線以及簡易拆裝生產線來實現的.,24,喇叭自動生產線,改善前,改善后,效果:質量穩定,效率提升55%.(人均產量由248PCS/h提高到554PCS/h),一.生產柔性化運用方法透過PE/IE手法達致柔性化,Part.2 精益生產方式-JIT柔性化與同步化與均衡化,上海某電聲公司現場圖片分析,生產流水線/工裝來具設計改造-柔性化,25,Part.2 精益生產方式-JIT柔性化與同步化與均衡化,一.生產柔性化運用方法透過PE/IE手法達致柔性化,26,操作員由6人

8、降至2人(單位時間產量不變),上海某電聲公司現場圖片分析,Part.2 精益生產方式-JIT柔性化與同步化與均衡化,27,喇叭自動生產線,Part.2 精益生產方式-JIT柔性化與同步化與均衡化,28,Part.2 精益生產方式-JIT柔性化與同步化與均衡化,單元流程和單件流(one-piecr flow)推行五步驟,單件流:生產批量越少越好,最理想是批量等于每個流程每次只容許生產一個產品,好處,無需大型及高速機器,品質及機械問題立即出現,無需重複運作,降低庫存及減少使用空間,由於沒有緩衝庫存,問題必須立即解決,質量因而提升,可以使生產及客戶需求緊密聯繫起來,縮短提前期,增加應變能力,29,P

9、art.2 精益生產方式-JIT柔性化與同步化與均衡化,單元流程和單件流(one-piecr flow)推行五步驟,步驟一:成立項目小組,30,Part.2 精益生產方式-JIT柔性化與同步化與均衡化,單元流程和單件流(one-piecr flow)推行五步驟,步驟二:自我評審及與外比較,參考行業標準/探訪成功企業,步驟三:銷售及生產分析,31,Part.2 精益生產方式-JIT柔性化與同步化與均衡化,單元流程和單件流(one-piecr flow)推行五步驟,步驟四:,32,Part.2 精益生產方式-JIT柔性化與同步化與均衡化,單元流程和單件流(one-piecr flow)推行五步驟,

10、步驟四:單元机器的選擇,不同机器+不同流程=相同結果,單元設備必須能生產單元產品,機器最好是可以移的,建議選擇有相同功能而體積較少的機器選用現有機器,在購買新機器前應考慮重新設計單元,33,Part.2 精益生產方式-JIT柔性化與同步化與均衡化,單元流程和單件流(one-piecr flow)推行五步驟,步驟四:單元佈置,34,Part.2 精益生產方式-JIT柔性化與同步化與均衡化,單元流程和單件流(one-piecr flow)推行五步驟,步驟四:單元的調節,35,Part.2 精益生產方式-JIT柔性化與同步化與均衡化,單元流程和單件流(one-piecr flow)推行五步驟,步驟四

11、:彈性配置員工,36,Part.2 精益生產方式-JIT柔性化與同步化與均衡化,單元流程和單件流(one-piecr flow)推行五步驟,步驟四:不同單元可連繫起來,37,Part.2 精益生產方式-JIT柔性化與同步化與均衡化,單元流程和單件流(one-piecr flow)推行五步驟,步驟五:減少設置時間,界定內部及外部設置時間內部設置=需停止機器運作來執行的設置活動外部設置=機器運作時可執行的設置活動機器停止時,不可執行外部設置活動所有設置用具需預備妥當,外部化內部設置部份盡可能把內部設置轉為外部設置,減少內部調整時間,一分鐘內完成設置,38,Part.2 精益生產方式-JIT柔性化與

12、同步化與均衡化,生產火牛單元流程改善事例圖片分析-佛山市某實業有限公司,39,Part.2 精益生產方式-JIT柔性化與同步化與均衡化,生產流程改善-單件流-深圳某有限公司,40,Part.2 精益生產方式-JIT柔性化與同步化與均衡化,縮短作業切換時間改善法則/种類,法則:生產同步化的理想狀態是單件生產單件運送.這樣,作業切換就會變得很頻繁.縮短作業切換時間就成了關鍵問題.,模具刀具工裝夾具的切換,基准變更的切換,組裝生產之零部件材料的切換,制造前的一般准備作業,种類,41,Part.2 精益生產方式-JIT柔性化與同步化與均衡化,換模時間改善實例現場圖片分析-深圳某塑膠玩具有限公司,改善前

13、,使用手工裝水管,每個時間30.,使用快速接駁法,每個時間為3.,改善后,經過動作研究分析知,我們在傳統生產中,一些平時容易被我們忽視的認為是無所謂的細節,經過改善后也能為我們的生產帶來可觀的效益,時間就是金錢,縮短生產時間就是為我們降低了生產的制造成本、提高了生產效率。,42,Part.2 精益生產方式-JIT柔性化與同步化與均衡化,切換機頭時間改善實例現場圖片分析-寧波某電業材料有限公司,二）、现 状 分 析,一）、改善原因及目的,目前汽车线是我们的重点开发项目，汽车线品质要求高，订单多，品种多，要满足市场要求，我们必需要有先进的生产设备提高生产效率，从现状分析看普通机头因生产中浪费时间较

14、多，工时浪费必然造成生产效率低，因此改善目前的机器势在必行,43,Part.2 精益生產方式-JIT柔性化與同步化與均衡化,切換機頭時間改善實例現場圖片分析-寧波某電業材料有限公司,改善前,改善后,44,Part.2 精益生產方式-JIT柔性化與同步化與均衡化,切換機頭時間改善實例現場圖片分析-寧波某電業材料有限公司,押出机机头改善效率之提升,45,生產的同步化是通過“后工序領取”(也稱為拉動式)的方式來實現的.即后工序只在需要的時候到前工序領取所需的加工品;前工序只按照被領取走的數量和品种進行生產.,Part.2 精益生產方式-JIT柔性化與同步化與均衡化,二.生產同步化核心管理要求和運用方

15、法,實現適時適量生產,致力于生產的同步.即工序間、部門間不設置倉庫,前一工序的加工結束后,立即專到下一工序去,裝配線與加工作業平行進行,產品被一件一件、連續地生產出來,縮短作業切換時間來縮小生產批量.,46,Part.2 精益生產方式-JIT柔性化與同步化與均衡化,透過PE/IE手法達致同步化-運用生產流程改革,47,Part.2 精益生產方式-JIT柔性化與同步化與均衡化,二.生產同步化運用方法透過PE/IE手法達致同步化,48,繞彈簧,Part.2 精益生產方式-JIT柔性化與同步化與均衡化,透過PE/IE手法達致同步化,-運用生產工藝流程改革,-東莞某五金公司案例,49,Part.2 精

16、益生產方式-JIT柔性化與同步化與均衡化,生產同步化運用方法運用生產工藝流程改革-同步化,啤彎彈簧芯,增置啤彈簧芯裝置兩工序同時進行,減少空間,搬運,效率提高,50,Part.2 精益生產方式-JIT柔性化與同步化與均衡化,二.生產同步化運用方法改善作業方法改善“一個流”生產同步實例圖展示-蘇州某公司,改善后,改善前,51,Part.2 精益生產方式-JIT柔性化與同步化與均衡化,改善前,改善後,二.生產同步化運用方法作業方法改善“一個流”生產同步實例圖展示-蘇州某公司,改善内容 调整放线圈振膜与打胶工位位置;將线圈振膜的胶合夹具,由放在主拉带改为放在小传送带,52,Part.2 精益生產方式

17、-JIT柔性化與同步化與均衡化,二.生產同步化運用方法改善搬運方法和肢體使用經濟原則-同步化-浙江余姚某公司實例圖片,改善内容 在生產線增設小傳送帶,將手工傳送夹具,改为自動传送夾具.,改善后 夹具自动返回，員工取放夾具較輕松,無需等待生產線无多余人員走动，秩序良好,改善前 专人手工送回夹具,操作工常需等待人員走動頻繁，影响生產線的秩序,53,Part.2 精益生產方式-JIT柔性化與同步化與均衡化,改善前,改善后,自动小传送带,二.生產同步化運用方法改善搬運方法和肢體使用經濟原則-同步化-浙江余姚某公司實例圖片,54,改善前,改善后,單手操作,机器運作時間長,效率低,重新設計工作台,改為雙手

18、操作,提高效率20%.,Part.2 精益生產方式-JIT柔性化與同步化與均衡化,二.生產同步化運用方法改善搬運方法和肢體使用經濟原則-同步化-順德容桂某電器有限公司,55,Part.2 精益生產方式-JIT柔性化與同步化與均衡化,生產均衡化(heijunka)核心管理要求和運用方法,在流水線式的生產形式中,均衡化是通過混合生產(同時生產多個品种)來實現的,在機器的使用上,均衡化是通過專用設備通用化和制定標准作業來實現的,設備通用化,是指通過在專用設備上增加一些工夾具的方法使之能夠加工多种不同的產品,56,Part.2 精益生產方式-JIT柔性化與同步化與均衡化,三.生產均衡化(heijunk

19、a)運用方法作業流程改善前后個案分析-准時化/均衡化-寧波某電子公司現場實物圖片,57,Part.2 精益生產方式-JIT柔性化與同步化與均衡化,三.生產均衡化(heijunka)運用方法透過產品工藝分析改良-均衡化-深圳市某電器公司事例圖片,為縮短交貨周期,將2703后蓋、1301銅圈、2702華司、1302華司、Koss咪后蓋、40mm后蓋的一出一的復合模改為一出四的復合模,58,Part.2 精益生產方式-JIT柔性化與同步化與均衡化,生產均衡化(heijunka)核心管理要求和運用方法,工裝夾具設計更改-均衡化-清遠市某電子公司實物分析,用兩排夾具保壓,操作不方便.且需兩人操作.效率低

20、.,用轉盤保壓夾具,效率提高一倍.,59,Part.2 精益生產方式-JIT柔性化與同步化與均衡化,生產均衡化(heijunka)運用方法,工裝夾具設計更改-均衡化-番禺某日資企業實物分析,改善前 1 人操作 单机/单模/8h,改善后 1 人操作 单机/双模/8h(採用上下模方式),改善内容 在人力和设备资源不变的前提下,将单台油压机 单模压制 2716G 膜片，改为单台油压机双模压制.,60,Part.2 精益生產方式-JIT柔性化與同步化與均衡化,改善后,改善前,生產均衡化(heijunka)運用方法,工裝夾具設計更改-均衡化-番禺某日資企業實物分析,61,生產計划要點、內容及編制演練,以

21、下面條件,使盡量減少加班時間等待時間來編制計划設備與作業者:(L)印刷机1台,(M)啤机1台,(D)沖床1台,作業者各 1名一天之作業時間:(正常)七小時,(加班)三小時產品之工程順序、所要時間、交貨期,限制條件制程順序不可變更一個制程可以跨二天,但不可中斷夾中間做別的工作完工期限為當天加班終了為止,Part.3 准時化生產模式下的生產進度跟進,62,月/周生產計划排程表制定與執行重點演練,63,月/周生產計划排程表制定與執行重點演練,64,優先順序的安排產品別或訂單別之間出貨順序訂單大小客戶等級一般原則閑置最少(最好,減少加班)先到期先做(次好,安全掌握交期)先到先做工期最短先做,生產計划制

22、定五大技巧,Part.3 准時化生產模式下的生產進度跟進,65,PMC績效執行六步驟,(PQCDSME)(產品、物料、設備、人員),績效指標,指標/定義/公式/資料來源/目標值/衡量頻率/管理者,維持/改善/突破,支持績效指標的激勵系統,可衡量/可控制/可比較/非對策,任務導向/顧客導向/PQCDSME,Part.3 准時化生產模式下的生產進度跟進,66,生產績效管理項目(實例分析),Part.3 准時化生產模式下的生產進度跟進,67,生產准時化的七方面要求,Part.3 准時化生產模式下的生產進度跟進,均衡主生產計劃,小批量,利用員工的技能,供應商關係,看板,車間佈置,質量,68,JIT生產

23、均衡主生產計划(MPS),Part.3 准時化生產模式下的生產進度跟進,69,JIT均衡排序方法范例分析,Part.3 准時化生產模式下的生產進度跟進,AAAABABC 50次,CBABAAAA 50次,70,生產准時化七要素方面-小批量/員工技能/供應商關係,Part.3 准時化生產模式下的生產進度跟進,小批量最理想的批量是一要達到這個目的,必須減低設置時間和設置成本混線生產的必要條件,員工技能利用員工的整體潛能員工負責生產合乎質量的產品如不能達到品質需求,員工須立即停止生產,并要求支援員工需負責改善生產流程員工需有多技能及充滿彈性,供應商關係供應商成為外部工作中心,以看板形式交貨交貨次數變

24、為頻密,並直接在車間內交收省略進料檢驗信任供應商之品質及可靠性遠程供應商利用近端倉庫來分批交貨趨向使用單一供應商幫助供應商發展準時化生產系統,71,生產准時化七要素方面-看板/車間作業準備五方面,Part.3 准時化生產模式下的生產進度跟進,看板:,指示作業基本功能:取什么貨,取多少,什麼時間到什麼地點取貨,怎樣搬運等控制生產線上的主要活動,目視管理由於看板是與實物一起,看板可以成為目視管理的一個工具,改善質量管理若某工序出現問題,由於不能滿足下工序需求,生產線立即停止工作,直到問題得到解決,72,生產准時化七要素方面-看板/車間作業準備五方面,Part.3 准時化生產模式下的生產進度跟進,規

25、格及流程,設備,總標準時間和每個制程的標準時間(人力負荷能力),材料,場地,車間作業:,73,質量建立在製程,強調質量是生產出來,不是由檢驗出來的在每一道工序進行檢查,著重員工的質量意識,要及時發現質量問題遇到質量問題,生產需停下來,直至問題得解決一般是集體解決問題,設計時考慮質量問題產品結構標準化減少零件數目零件標準化,生產准時化七要素方面-準時化的質量管理五大作法,Part.3 准時化生產模式下的生產進度跟進,第一次就做好,全體人員參與,不用庫存來穩隱藏質量問題,74,生產進度監控方法三种方式,Part.3 准時化生產模式下的生產進度跟進,生產計划進度控制,事前控制方式,利用前饋經驗實施控

26、制,重點放在事前計划與決策,事中控制方式,利用反饋經驗實施控制,通過作業核算和現場觀測獲取資訊,及時把生產情況進行比較分析,做出糾正偏差的控制措施,不斷消除由干擾產生的不良后果,確保計划目標的實現事中控制活動是經常性的,每時每刻都在進行之中,事后控制方式,利用前饋經驗實施控制,控制的重點是今后的生產活動,75,ERP(金碟K3系統)生產管理MPS明細查詢與跟蹤-事前管理,76,ERP中車間管理明細功能工序跟進-事中管理,77,通過生產數据采集電腦系統同步監控計划與進度,通過生產數据采集電腦系統監控計划與進度,通過生產數据采集電腦系統監控計划與進度,81,現場運用LED監控生產進度實物展示,Pa

27、rt.3 准時化生產模式下的生產進度跟進,82,Part.3 准時化生產模式下的生產進度跟進,生產進度落后采取跟進六种措施,增加人力或設備,延長工作時間,改進制造流程,外發加工,協調出貨計划,減少緊急加單,83,生產計划進度跟進失敗案例分組研討-某柯式印刷公司違背精益要求事例,光明(東莞)柯式印務紙品廠有限公司PC規定各工序備料時間如下:禮品部:半成品依照生產排期提前48小時准備所有配套物料進入“在制品區域”加工部:半成品各工序物料文員依照生產排期提前610小時送貨品進入當日“在制品區域”,案例一:在2004年2月24日在禮品部發現工單:126904/126907/127189,交貨期3月1日

28、.PC未有生產排期.但有半成品于2月14日送至禮品部.案例二:工單NO:126409CR209學前大立体書(英文)1600本,力工部完成日期為2004年2月14日,至今2月24日仍放在加工部.研討題目:1.在上述兩個案例中PC和生產部存在什么問題?2.為何限定各車間在2個工作日內余料全部退倉,包括成品/半成品/原材料.,Part.3 准時化生產模式下的生產進度跟進,84,生產計划進度跟進案例分組研討-附頁,通 知致:生產部,C.S,MC,品控部 日期:01/28/2004由:PC部 編號:C-510-001-2004抄送:高生、馮生、梅生 頁數:共3頁題目:【制定生產計劃管理機制】1.PC視乎

29、訂單及產品的情形以及貨倉備料情形決定是一次性生產還是分批生產.2.包裝制度:富士高/越秀(咭牌/說明書)由收發部在出貨的前兩天依據C.S出貨資料將相差數量送至車間,由車間包裝經重新檢驗後再入倉.3.出貨訂單完成后,留在車間的原材料、成品及半成品的處理:3.1限定各車間在2個工作日內餘料全部退倉,包括成品、半成品、原材料；3.2不配套半成品自行處理;3.2配套半成品按照最低訂單數收費標準(見附頁1)處理,如果半成品數量超過最低訂單量,則要求車間退倉(建立半成品倉).4.各工序備料制度:各生產工序備料時間表(見附頁2).以上規定,望各有關部門即日起嚴格執行,一邊實施並修訂以完善.編制/日期:蔡換興

30、1/30/2004 審批/日期:高興華2/3/2004,最低訂單收費標準,85,編制:PC部蔡換興1/30/2004 審核:高興華2/3/2004,86,Part.4 實施准時生產管理有效方法-看板管理,何謂看板,在准時化生產中,用以管理批量生產的一种溝通工具,依附在產品上,說明運輸數量,當產品用完后,即退回原處,作為再生產指令,Kan-咭Ban-信號,87,Part.4 實施准時生產管理有效方法-看板管理,看板的种類,記載后工序從前工序所領取的物料名稱與數量,取貨看板,指出領取物料的編號/名稱/類型/物料存放位置/前工序序號和后工序序號等,工序間取貨看板,指出有關供應商商品的特徵,交貨日期和

31、數量等資料,供應商取貨看板,88,准時化“拉動式”工序取貨用看板管理-盤頭咭實例,89,Part.4 實施准時生產管理有效方法-看板管理,看板的种類,生產看板,用來指定某工序必須生產的制品之名稱及數量,加工看板,指出需加工制品的編號/名稱/類型/制品存放位置,信號看板,固定在生產線上作為生產指令,如信息燈,90,Part.4 實施准時生產管理有效方法-看板管理,看板操作七個使用規則,沒有看板不能生產,也不能搬送,看板只能來自后工序,前工序只能生產取走的部分,前工序按數到看板的順序進行生產,看板必須與實物在一起,前工序按生產,不能把不良品交給后工序,91,Part.4 實施准時生產管理有效方法-

32、看板管理,看板四种制度,單看板制度,92,Part.4 實施准時生產管理有效方法-看板管理,看板四种制度,雙看板制度,93,Part.4 實施准時生產管理有效方法-看板管理,看板四种制度,供應商緊急制度,94,Part.4 實施准時生產管理有效方法-看板管理,看板四种制度,緊急看板,當遇到机器當机或品質不良等問題時,可能須要提高看板數量,此時可發行緊急看板來應付,緊急看板由高階主管授權,其張數有限,緊急看板在其材料被使用后并不回流,在制品庫存只是暫時增加,95,ERP(金碟k3系統)車間管理/生產任務看板流程,傳統看板已被電腦(MRP、ERP)所代替,96,Part.4 實施准時生產管理有效方

33、法-看板管理,新式精益看板管理原理運作,精益目視管理(Visual Management)四要點,要偵測出問題的存在,一定要使它曝光如果所有運作都可以看到,便容易發現問題經過多方傳達,問題容易被歪曲,要使員工能當場直接地接触問題事實最毫有說服力,目標清晰化量度及展示表現與目標的差异,能鼓勵進步,讓員工知道企業的運作情況,才能發揮員工的才能透明度使員工感到工作的意義傳達信息的方法,最好是可以看到的,97,解決客訴“數量少”目視管理-愚巧法(現場圖片),精益目視管理(Visual Management)四要點,98,Part.4 實施准時生產管理有效方法-看板管理,新式精益看板管理原理運作,執行目

34、視管理的五個基本要求,99,實施制程看板管理四個階段步驟,第一階段現場會議記錄(實例)回放,100,第二階段班組長目視管理項目(事例)回放,101,研磨制程品質控制管理模式一.生產損耗率:目標值小於等於1.5%/周,數據來源於生產日報表1.讓員工熟知本工序損耗2.每小時由班長抽查質量,檢查產品的損耗,超出目標值,由班長與員工共同查找原因,是否因人為或模治具造成產品的損耗過多,並及時改善.二.生產定額完成率:目標值大於等於100%/周,數據來源於生產日報表讓員工熟知本次生產定額標準,班長每天抽查23次,發現不達標者及時改善,下班時,班長統計並將齫情況告知員工,在下一班次共同跟進.三.IPQC制程

35、檢查批不合格率:目標值小於等於8%/周,數據來源於品控部IPQC周報當IPQC制程中檢查發現品質異常情況,通知制程班長,制程班長確認後查找原因,並在1小時內改善OK,同時通知IPQC確認改善效果.如制程班長在1小時內處理不了,須上報主任進行分析改善.四.制程異常處理達成率:目標值大於等於100%/周,數據來源於品控部制程品質異常記錄表IPQC在制程中檢查到產品異常時通知班長,班長確認後須在1小時內改善,如班長1小時內改善不了,須上報主任改善.五.排板檢查合格率:目標值大於等於62%/周,數據來源於排板生產日報表每天對產品不達標的品名寫在白板上,並通知班長分析不達標原因並進行改善,同時須跟蹤不良

36、產品的改善結果.六.QA抽查面精度不良次數:目標值小於等於5次/周,數據來源於品控部QA日報表每天對QA投訴面精度不良產品由班長找出原因,如模治具、人為、操作方法,並針對此類現象給予分析改善,並預防下次發生.七.客戶投訴面精度不良次數:目標值小於等於1次/月,數據來源於品控部客戶投訴月報承認:陳培新作成:熊建林 2004.2.14,實施制程看板管理四個階段步驟,精益要求轉化量化的指標管理項目對應具体日常制度/流程,102,實施制程看板管理四個階段步驟,第三階段制程控制跟進表(現場圖片),103,實施制程看板管理四個階段步驟,第四階段定期例行標准化跟進記錄(實物舉例),104,制程改善,制程設計

37、效率-制程平衡度,制程平衡率概念和應用,生產線相關工位之間作業員平均與否必然直接影響整個生產過程的整体效率制程平衡率是衡量生產工藝過程效率標准,Part.5 生制程平衡效率管理,105,制程改善,制程平衡率概念和應用,制程設計效率-制程平衡度,產品作業周期時間(cycle time):生產線以一定周期時間完成一個產品的時間.它是由生產線上最長作業時間的工位時間(pitch time)決定,作業周期時間(cycle time)=最高工位工時(pitch time),見下圖,Part.5 生制程平衡效率管理,106,制程設計效率-制程平衡度,制程改善,Part.5 生制程平衡效率管理,107,生產

38、平衡率凸現5种生產浪費與效率,平衡率:6070%-未經任何工藝/管理改善,其中3040%浪費,效率低下7080%-低水平控制浪費/效率,管理/技朮(PE/IE)存在很大提升空間8085%-管理盡職盡責,PE/IE技朮尚有改空間8595%-管理/IE/PE技朮處于較高狀態95%-終极目標95100%-自欺欺人,制程改善,Part.5 生制程平衡效率管理,108,案例練習:分組演示/發表,計算平衡率.,產品工時損失,堆机率(只/小時)若把第3工位中4秒給第二工位,計算平衡率,工時損失,Part.5 生制程平衡效率管理,109,從案例演練得出改善平衡率,達致?目的,Part.5 生制程平衡效率管理,

39、110,透過平衡率提升達致四方面要求,提高作業員熟練程度及工藝設備效率(半自動/全自動)減少產品工時消耗,降低成本,提高人均產量減少工序的在制品,以使生產線順暢流動綜合運用工序分析、動作分析、時間分析、工模夾具改善、設備改良等IE/PE手法,提高生產管理技朮,Part.5 生制程平衡效率管理,111,平衡率改善法則,核心法則:透過調整工序的作業內容未令各工序作業時間接近或減少偏差,使各工序平均化.,Part.5 生制程平衡效率管理,112,五套方法:,提升平衡率五套方法(現物圖片),壓縮:瓶頸作業改善:工序分析、動作分析、工/夾/模具改善、設備半/自動等,改善前16秒,改善后12秒,Part.

40、5 生制程平衡效率管理,113,喇叭打振膜膠水夾具之改善,114,五套方法:,二.分擔轉移:分擔瓶頸工序(cycle time)作業內容給其它工序,VDE銅耳分擔轉移,提升平衡率五套方法(現物圖片),Part.5 生制程平衡效率管理,115,五套方法:,三.增加作業員(改CT):平衡率提高、人均產量提高、單位成本下降,提升平衡率五套方法(現物圖片),Part.5 生制程平衡效率管理,116,五套方法:,四.合并重非:在作業內容相對較多工位合并重新安排,各工位易拉平衡,提升平衡率五套方法(現物圖片),Part.5 生制程平衡效率管理,117,生產流程合并重排,118,五套方法:,五.拆解去除:分

41、解易拆作業工序,把該工序安排到其他工序中去,工藝流程拆解去除,改革后現場工作拍攝圖片：,提升平衡率五套方法(現物圖片),Part.5 生制程平衡效率管理,119,全部工序平均化-平衡生產線(Line balancing),運用五套方法,對生產的全部工序進行平均化,調整作業負荷,令各作業時間相接近技朮方法,消除工時浪費,運用平衡生產線(Line balancing)四大步驟進行五套方法案例分析,Part.5 生制程平衡效率管理,120,步驟之一現狀分析:,平衡損失/分工過細/作業困難,121,步驟之一現狀分析:,平衡損失/分工過細/作業困難,122,步驟之二 改善方案及評价:,合并重排工序/分擔

42、轉移/拆解去除/壓縮CT,123,步驟之三,改善實施确認:,124,步驟之四 改善結果匯總表,125,建立生產計划表(應含制單號碼/品名/數量/生產日期),計算標準用量,查庫存量及調整,查訂購方式,生產備料,收料,進料控制,准時物料計划流程七步驟-某公司學員現場經驗分享,Part.6 准時生產模式下物料管理與庫存控制,126,材料計划跟進流程實例展示,127,安全存量:安全存量也叫做緩沖存量,這個存量一般不為平時所用,安全存量只用于緊急備用的用途.安全存量=緊急訂貨所需天數 每天使用量,常備性物料計划制定,Part.6 准時生產模式下物料管理與庫存控制,安全存量/最高存量/最低存量制定及監控,

43、128,最高存量:最高存量是指生產高峰固定時期內,某項物料(如通用標准物料)允許庫存的最高存量.最高存量=一個生產周期的天數 每天使用量+安全存量,常備性物料計划制定,Part.6 准時生產模式下物料管理與庫存控制,安全存量/最高存量/最低存量制定及監控,129,最低存量:最低存量是指生產淡季固定時期內,能確保配合生產所需的物料庫存數量的最低界限.最低存量=購備時間 每天使用量+安全存量,常備性物料計划制定,Part.6 准時生產模式下物料管理與庫存控制,安全存量/最高存量/最低存量制定及監控,130,直覺判斷法A-B-C存貨價值分類法固定比例法緊急採購的前罝時間 每天平均耗用量必須在需求穩定

44、且連續的情況才有效,安全存量三种設定方法,常備性物料計划制定,Part.6 准時生產模式下物料管理與庫存控制,安全存量/最高存量/最低存量制定及監控,131,庫存管理子功能庫存調整/庫存查詢/查詢分析展示,132,七种情況下存量管制訂購:,購備時間長供料源與使用工廠距離遠ABC管理法之C類或B類物料,存貨型生產少品種多批量經常性的物料共用性多的物料大宗的物料,專用性物料計划制定/請購/跟進,Part.6 准時生產模式下物料管理與庫存控制,133,緊急訂單 供應商脫期 超出預算的損耗 產品設計臨時改變 庫存記錄不正確 資金流轉問題 人為疏忽 特發事件,物料短缺八大原因,專用性物料計划制定/請購/

45、跟進,Part.6 准時生產模式下物料管理與庫存控制,134,系統操作,發射器,條形碼 掃描,透過掌上電腦電子數据核實倉存實物展示,Part.6 准時生產模式下物料管理與庫存控制,135,了解物料現在及將來的供應情況了解現在及將來的需求情況庫存記錄必須正確和及時根據物料情況安排生產,經常檢討調整定期審查每個物料的供求情況,采取适當行動與其他部門緊密聯系,盡早察覺變動培訓員工,物料請購、跟進與進料控制,物料短缺七种預防對策,Part.6 准時生產模式下物料管理與庫存控制,136,項目MRP計算/查詢/日志,物料請購、跟進與進料控制,137,通 知致:印前,禮品,加工部,CS,PC,品控部 日期:

46、01/28/2004由:MC部 編號:C-510-002-2004抄送:高生、馮生、梅生 頁數:共1頁題目:【物料損耗控制機制】為了保證客戶的貨期,提高我公司準時交貨率及信譽度,現對C-510-002-2003之補貨運作程序作如下補充:1.印前部在印刷過程中,如發現該部門損耗超過公司規定在該工序損耗時,可由部長級以上人員在生產工程單上注明補紙數量,補紙原因及對策並簽名,可直接到紙倉提紙,隨后補回正式補貨單交MC統計。2.加工部所生產的彩盒、彩咭等,需在整個P.O完成50%時,對照其損耗數作出正確估計,看是否需補數,如需補數,需提前通知,並按補貨運作程序執行。3.禮品部所生產的制品、說明書等,需

47、在整個P.O完成70%時,根據其生產過程中的損耗數作出估計是否需補數,如需補數,需提前通知,並按補貨運作程序執行。4.各部門在生產過程中,如發現損耗數超過總訂單數10%以上,各部門需提供詳細的書面報告,一份交總經理批核,一份交MC留底。以上規定,望各有關部門即日起嚴格執行,一邊實施並修訂以完善.編制/日期:夏臘和1/29/2004 審批/日期:高興華1/31/2004,生產物料損耗控制方法,138,江門某五金實業有限公司補料/損耗控制案例研討分析,139,分組討論:,1.根据上述的控制流程,某五金實業有限公司存在什么問題?,2.結合本公司實際情況,控制流程應是怎么樣?,江門某五金實業有限公司補

48、料/損耗控制案例研討分析,140,深圳某精工有限公司損耗控制流程,141,深圳某精工有限公司損耗明細表,142,Part.7 改善准時交期方法與策略,供應商准時交期管理十种方法,計划審核法,生產會議逼迫法,實績管理法,盯人逼迫法,分批採購法,量購批入法,責任賠償法,進度表監控法,預警法:35日管理,出貨提示法,异狀報告法,143,採購物料六大跟催措施,評估供應商生產力并和物控協商,協調採購計划,安排計划,制定採購進貨進度表,据進度計划及時跟催,异常處理,Part.7 改善准時交期方法與策略,144,Part.7 改善准時交期方法與策略,ERP採購訂單交貨期跟進流程(子功能),145,從四方面減

49、少購備時間和簡化操作手續,Part.7 改善准時交期方法與策略,縮短購備時間,請購作業,請購單自動處理,簡化呈核流程,避免退件,採購作業,把握細節,澄清疑點,省去會簽時間,縮短比、議价時間,查記錄,縮短議价時間,交運,縮短待運、交運時間,下訂單前預告,縮短備料時間,採購標准規格品,縮短備貨時間,驗收,事先備妥報關提貨文件,預先辦妥報關准備動作,确保通關順利,146,理想的供應商關係,與有良好表現供應商建立長遠而穩定的伙伴關係減少供應鍊(supply chain)在供應商的數目共同發展產品共用資料庫協助主要供應商提高質量減少不必要的開支,供應商關係管理與常用供應鏈控制七策略,Part.7 改善准

50、時交期方法與策略,147,一般常用的策略多個供應商單一供應商切合時宜(JIT)合資或合營策略垂直整合虛擬整合策略全面品質(作為一個部門參與與輔導),Plan,常用供應鏈控制的策略,Part.7 改善准時交期方法與策略,供應商關係管理與常用供應鏈控制七策略,148,多個來源不良關係的發展短暫及不坦誠的關係不連續的訂單高價錢(量少訂購),多個供應商採購策略,Part.7 改善准時交期方法與策略,供應商關係管理與常用供應鏈控制七策略,149,一個或數個的供應來源伙伴關係 長遠穩定現場審核穩定合約低價錢(大量訂購),單一供應商採購策略,Part.7 改善准時交期方法與策略,供應商關係管理與常用供應鏈控