[企业管理]某咨询公司企业文化审计报告.ppt

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1、浙江XX房地产公司企业文化审计报告,北大XX管理咨询公司2008年11月,报告三,导 读,众安文化现状解析,如何建设众安文化,企业文化核心,企业文化要素,同业文化借鉴,企业文化结构,企业文化是企业领导人倡导的、全体员工共同遵守的价值观和不断革新的一套行为方式，它体现为企业的价值观、经营理念和行为规范，在企业中象空气一样存在,领导人倡导的思想与观念，不一定是说出来、写下来的。他平时的一言一行，对是非的判断与倾向都会给员工带来直接的影响。逐渐成为企业内部的“基本法则”。,基层员工对企业文化的认同度决定了他的主观能动性的发挥。员工的态度与行为是企业文化的集中体现，也是直接反映企业文化效果的标准。,对

2、于中层而言，不仅要去感受、体味领导倡导的观念，更肩负着向下级传递的任务。中层的一言一行是传播企业文化最重要的载体，也是文化继承的关键。,领导层,中层管理,基层员工,企业文化具备五个要素：企业环境、价值观、英雄人物、文化网络、礼节和仪式。这五个要素共同作用于企业文化形成和发展的过程中,礼节仪式:日常生活中的惯例和常规，向员工表明期望的行为模式,价值观：组织的基本思想和信念，他们本身就形成了企业文化的核心,企业文化构成五要素,英雄人物：把企业价值观人格化且本身为员工们提供了具体楷模；,文化网络：组织内主要非正式的联系手段,也是企业价值观的运载工具。,企业环境：对企业文化形成和发展具有关键影响的因素

3、,企业文化表现在四个层面：精神层、制度层、行为层、物质层。精神层是最核心的部分，由企业核心力量决定,产品环境,社会产品和生产经营产品人们工作的物质环境,员工表现,员工对企业文化的认同度在工作中对文化的遵循,文化保障,企业制度约束体现的价值行为判断标准,核心价值观,文化核心价值观是由企业核心力量决定的；私营或民营企业是由老板决定的,企业文化为企业经营与管理服务，其所倡导的具体内容随企业经营阶段不同而改变，通常企业文化会在四种导向中循环前进,支持导向（协同亲和）,创新导向（求变超越）,规则导向（规范纪律）,目标导向（方向目的）,由于每个变化过程都由内向外开始变化，所以在每个变化之前会出现文化的三个

4、表现层与核心精神层不符的现象，表现“发展反应”,这种行为惯性在一定时间内影响企业的发展，甚至正常的经营。所以需要制度来强化。精神层带动制度层改变。,领导人看到或意识到应该发展，于是其倡导的全员共同遵守的价值观与行为观就会变化。,由于文化是大家思想里认同的观念，是除制度以外能够对人的行为形成约束的理念。所以即便领导的倡导发生变化，在行为层上也会因行为惯性一时改变不了。,当大家都意识到应该转变观念的时候，就会迅速在行为层与物质层上体现出来，第一个阶跃完成了。,以制度力为强势通过转变人的行为来改变观念是一个痛苦的过程，在这之后员工会遵循制度，淡化了协作意识。,当工作分配出现交叉重叠，员工发现只有互相

5、支持才能完成工作，顺应文化亲情与支持的导向，第二个阶跃完成了。,在支持与协作能够更好的完成工作时，企业的管理状态处于最佳，为了谋求更高的发展，要求大家具备创新精神。,大家为了创新不断遇到制度外的行为，这就需要用文化导向来判断如何做，企业文化转为强势，第三个阶跃完成了。,广大的民营企业都在从外界文化建设中汲取经验，对建设企业文化的认识越来越深刻。所以逐步对文化进行萃取、提纯、升华,根据中国社会科学院19781998中国民营企业调查报告显示，中国民营企业的自然淘汰率相当高，从改革开放至1998存活下来的只占总数的20一30。事隔四年，民营企业的发展今非昔比。整个中国民营经济最发达的温州，其民营企业

6、已占全部工业份额的99，占GDP的80，占税收的80。,民 营 企 业 发 展 之 路,民营企业家带领的队伍从创业初期的游击队向正规军逐步过渡,民营企业的利润赚取方式从基础的物质经营向精细的文化经营挖潜,民营企业家的决策依据从凭着感觉的勇气走向依靠科学与文化的睿智,民营管理风格从原始共产式的随意自觉向制度管理和素质自律发展,民营企业的监督以家族企业为代表的人治逐步过渡到依据制度和自觉,他山之石，可以攻玉。同业中已经出现的优秀企业文化，是众安建设企业文化最好的借鉴,成长壮大的民营企业对加强企业文化建设非常重视，绝大多数认为“加强企业文化建设是内塑素质外塑形象，提高民营企业整体水平、促进非公有制经

7、济健康发展的一条有效途径。”从大多数民营企业来看，注重企业文化建设的直接目的是为了组织好企业的生产经营活动。,导 读,如何建设众安文化,企业文化,众安文化现状解析,只要有企业就有企业文化。众安文化松散地体现在日常工作中，但在共识度、团结度、坦诚度、满意度方面的具体表现反映出文化的导向、激励、约束、凝聚等作用正随着现有员工在企业平均时间的减少而大幅衰减,共识度低,团结度低,坦诚度低,企业内的员工对同一观念的共识度相差很大，且有明显的时间划分区别，到企业时间短的人与老人认识相差甚远，精神层的边缘已经模糊，制度层出现偏离,内部互相合作的意识淡漠，把做人的沟通与做事的沟通互混，因此感觉相互沟通很好，但

8、是工作中并没有做到及时沟通，心手不一，行为层出现了错位,中层管理者是企业文化传播最重要的桥梁和载体，调查问卷显示，中层管理者很难敞开心扉说出自己真实的观点和感受,满意度低,员工的满意度相对集中，对制度制订与实施不满意，对公司倡导质量导向比较赞同，中层管理者对自己工作中付出与收获不满意，对看不到提升的机会不满,文化的传递落实在接受人的理解上，所以判断一个组织的文化，首先是对组织成员的意识形态进行四个维度的判断。其中对团结度的分析判断，实际上是进行团结与和睦的两维关系细分。,您认为公司现在推崇的价值取向,从调查问卷和访谈中可以看到，大家共识强的几个观念是：忠实、勤奋、进取、创新。但是从数据中同样可

9、以看到，众安人对同一理念的共识度并不高，最高的共识率只有54.7%。,对同一理念认同度最高的不过54.72%，认同度超过 50%的仅有两个。这表明企业内部员工对行为判断的结果，分歧很大，达成共识的可能性极低。,细分后可以看到，97年前进入公司的人选择“忠诚可靠”的占100%，98年至2000年进入的人选择此项的仅有50%30%，这表明文化的一次辐射不足，二次传递力量微弱,受领导层的影响时间越长，必然文化的相随相似性也越强，但是从98年到2002年进入公司的人，其共识度几乎持平，且与97年之前的创业者们相差如此之大，表明文化对创业初期的团队凝聚力很强，但此后，作用大大下降，几乎没有被中间层进行二

10、次传递。,对于项目负责人制，97年前进入公司的人中16.7%认为“不符合实际”，50%认为不合适；98年至01年进入公司的人中，有12%认为非常合适，75%认为可以，没有人认为“不合适”；整体倾向于发展项目负责制。,对实行项目负责人模式的看法,对于工程建设最重要因素的选择，97年以前进入公司的人是选择“让老板满意”最多的。而98年至00年进入公司的人中则没有一个选择“让老板满意”。时间距离很近，共识度却出现很大差异。,工程建设中最看重的因素,加入企业时间与对同一企业理念的共识度本应成正比，但是，在对关键问题的判断上，进入公司的时间相邻如此之近的人，却出现这么大的差距，证明企业没有重视沟通交流，

11、忽略了统一意识,对于两两选择趋同比率,在对两种行为标准选择其一的问题中，可以看到：97年前进入公司的人中，80%在两两选择中答案基本相同；而其余的人分歧就比较大，趋同线基本在50%上下浮动,团结不同于人际和睦。在调查问卷中，有1/3的人认为企业人际关系比较差，2/3认为良好。有1/5的人认为经常推诿，有一半认为偶尔，还有1/5说不清。这表明企业处于网络型组织与公社性组织相交的边缘地带,相处和睦程度,公社型组织,相处和睦程度与共事团结程度都很高，企业内气氛良好，风险共担，利益共享。,利益型组织,高度的共事团结高，低度的相处和睦，员工将生活与工作分开，为共同的目标而努力。,网络型组织,高度的相处和

12、睦，低度的共事团结，企业内部气氛较好，员工间的非正式组织表现出明显划分。,分裂型组织,相处和睦程度与共事团结程度都很低。企业内各自为营，个人意识强，成员意识差，交流少。,利益型组织,公社型组织,网络型组织,分裂型组织,共事的团结程度,高,0,高,中层管理者的团结度不仅表现在工作中的配合，还表现为对个人发展与企业发展之间相关度的确定。13名中层中，认为两者比较相关的仅有7名，其余选择的是不太相关、没关系、弃权,和萧山同行业相比，中层管理者对自己收入“比较满意”的仅有6个。,中层管理者的不稳定必然会扩散或渗透到员工中去。大家失去了为一个目标进行长远打算，企业的团结度必然降低。,中层管理者不平衡的心

13、态是导致他们对企业期望降低的直接原因，是企业的一种不稳定因子。,坦诚度是一个组织进行有效沟通的基础。在员工调查问卷中，中层管理者共计13人，但是只有4个人回答了自己何时进众安，8个人回答了自己所在部门，5个人回答了学历，4个人填写了自己是中层管理者，5个人选择了自己的年龄段,中 层 管 理 者 答 卷 的 完 整 率,中层管理者的答题率及对自己身份的刻意隐瞒，是自我保护的一种表现。,中层管理者的这种自我保护，是对企业内部氛围的一种不信任，是企业发展的隐忧。,调查问卷的平均答题率是83.2%，作为中层管理者答题率在平均线以上的竟然不足一半。,对于权力不足，中层管理者心里很清楚，但是说出来的时候，

14、就开始半掩半遮，让我们雾里看花,中层管理者对于自己工作职责决大多数都明确，但是对于自己的权力是否足以履行自己的工作职责，只有2个人认为不够，其余的则是含含混混或闭而不答。对于有没有碰到过权责内的事因无权而无法处理，2个回答经常，5个回答有时，4个回答偶尔，2个弃权，中层管理者在这几个问题上的回答，明显前后矛盾。,在满意度调查中，大家最满意的两条是“公司坚持保证房屋质量”和“与同事沟通”；最不满意的两条是“公司政策制度执行的方式”和“有叫别人做事的机会”,与同事相处合作,普 通 员 工,中层管理者,高层,有叫别人做事的机会,公司坚持保证房屋质量,公司政策制度执行的方式,与同事相处沟通,目前工作提

15、升的机会,最满意的,最不满意的,自己的贡献与付出的比例,公司政策制度执行的方式,目前工作提升的机会,能够做不违背良心的事,成为团体中一员的机会,有独立工作的机会,中层管理者几乎都认为应该让员工了解公司发展规划，但是他们自认为了解公司未来发展规划的只有1个人，9个人选择的是不太了解。渴望得到信息与实际得到的信息差距太大,中层管理者认为企业高层存在的问题集中在两点上：,董事长与总经理之间职责不明确，多头指挥，影响权威。,公司对员工承诺较多，但兑现较少。,中层管理者认为企业存在的最大风险集中在两点上：,投资分散，超负荷投资，增大了公司的运作风险。,公司规模扩张太快，内部管理跟不上发展需要。,大部分中

16、层对企业发展规划不太了解，必定影响了他对企业的归属感，这种归属感决定了他能不能对企业产生主人翁的意识。,没有共识不可能有统一，没有团结不可能有事业，没有坦诚不可能有沟通。没有满意不可能有回报。,共识度的偏差如此之大，表明企业没有加强文化建设。而中层也不能对文化起到示范表率作用，这就给观念统一带来困难。,团结度偏低，和睦度一般，表明生活中相处不错，但不能在工作中为同一目标奋斗。缺乏共同的事业感。,满意度调查显示员工对制度的制定与实施存在很大的不满。这是文化不协调的表现之一。,从这四个度的表象来分析，可以看出众安员工共识度很低；团结度不高；中层管理者的坦诚度比较低；普通员工的满意度与中层管理者的满

17、意度基本一致,中层管理者这种心态，决定了他们不可能有勇气直面企业内部问题。,？,!,中层管理者的坦诚度很低，这说明企业沟通的基础薄弱。不能放心地坦诚相对。,导 读,如何建设众安文化,众安文化现状解析,企业文化,企业文化四度：共识度、团结度坦诚度、满意度,对企业文化的心理感受不好，直接反映在文化表现上。从目前实际看，众安文化核心“勤奋、忠心、创新、不计个人得失”已经与制度层、行为层、物质层发生了错位与偏离,企业文化由核心向外沿、由高层到基层传递。传递的效果是由文化的四个层面之间是否匹配、是否符合表现出来的。,物质,行为,制度,物质,行为,制度,精神,精神,如果，一个企业领导人所倡导的与企业内部的

18、制度规定、与下属的行为、与企业的产品格格不入，那么这个企业的文化生命力就很弱了。,制度层文化表现有两方面：一方面是管理制度制定发布的过程中有没有很好的贯彻企业文化;另一方面是管理制度对企业文化有没有起到支持作用,制度层，主要包括企业领导体制，企业组织结构（正式组织结构和非正式组织）和企业管理制度三个方面,举个例子，某公司员工守则第一页是企业文化，企业文化的第七条是“公司成员之间应互信、互谅、相互尊重”，这是对公司成员人际关系的标准的阐明。而在随后的规章制度中，条款苛刻，违反劳动法条例，大量使用诸如“不得”、“禁止”、“扣款”得词语。不仅如此，在面试时就要求新员工接受规章制度，否则不予录用。,制

19、度对员工的不信任和不尊重，与企业倡导的已经背道而驰。员工行为中要小心翼翼的遵守这样那样的制度规定，怎么可能很好地理解企业文化的内涵和价值观念呢？,众安的制度没有很好的贯彻企业文化，表现出不统一，不连贯。从调查问卷中可以看到，2/3的员工都认为现行的管理制度“不健全”。这样必然造成员工对行为难以有效判断,基层员工对企业文化的认同度决定了他的主观能动性的发挥。员工的态度与行为是企业文化的集中体现，也是直接反映企业文化效果的标准。,与员工关系最密切的薪酬制度和考核制度不明确，传递了不好的文化因子，影响工作积极性,众安的制度也没有对文化进行强有力的支撑。从调查问卷中可以看到，对企业制度执行力的判断中，

20、只有9.43%的员工认为“能执行”，40%认为“好像能”，整体倾向于“不能执行”,企业文化不能有效地灌输给每个员工，文化对制度的补益没有了，制度无法有效执行，对文化的支持保障也没有了，必然出现了制度文化两张皮的现象。企业文化失去了的导向性和约束力。,行为层对企业文化的表现有三个方面：一是企业员工的群体行为，二是企业模范人物的行为，三是企业领导人的行为。众安在这三方面形成了“三缺一”,企业高层行为出现的差异较大。,企业没有模范人物，没有统一的行为标杆，只有一部分人对董事长非常敬佩。,企业员工的行为会向不同方向延展，没有统一的坐标。,企业对基层员工的行为，没有从制度以外加强引导。企业没有标兵人物做

21、大家的行为榜样。员工认为制度执行不力有一部分是高层自己的原因。,员工在没有充分被企业文化辐射时，最主要的观念判断标准来自对行为的观察总结，而目前 这种情况必然导致员工对行为标准无法把握。大家都在揣摩领导意图。,今晚老板就回来了，我得加班，不然他一定认为我不努力。,对于员工群体行为，频繁的人员流动与“忠心”相矛盾；掌握最高权力者不在公司时加班者寥寥无几；强调“好学”但问卷表明28.3%的员工从未参加过培训；34%一年一两次；11.3%两年以上一次，还有20.7%弃权,基层员工虽然模模糊糊知晓企业倡导的核心内容。但在实施的过程中，这些模糊意识不足以产生影响他们行为的作用。随着时间推移和新人的增加，

22、这些模糊意识就逐渐被过滤了。甚至，会衍变成一些不健康的思想观念。,企业高层行为对员工的影响力在减弱。谈及对现任高层的信任和尊重，1/3的员工认为没有变化，而选择“逐步增强、下降、弃权”的比例均为16.98%。而企业制度之所以执行不力，有13.2%的员工认为是领导不遵守,您对公司现任高层的信任和尊重,在参加调查问卷的13名中层管理者中，有7人认为向高层做建议不太有意义。,物质层包含产品与客观环境两大部分。众安的楼盘在萧山房地产市场位于较高档次。但是企业工作环境与之并不相符。内部标语宣传突出个人奋斗，外部宣传所采用的文字语言和图形语言均不统一,萧山的楼盘开发档次虽不能与外面相比，但是众安的几个项目

23、都得到了很高的荣誉；可是众安的办公环境，尤其是最代表企业在行业中地位与形象的入口，相比开发的楼盘实在不尽人意。这的确需要一个逐步改善的过程。,企业内部有很多类似座右铭的“警言警语”。但是没有表现出需要大家团结一致共同奋斗的理念。几乎都在强调个人需要把事做好。可是，并不是个人做好就可以使企业前进。现代企业最强调的应该是沟通与配合。,众安开发的楼盘，其宣传口号不突出、不统一。众安、国泰、山水苑的宣传与外在广告很难让一个非本地人联想到是一家公司开发的。没有文化表现做基础，就没有统一的对外形象，就不能产生连体品牌宣传的效果，就不能让客户产生强烈的共鸣。,企业文化的四个表现层不统一，极大地阻碍了众安管理

24、的发展。因为所有的行为靠两种标准约束：一是制度，一是文化,企业制度的推行落实离不开员工们对制度的认识与理解。员工们的认识与理解只有基于同一种价值观念、道德观念、处世观念，才能使行为达到统一。,三个层面的偏离是企业文化辐射不足的表现，也是企业经历快速发展后的一种必然的现象。企业经历了原始积累的艰辛，经历了高速发展的紧张，现在应该冷静下来，认真刻苦地锻炼内功，为将来的挑战做准备。,导 读,如何建设众安文化,众安文化现状解析,企业文化,企业文化四度：共识度、团结度坦诚度、满意度,企业文化四层：精神层、制度层行为层、物质层,企业现存的三个怪现象：合作观念差、相互信任度低、诚信口碑不好。这三个怪现象困扰

25、了很多员工，使他们产生怀疑和迷茫。因此消除三个怪现象是企业重铸凝聚力的前提,合作观念差,相互信任度低,诚信口碑不好,在调查问卷中已经表现出坦诚度低。而根本原因就在于彼此之间没有信任基础。因此必须把自己保护起来隐藏起来。既不能让别人了解自己的真实想法，对别人说的话也难以置信。,从访谈和调查问卷中可以发现公司对内对外都反映缺乏合作观念。不能站在对方角度替他人着想，无论是对内还是对外都有一种唯我至上的心理，这与合作观念极为不符。,企业内大部分员工认为企业现在的对外付款方式和习惯严重影响了企业的信誉和业务开展。通过对众安合作单位的访谈，每一个合作方对众安的付款信誉都众口一词，怨声载道。,在调查问卷中，

26、我们发现中层对企业内部存在的问题中，较为集中的选择有两个，其中之一就是董事长与总经理权责分工不明。对于企业权力集中造成效率低下也是非常不满。,一个企业离不开有效的制度，更离不开相互监督，但是这种监督必须建立在信任的基础上，否则就不可能形成沟通的渠道，更不能发挥员工的主观能动性了。,对员工的管理必须严格，正所谓法不容情。但是，我们必须注意任何制度都不是为了处罚制定的。所以，只要能改正就应该从轻量罚，不能一味地加压力，抠制度，陷入死板僵硬。,物质上的给予仅仅是一个人工作的一个目的。更为重要的是，还需要有精神上的尊重，也就是说必须让他从精神上感到归属感，而不是一个可有可无的替补品。,企业现存的四对主

27、要矛盾：集权与授权、监督与信任、严格与宽容、物质与精神。这四对矛盾解决的彻底程度直接影响众安今后的发展,集 权,监 督,严 格,物 质,授 权,信 任,宽 容,精 神,意识形态混乱，行为表现错位，三个怪现象和四对大矛盾虽然是企业管理现存的最大羁绊，但却不是不可改变和克服的困难。只要追本溯源，对症下药，就可以消除羁绊。,要有科学的发展观念，因为这是战胜气馁的关键。,要有坚韧的进取精神，因为这是战胜失败的关键。,要有不可动摇的信心，因为这是战胜自己的关键。,要有团结奋斗的能量，因为这是战胜挑战的关键。,意识形态的四个维度表明企业文化对员工心理的影响力微弱。,四个表现层的错位证实了员工对文化的吸收不

28、足，消化不良。,导 读,众安文化现状解析,如何建设众安文化,众安文化问题追溯,企业文化,企业文化形成主要源于三个方面：第一传统文化，第二地域文化，第三行业特色。众安文化的产生与发展受到了传统文化、地域文化、行业特色的影响,导 读,众安文化现状解析,如何建设众安文化,众安文化问题追溯,企业文化,众安文化源头,文化发展适应企业发展的规律，表现为创业型文化、发展型文化、稳定型文化、垄断型文化。任何一个时期的文化都是为企业发展服务的,文化不分好与坏，只分是否适合企业的稳定与发展。,垄断型企业文化：追求卓越、个人增值、沟通、平等,创业型企业文化：坚强、勤奋、敢闯敢拼、不断激人奋进,发展型企业文化：诚信、

29、踏实、追求规范、亲情文化,稳定型企业文化：追求创新、主动协作、加强服务意识,每一时期的文化主题虽不相同，但是，都是因企业的转变而更改，是为了企业的凝聚力而服务。,众安文化属于创业型文化，突出特点是企业文化与创业者的风格极为相似。因为只有大家对创业者认同才能追随其发展，所以创业型的企业文化是一个白手起家的企业发展壮大的精神支柱,制 度,制 度,制 度,导 读,众安文化现状解析,如何建设众安文化,众安文化问题追溯,企业文化,众安文化源头,众安文化轨迹,创业初期，众安人在创业者的带领下彼此支持，共同度过了企业最艰难的时期。凭借坚强的意志、超凡的胆识、坚韧毅力发展到今天。创业者的价值观念、行为习惯成为

30、影响众安形成与众安文化形成的最重要的因素,超凡的胆识：没有克服不了的困难，没有闯不过的关口，没有做不成的事情。,不停地勤奋：别人还在睡觉，我们起床干活,董事长性格中四个显著特征,坚韧的毅力：一定要把事情做成，一次就把事情做成。,创新的思想：挖掘别人看不到的市场,通过剖析众安的成长与发展史，我们可以发现众安发展壮大的文化基因。这些基因是众安一笔宝贵的财富,愿意付出辛苦推崇勤劳致富,自信个人能量能够承受压力,关心发展规划追求创新超越,众安的今天是以创业初期的团队所经历的种种磨难作基础发展起来的。他们肯于吃苦的优秀品质成为众安成长的最重要的源动力,众安人关心企业发展，不愿意停留在一个平面上消磨时间，

31、不断追求创新发展，这些是众安发展的最重要的源动力。,众安人善于接受新思想，对个人能力的自信，敢于承受压力的韧性，是众安壮大的最重要的源动力。,导 读,众安文化现状解析,如何建设众安文化,众安文化问题追溯,企业文化,众安文化源头,众安文化轨迹,众安文化基因,创业型企业中每一个人都受到领导人价值观念的影响与辐射。辐射的效果由辐射的距离和传递能量的大小决定,不断加入的新鲜人,创业追随者,领导者,企业文化辐射力分解图,对文化的认同度的高低和创业者相处的时间长短成正比,对文化的认同度的高低和创业者职位的距离远近成反比,在文化传递的过程中，必须明确的是，中间层是很重要的传播载体，必须肩负起向下传递文化理念

32、的责任。,从调查问卷中，可以通过多处交叉分析，发现企业中97年前进入公司的共识度较高，而其余的绝大部分员工共识度都比较低。这说明创业者没能充分与新人交流，而创业追随者也没有履行这一职能,创业型的企业本身就对创业者有一种崇拜心理。这种心理是最初的企业凝聚力。中间层必须把文化理念通过言传身教向外沿扩散，这样才能使企业中人被同化。,企业中人被同化的程度决定了企业对其的凝聚力。在创业型企业发展的过程中，同化力的衰弱，是企业凝聚力减退的最主要原因。,中间层对创业者近于崇拜的心理会产生一个怪圈：不愿意让别人走近创业者。这就自然会给文化传递带来阻碍。,文化本身就是一种群体共识，随着共识度的高低变化，会使企业

33、经历三个文化阶段发展期、成长期、混乱期，并且在这三个阶段中周而复始地循环,发 展 期,成 长 期,混 乱 期,失 控,实施行动,文化凝聚,混 乱,抉 择,创 造,反 省,偏离惰性,危 机,创业初期的追随者,新人,人才,人才,人才,人才,新人,新人,新人,企业从创业者抉择开始诞生，创业者与追随者开拓进取。,随着企业发展，市场逐步稳定，新人不断加入，企业文化的辐射力传递不足，员工的行为出现不统一,当行为的偏离与惰性逐步加剧，引起人才外流加速，企业向混乱滑动。,当企业的混乱得不到遏制，就会出现危机，失控后被逐出市场。但因为文化的自省力，可以使企业通过反省进入改革或二次创业。,这个循环过程是螺旋式上升

34、的，能够推动企业凝聚力提升；渡过混乱期进入发展期，使企业完成一个阶越。这就是文化自省力的表现。现在众安正处于文化混乱的状态，这在文化循环中是一种正常的现象,企 业 文 化 的 推 动,冬天来了，春天还会远吗？雪莱,每一个成长期是企业文化核心辐射力最强的过程，第一个成长期，即创业初期，企业文化核心萌芽。经历这一时期后，应该把文化的共性提纯，明确下来。不明确的企业文化是经不起快速发展的挑战与压力的,创业者们由于对领导人价值观的认同，心甘情愿的追随他共同实现理想，这时的企业凝聚力非常强，并且 大家“潜意识”里总是以领导人的理念为核心，这就是企业文化的萌芽状态。,企业文化精神层上，虽然没有明确的口号，

35、但是已经在潜意识中达成了共识。例如：众安目前并没有形成文字的企业核心价值观，但在调查问卷中大多数人都会把核心价值统一在：忠心、勤奋、上进、创新。这四个方面。,频繁的人员流动与日新月异的社会发展，使越来越多的员工没有受到众安文化的同化，更来不及将其贯彻到自己的行为中。新人没有及时得到充分的企业文化熏陶，只能通过对事实的推断和理解来形成概念，或者以是否符合老板的意志与好恶为标准,企业文化可以不依靠文字，但绝离不开现有人员的共识及管理者的行为作验证。当不一致的行为得到同样的结果和同样的行为有不一样的结果时，必然出现迷惑、怀疑。惰性与偏离就出现了,制度规范,明确的企业文化,内部员工的共识,领导人的做法

36、,这事儿没制度可依,企业没有明确文化,同事们做法不一致,快看领导怎么做,总挨批，我什么都不做，就没事了,企业文化由于长期没有明确、员工得不到辐射，导致制度出现偏离、行为出现惰性，这些都直接影响到了企业最基本的经营楼盘的开发与资金的回笼,项目的负责人产生艰难,项目的公关留待施董完成,人员流失影响现有员工心态,众安成了学校，光给别人培养人才,一些影响施工的小事公关也需董事长亲临,国泰负责人几次更换，山水苑争议至今,资金无法回笼，销售人员压力很大,山水苑销售许可没有被批,表面上企业由于人心不稳，使来自于内部的危机压力多于外界竞争压力；但放任自流必将使企业陷入无法扼抑的混乱中。因此，企业文化的建设成为

37、当务之急。,合理的制度是保障企业规范发展的硬道理,良好的企业文化经过有效辐射能为企业运营护航,企业文化是一种力量，主要表现在凝集力、激励力、约束力、导向力、纽带力、辐射力。,让每个人都能感受到自己从中获取的价值，让每一个人都能感受到自己所处的工作环境中人员素质提升，让每一个人都为软性环境的变化产生向心力，让有损于企业的每一点小事都能够被员工自发处理，让每一个新人都被企业的文化吸引。让每一个人都充满积极乐观的工作态度。,理想目标,如何建设众安文化,导 读,众安文化现状解析,众安文化问题追溯,企业文化,建设文化要明确四个问题：建设什么样的企业文化；建设文化的目的是什么；建设文化过程中注意什么；建设

38、文化之后应该怎么做,建什么样的企业文化,建设企业文化的目的,建设过程中注意重点,注重人的心理共识。这里的人不仅指企业员工，还包括企业面向客户。抛弃原有的病态文化；对核心文化定位重新明确；提高文化传播的速度与能量，减少文化生成的时间。,消除三个怪现象，缓解四对矛盾，创造积极主动的工作氛围，增强企业凝聚力和竞争力。提高员工士气，消除推诿现象，提高合作观念和服务意识。为企业巩固根据地，打外围仗做储备。,秉承公司优良传统，借鉴同业优秀文化，创新经营理念，赢得文化竞争优势。继承固有文化基因，加入新的文化活力因子，适合众安实现长远计划的蓝图，能够以更高的效率将新人同化。,脚踏实地，落实每个目标；追求效率，

39、抓住每个关键；精益求精，做好每个细节。从细微处着眼，从平凡事入手，从点滴间渗透，真正实现文化辐射到每个人。,建设文化后应该怎样做,文化竞争是民营企业进入新一轮白热化竞争的入口，从提升品牌的目的开始进行文化再造是浙江房地产企业进入第二个生命周期开始市场拓展的必经之路。,众安文化建设目标秉承公司优良传统，借鉴同业优秀文化，创新经营理念，赢得文化竞争优势,企业文化不是员工自发形成的，而是企业领导者根据企业经营、管理、发展的需要而有意创造、贯彻或者引导的一种价值行为观。这就决定了任何一个企业的文化，都是为企业的特定目标服务的。我们可以借他山之石，用拿来主义，进行文化借鉴。,每一个企业都有自己独特的环境

40、、条件、发展目标、经营管理方式、发展历程和文化传统，在这些因素之上，形成具有本企业特点的企业文化。因此企业文化并没有什么固定的模式，也没有定量的指标，所以文化不能照抄照搬，更不能全盘拿来在不同的企业之间通用。,企业文化的建立相对容易，但是宣传与贯彻却是极为艰难漫长的一个过程。因为最难改变的就是人的思想。因此，需要变革者契而不舍的努力，时刻不放松的韧性，将文化坚决地贯彻到每个行为细节中，不回避任何新旧不融合的矛盾，把阻碍思想传播的问题逐一挑出，迅速解决掉。这是企业文化重建能够有效、成功、且具备长远生命力的最重要的必备因素。,企业文化是为企业创造更大的经济利益服务的，这就决定了文化建设必须以经济利

41、益的实现为导向。对于众安来说，目前经营处于行业高速发展的巅峰，下一步将直面根据地的房地产从巅峰向下行，企业必须开拓新的市场，开拓需要管理克隆，需要文化复制，建设企业文化必须满足这个需求，一方面文化具有创新意识，另一方面文化必须易于被辐射，被吸收。,文化建设达到的目的：消除三个怪现象，缓解四对矛盾，创造积极主动的工作氛围，增强企业凝聚力和竞争力,合作观念是否建立，决定了一个企业是否能够适应高度竞争的市场。彼此信任是企业能够凝聚力量的前提。诚信度是企业的标牌，决定了一个企业是否能够获得最大的支持，赢取更多的利润。众安不可能永远守着萧山市场获得利润，这也意味着众安面对的市场不可能永远是卖方市场。一旦

42、房地产行业进入竞争，缺乏合作观念的企业必定从丧失机会开始，直到丧失市场。,四对矛盾普便存在于各种类型的企业，也存在于管理的各个环节。对于这些矛盾我们要用共识划分出一个 彼此认可的行为标准，大家共同遵循一种尺度。这样就形成了一个企业特有的道德环境。也就是文化建设的目的。,文化的力量是改变人的思想，而一个变革的企业最大的困难就是改变人的思想，转换人的观念。所以，变革期的文化是相当重要的，他是能够保障企业不陷入混乱的最有力的武器。,消除,缓解,转变,服务的体贴观 我们的服务要站在客户的角度去考虑，支出费用要站在公司的利润去考虑，这两个先后次序不能搞混。,卖的档次观 房屋作精品，不是单指价格高规模大，

43、而是让更多的百姓能够因房屋的档次进入更高的生活水平。,企业文化建设的各个环节必须注重人的心理共识。这里的人不仅指企业员工，还包括企业要面向客户。企业文化必须符合他们的心理特征及发展规律，才能为企业挖掘人才资源与市场潜力作基础,建的科学观 房屋的建设必须与科学倡导的最新理念相符合。97年中国科学提出的战略是可持续发展，而众安、国泰的开发都有环保主题，迎合了人们对科学发展的认知。,面向客户,招的全局观 招聘人才要有步骤，不能仅仅就事找人，就岗招人，必须从整体组织结构发展的角度进行人才的招聘。,留的艺术观 留住人才不仅用金钱、权力，更要用长远的事业认同。要用多种方式增强人才与企业千丝万缕的联系。,开

44、发的慧眼观 人才是具有时间效应的，要使一个人才保留长期的作用，必须不断培养、挖掘、激发他的潜能。,面向员工,企业文化建设有多种模式，但适合众安是评价文化建设优劣的第一标准。在推进实施阶段，我们要采用“纳米”技术，从细微处着眼，从平凡事入手，从点滴间渗透，真正实现把利于众安发展的文化辐射到每个人,建设路径,以新的管理方式推动企业发展;以健全内部组织结构的方式加强内部治理;以实在的企业文化部促进企业经营管理思想的提升。,从群众中来，到群众中去，以辐射的对象为工作中心。,重新设定企业文化结构，构建新的核心层次，彻底改变缓慢的企业文化传播与扩散形式，减少企业文化生产的程序，明显缩短其形成与渗透的过程和时间。,从整体上对病态文化基因予以扬弃，建设健康的能长时间促进企业经营业绩增长的更高层级的企业文化。,建立沟通渠道，提高传播效率，加大文化辐射力度。,保障文化传播的吸收率，克服传播中常见的惯性阻力。,结 束,