【大学课件】人力资源管理教案.ppt

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1、人力资源管理教案,http:/,第二章 人力资源获取前的准备,本章重点岗位分析的内容和方法岗位评价的作用和方法人力资源供给与需求预测人力资源的获取方式,http:/,材料:一名机床操作工不小心将大量液体洒在了机床周围的地板上.车间主任叫他将液体清扫干净,操作工拒绝执行,理由是岗位说明书中没有包括清扫的条文.车间主任顾不上查看岗位说明书原文,便找来一名服务工清扫.但服务工同样拒绝,理由也和操作工一样.车间主任威胁要将其解雇,服务工勉强同意,但干完活之后却向公司进行了投诉.,http:/,岗位分析定义,所谓岗位分析，就是对企业或者公司中的某项职务进行全面系统的调查分析研究，其调查对象主要包括关于职

2、务本身的各项内容以及对此项职务应负的责任，雇员的工作方法，工作环境和报酬，等等一般来说：职务分析要解决5个W和1个H问题，即干什么、谁来干、在什么地方干、什么时候干、为何这样干、怎样干岗位分析一定是就岗不就人.,http:/,岗位分析的内容,岗位说明 工作识别 工作编号 工作概要 工作关系 工作职责权 工作条件与工作环境,岗位规范 知识 专业 技能 经验 能力,http:/,岗位分析的意义,优化整资源,为组织带来效益(加减乘除)作为人力资源管理的基石 招聘和录用 薪资福利管理 工作绩效鉴定与人员配置 培训 确保责任的完全分配 关系沟通 法律 健康和安全,http:/,工作分析内容及作用,htt

3、p:/,岗位分析的资料收集,工作实践法工作日志法观察法访谈法典型事例法问卷调查法,http:/,人力资源规划的定义,人力资源规划：是将企业目标和策略转化为人力的需求，通过人力资源管理体系和做法，有效达成量和质、长期和短期的人力供需平衡。人力资源规划：为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡的过程。,http:/,人力资源规划目的,人力资源规划的目的：确保企业在适当的时间和适当的岗位获得适当的人员，实现企业人力资源的最佳配置，最大限度地开发利用人力资源潜力

4、，使组织和员工的需要得到充分的满足。,http:/,人力资源规划过程,http:/,人力资源需求预测的典型步骤,步骤1：根据工作分析的结果，来确定职务编制和人员配置；步骤2：进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资 格要求；步骤3：与部门管理者进行讨论上述统计结论，修正统计结论，得出现实人 力资源需求；步骤4：对预测期内退休的人员进行统计；步骤5：根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；步骤6：汇总步骤5和步骤6统计和预测的结果，得出未来将流失的人力资 源；步骤7：根据组织发展规划，确定各部门的工作量；步骤8：根据步骤7的结果，确定需要增加的职务及人数，汇总统计，得出

5、未 来增加的人力资源需求；步骤9：将现实人力资源需求、未来流失人力资源和未来人力资源需求汇 总，即得出组织整体人力资源需求预测。,http:/,经验预测法,经验预测法是根据以往的经验来进行预测，预测的效果受经验影响较大。保持历史档案，并采用多人集合的经验，会减少预测误差。在有人员流动的情况下，比如晋升、降职、退休或调出等等，可以采用与人力资源现状规划结合的办法来制定规划。这种方法适用于较稳定组织的中、短期人力资源预测。,http:/,散图法,床位,http:/,德尔菲法,步骤1：预测准备。预测的准备工作包括，（1)确定预测的课题及 各预测项目；(2)设立负责预测工作的临时机构；(3)在组 织内

6、部和外部，广泛选择研究人力资源问题领域的专家成立一个小组。步骤2：专家预测。专家预测工作包括：(1)预测临时机构把包含预测项目的预测表及有关背景材料寄给各位专家；(2)要求专家以匿名方式对将发生什么以及何时发生等问题做出预测。步骤3：收集反馈。收集反馈工作包括：(1)收集各预测专家的观测结果；(2)预测机构对各专家意见进行统计分析，综合第一次预测结果；(3)把综合结果反馈给小组成员，再要求各专家对新预测表做出第二轮预测；(4)收集反馈过程重复数次。,http:/,德尔菲法,步骤4：预测结果。在意见交流开始形成比较一致的看法时，结果成为可以接受的预测。运用德尔菲法进行人力资源需求预测应注意：要给

7、专家提供已收集的历史资料及有关的统计分析结果，充分利用专家的经验和知识；要采用匿名的方式，避免专家之间的相互影响；对专家不要求预测精确，允许他们粗略估计，并要求提供预计数字的肯定程度；收集反馈过程要重复多次，直至专家的意见比较趋于相似，才能做出最后的预测结果。,http:/,德尔菲法,http:/,人力资源供给预测典型步骤,步骤1：对组织现有的人力资源进行盘点，了解组织人员现状；步骤2：分析组织的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例；步骤3：向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况；步骤4：将步骤2和步骤3的情况汇总，得出组织内部人力资源供给预测；步骤5：分析影响外部人力

8、资源供给的地域性因素，包括：（1）组织所在地的人力资源整体现状；（2）组织所在地的有效人力资源的供求现状；（3）组织所在地对人才的吸引程度；（4）组织地位和薪酬对所在地人才的吸引程度；（5）组织能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度；,http:/,人力资源供给预测典型步骤,步骤6：分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：（1）全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；（2）国家在就业方面的法规和政策；（3）该系统全国范围的人才供需状况；（4）全国范围从业人员的薪酬水平和差异；步骤7：根据步骤5和步骤6的分析，得出组织外部人力资源供给预测。步骤8：将组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源

9、供给预测汇总，得出组织人力资源供给预测。,http:/,技能清单法,技能清单是用来反映人员工作能力特征的一张列表。这些能力特征包括培训背景、以前的经历、持有的证书、已经通过的考试、能力评价等。技能清单可以帮助人力资源规划人员估计现有人员调换工作岗位的可能性大小，决定有哪些人员可以补充空缺。技能清单一般用于晋升人选的确定、管理人员接续计划、特殊项目的工作分配、工作调动、培训计划、工资奖励计划、职业生涯规划和组织结构分析等。,http:/,技能清单法（例）,自然信息资料技能兴趣爱好潜能强项与弱项进修记录职业生涯途径,http:/,人员置换图解法,步骤1：根据职务分析的信息，明确不同职位对人员的具体

10、要求；步骤2：确定一位或几位较易达到这一职位要求的候选人；或者确定哪位人员具有潜力，经过培训可以胜任这一工作；步骤3：把各职位候选人情况与组织人员的流动情况综合起来考虑，控制好人员流动方向与不同职位人员接替方式之间的关系，对组织人力资源进行动态管理。,http:/,人力资源供需状况,人力资源供求平衡；人力资源供大于求；人力资源供不应求；结构失衡。无论出现哪种可能的状况，组织都必须设计相应的行动方案，促使自身人力资源供需关系达到基本平衡，防止人浮于事或人员不足等现象的出现。,http:/,解决供需不平衡的方法,解决供大于求 设计提前退休,减少人员补充,人员分流,轮训,工作分担等方法。,http:

11、/,解决供需不平衡的方法,解决供不应求外部招聘 聘用临时人员 重新进行工作设计 返聘 培训 加大补偿政策或福利力度 提升工作效率和工作积极性等方法。,http:/,解决供需不平衡的方法,解决结构失衡 针对不同群体，综合运用解决供大于求和供不应求的措施，设计方案。,http:/,材料1：海尔的竞聘 海尔实行“公开招聘，竞争上岗，每个月由人力资源开发中心公布一次招聘条件、工作目标和招聘程序及动态激励情况，符合条件的人员可以领到一张表，参加竞聘的人根据自已能力与条件选择竞争方向，大家机会均等。竞聘会上，在竞聘人演讲、回答评委提问后，由评委打分，员工代表民主评议。会后由监督小组负责对评分和民主评议汇总

12、进行监督，各项得分在内部网上公布，按规定程序任命。,http:/,材料2：微软与思科的人员招聘微软公司每年大约都要对12万名求职者进行筛选，他们在网上招人并且展开对人才的争夺仅1996年就有20家公司遭受过微软公司的进攻。思科公司也在热门站点Dilbert购买广告，这些广告与思科公司在互联网上的主页是连接在一起的，每个月能吸引来50万名求职者。,http:/,候选人来源,内部候选人外部候选人,http:/,内部候选人,优点员工有机会晋升、积极性高。员工的人力资本得到报偿。对组织目标更有认同感，并容易融入企业文化。减少员工流动率，内部员工看到希望。熟悉内部情况，磨合期短。培训成本少。缺点“近亲繁殖”，工作方法、思路不开拓。引起员工为争取晋升而尔虞我诈。同事间有心态变化，若不胜任，员工会不满。员工来源狭窄。,http:/,外部候选人,优点带来活力，有新的工作思路、技术和工作方法“拿来主义”，别人培养，我们使用。缺点不熟悉内部情况，特别是人际关系。打击内部员工（特别是有望获得此岗位人）的积极性。企业文化要磨合。,http:/,