《部门经理提升班》PPT课件.ppt

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1、部门经理提升班-1,一、有效激励二、授权与教练下属三、解决问题的思路和方法,一、有效激励什么是激励,激励的定义：激励首先要了解员工的需要和愿望，利用需要和愿望作为一个杠杆，使其能够自动、自发工作的一种方法。罗森塔尔“皮格马利翁效应”结果会向想象的方向发展打土豪，分田地表演大师的激励,一、有效激励测验：工作动机调查,一、有效激励员工的士气为何低落,士气低落的表现工作无精打采经常迟到或早退有时打发牢骚和抱怨不主动更快更好的完成工作经常拖延、推迟工作。,一、有效激励员工的士气为何低落,士气低落的原因需求长期得不到满足控制过严目标问题老挨批,一、有效激励打开心理暗箱，了解下属需求,下属不会轻易对别人，

2、由其是对上司说出他的需求大多数人，喜欢委婉的表现自己的想法有些人，不能准确的表达自己的需求和动机主管自己在思维方面的“习惯定式”以为别人也想当官一次要加薪，以为以后也希望加薪以为高层次的激励有段对下属没用,一、有效激励满足好员工的需求,相信我，对我有期望我有完成工作所需要的器具我出色的工作得到了表扬和关心我的意见有人听取我在工作中有机会学习和成长盖洛普的Q12理论,一、有效激励几种常用的激励理论,马洛斯的需求层次理论“胡萝卜”“大棒”波特劳勒期望激励理论弗隆期望激励理论（期权、生涯规划）麦麦戈莱伦的成就激励理论（不同人生：因人而异）亚当斯的公平激励理论（霍桑试验：社会人）贺茨伯格的双因素激励理

3、论（维持与激励因素）,一、有效激励马斯洛的需求层次理论,衣食住行性等维持生存的基本需要,失业、医疗、养老保障、安全,人机关系、团体、友谊、爱与被爱,自尊、荣誉、地位、晋升、被尊重、被赏识、被表扬,成就、发挥才智、实现个人价值,一、有效激励马斯洛的需求层次理论解释,1、已经满足的需求，不再是激励因素；2、人们的需求往往是复杂的，不是单一层次的；3、通常情况下，较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才有活力；4、满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。,一、有效激励马斯洛的需求层次理论应用,1、依据下属需求所处的层面来选择对应的激励方式；2、当下属一种需求满足后，这个需求被另一个需求

4、代替；3、（通常情况下）层次高的人在高层次要求的多，相反，层次低的人在低层次需求上要求的多。4、在低层次的需求方面尽量不要让员工有不满意，在高层次需求方面尽可能让员工满意。,一、有效激励“胡萝卜”+“大棒”,X理论：假设人本身是恶的X理论认为：较低层次的需求支配着个人的 行为，因此需要“大棒”政策；通常的做法：独裁、控制、高压、苛刻Y理论：假设人本身是有能动性的Y理论认为：较高层次的需求支配着个人的行为，因此需要“胡萝卜”政策通常的做法：民主、鼓励、辅导、赞赏、团队,一、有效激励波特-劳勒期望激励理论,1、期望与努力2、努力与绩效3、绩效与奖励4、奖励与满意5、满意与期望,一、有效激励波特-劳

5、勒期望激励理论,1、要了解员工的期望，并不断调整员工的期望，适时地将那些不合时宜的期望转化为可实现具有激励作用的期望；2、依据期望设定目标，然后帮助下属实现目标，之后配以公平、具有竞争力的对应激励机制；3、检查员工期望与目标实现的现状，重新设定新的期望与目标。,一、有效激励弗隆期望激励理论,当员工预期自己的行动将达到某个他向往的目标时，就会被激励起来竭力去实现这个目标。M=E x VM:动机E:期望V:效价、成就,一、有效激励亚当斯的公平激励理论,我的付出他人付出我的收入他人收入出现不公平，员工可能会：抱怨、改变付出或选择另外的参照对象,一、有效激励贺茨伯格的双因素激励理论,激励因素：会激励员

6、工，给员工带来满意，这种因素叫做“激励因素”。维持因素：能消除不满意，但是并不能带来满意，这种因素叫做“维持因素”,一、有效激励贺茨伯格的双因素激励理论,激励因素,成就承认工作本身责任晋升成长,满意,维持因素,公司政策工作条件工资同事关系个人生活与下属关系地位保障,消除不满意,一、有效激励贺茨伯格的双因素激励理论启示,启示一：首先要先消除不满意之后再设法提供满意启示二：把努力的重点放在激励因素上，而不是放在维持因素上,我希望看到飞出来的木屑,一、有效激励激励的原则,公平原则特定目标（职责）与特定激励相适应规则公布于前及时解释和说明为下属确立比较的参照物及时原则表扬无间隔,一、有效激励激励的原则

7、,清晰原则激励对象是谁激励标准是什么激励具体内容激励透明度及共识性激励一些实施细则刚性原则激励只能上，不能下，一旦下降以往的激励效果也将失去作用；激励具有“抗药性”，一种方法用几次就不管用了；激励是有实效性的；激励力度只能是由小到大，由弱到强,一、有效激励常用激励小窍门,学会PMP、道贺、表扬、感谢、帮助、请客、放半天假、担过、排行榜、教练、处理家庭困难、聚会、授权、表达信任、意外、惊喜等等创造良好的工作气氛，信任别人团队激励为员工洗脚的CEO，每天去传播福音的不是我，而是我的门徒，所以我要跪下来为他们洗脚,部门经理提升班-1,一、有效激励二、授权与教练下属三、解决问题的思路和方法,二、授权与

8、教练下属关于授权的几个问题,1、你希望各层级多授权还是少授权？与公司的战略一致2、授权后授权人要不要有责任？要3、授权后要不要对被授权人进行监督？要4、授权是不是将自己不喜欢的工作授权出去？不是5、授权是不是将自己喜欢的工作不授权出去？不是6、因职授权VS因人授权的关系？因人授权大于因职授权,二、授权与教练下属关于授权的几个问题,7、授权可以隔级授权？不能8、对风险和难度比较大的工作，能否授权？可以，根据下属能力，做好关键点监督9、对被授权人来讲，权利和责任要不要对等？要10、授权是对下属的恩赐吗？不是11、对即将出现问题的工作，要不要授权出去？不要,二、授权与教练下属什么是授权,授权是一种权

9、力分工，是由独裁的领导方式向民主的领导方式转变的巨大进步领导者可以纠正下属的错误，但不能代替下属做出决定。授权是一种各负其责的民主领导方式。授权不是做和不做、谁去做、做什么的问题，包括人、财、物等资源动用的权利。授权同时应当决定工作标准。,二、授权与教练下属授权有什么好处,对授权人好处摆脱琐碎事，缓解工作压力。有时间学习节省时间，集中精力做20%重要的事。缩短解决问题的程序和时间，提升工作效率。分级而治是团队效率提高,对被授权人好处培训下属能力和士气考察和提升下属的能力和品质，有利于选拔人才有利于改善上下级之间关系下属责、权清晰发挥下属特长，让闲人忙起来，使工作结果更好,二、授权与教练下属授权

10、有什么坏处,被授权人滥用职权使授权工作走样、甚至结果很糟糕人或事失控使下属压力过大或自我感觉太好容易使授权人推卸责任,二、授权与教练下属授权的三个原则,1、权责一致的原则责任大于权利：做不出事情来权利大于责任：滋生强权或腐败2、适度授权原则第一级、指挥式：按照命令和指示工作第二级、批准式：获得上司批准后工作第三级、把关式：关键环节请示批准第四级、追踪式：先斩后奏第五级、委托式：关注结果,二、授权与教练下属授权的三个原则,3、因人、因时、因事而异授权的原则“什么职受什么权”现象产生的原因：受组织层级和权利金字塔的影响很多权限已经书面化，标准化表示“一碗水端平”，不会产生矛盾比较容易操作任职人的能

11、力与权力的大小有直接影响，通常的误区认为：在其职，就一定会干若能力不行，就不应该授权,二、授权与教练下属授权的三个原则,按照员工发展的阶段授权,意愿,能力,能力低、意愿高指挥式、批准式,部分能力、意愿低批准式、把关式,能力高、变动的意愿把关式、追踪式,能力高、意愿高追踪式、委托式,二、授权与教练下属授权的4种类型,必须授权的工作可以授权的工作应该授权的工作不应授权的工作,二、授权与教练下属授权的4种类型,1、必须授权的工作下属能做好或专业性更强的工作经常重复的工作无风险或风险较低的工作非生产性的工作,二、授权与教练下属授权的4种类型,2、应该授权的工作在上司的教练或培训下、基本掌握了此项技能过

12、去没有做过，但有挑战性，且风险不大有风险，但可以通过关键点进行控制的应该授权的工作是工作授权解决的重点,二、授权与教练下属授权的4种类型,3、可以授权的工作一般由中层经理自己做的难度较大，需要能力较高的能锻炼下属的责任重大，要勇于担当培养人、发现人的重要方式,二、授权与教练下属授权的4种类型,4、不应授权的工作需要身份的设定工作目标和标准的重大决策重要信息须保密的人事方面（人员的甄选、考试、奖惩）重要的财权或签字权,二、授权与教练下属有效授权的七个步骤,第一步、选定需要授权的工作第二步、选定能够胜任工作的人第三步、确定授权工作的时间、条件和方法第四步、制定一个确切的授权计划第五步、授权工作（尽

13、量面对面授权）第六步、检查下属的工作进展情况第七步、检查和评价授权工作系统,二、授权与教练下属什么是教练,教练是一种教学相长的互动关系，因为教练有如一面镜子，以教练的技巧反映出对方（或自己）的心态，是对方洞悉自己，并就表现的有效性给予直接的回应，以令对方及时调整心态和方法，认清目标，以最佳的状态创造成果。企业的原作主要是两方面“人”和“事”，教练技术的出发点就是“教练”人的技术，“人”好了，事情自然会更好！,二、授权与教练下属教练性组织,上层领导亲自教导、培训次一层的领导人，次一层的领导人也亲自教导、培训更次一层的领导人，这种领导人培养领导人的组织形态就是“教练型组织”教练技术的产生：从心态上

14、接受下属，相信下属培训能增加（22%）的生产力培训加教练能增加（88%）的生产力在所有实行“教练”制度的公司中，77%的企业认为，采取有系统的教练，能降低员工的流失率及改善整体表现，同时提升企业效益。,二、授权与教练下属教练的机会和场合,教练是一对一的；教练是针对某个人具体问题的当员工违反规定时当员工表现与标准存在明显差异时在问题产生前的预防性措施当对抗和骚扰放生以后在工作现场，无固定时间，随时随地随人随事不足+意愿=教练的最好时机,二、授权与教练下属教练下属的八个要点,要点一：言传身教（比下属有能力）要点二：目的明确协助下属学习（授人以渔）要点三：协助下属解决特定的问题（补短板）要点四：直接

15、运用在工作上要点五：慧眼识人要点六：了解下属在辅导方面的需求要点七：因人而异，因事而异，因时而异要点八：准确了解下属的心理、意愿及水平,二、授权与教练下属教练的四种方法,我示范，你观察我指导，你试做你试做，我指导你汇报，我跟踪两个原则：教练必须是专业的，方法必须是正确的,部门经理提升班-1,一、有效激励二、授权与教练下属三、解决问题的思路和方法,三、解决问题的思路和方法解决问题的方法,第一步，界定问题第二步，设定目标第三步，寻找关键驱动因素第四步，找到解决问题的各种途径第五步，加强协作与沟通第六步，排除障碍后执行,三、解决问题的思路和方法什么是问题,导致与预期目标或标准出现偏差的障碍、情况或现

16、象，我们称为问题。问题之所以是问题的原因1、问题没有被人发现2、发现了可能没有人提出来3、提出来有可能被回避了4、我们没有能力或不知道如何去解决5、提问题的人不重要，不被重视,三、解决问题的思路和方法必须记住的三句话,1、以事实为基础2、严格的结构化：逻辑树3、以假设为导向,三、解决问题的思路和方法以事实为基础,解决问题是从事实入手的，要解决问题必须有足够的事实材料对问题进行说明。事实弥补了人们直觉和仅凭经验判断方面的错误；（因为问题层出不穷而且各不相同）事实提升了说服力，从而架起信任的桥梁事实是有权威的，但是有些人却害怕事实。（这些人信奉：闭上眼睛不看，眼前的物质就消失了）,三、解决问题的思

17、路和方法严格的结构化：逻辑树,MECE:相互独立，完全穷尽最高的条理化、最大的完善度不要忽略了有效数字“3”和“7”如果项目太多，有无法分类，归入“其他项”（其他项不可以在最高的类别中出现）,增加销售,改变销售策略改善营销策略降低单位成本,销售队伍结构销售队伍技术基础促销策略提升产品质量包装改变购买者广告策略原材料采购改善生产作业流程分销渠道,三、解决问题的思路和方法以假设为导向,在开始工作前“找出”问题的解决方案假设是一种导向，不是真实的如果最初的假设正确，解决问题的做法便会通过真实的数据和分析来填写假设的各个细节假设有待检验（正确则继续，错误则停止）团队的假设由于个人的假设在重视和尊重事实

18、上下功夫,三、解决问题的思路和方法第一步：确定问题,常见错误1、问题太大：别想把海洋煮开了；（某咨询顾问因为这个原因被客户逐出项目组）2、有很多问题需要解决；（80/20原则，先摘好摘的果子，垒要一个一个地打）3、最初的问题可能不是根本上最需要解决的问题；（病人谈症状，医生找原因。甲问题的出现，可能是乙问题导致的，乙问题的出现，是丙因素导致的）,三、解决问题的思路和方法第二步：设定目标,所花费的时间付出怎样的代价要干什么要达到的关键结果例如：用60小时的时间和15万元的费用（为代价），自12月1日开始的45天内，将设备故障的次数降低75%从现在开始，用3个月的时间和8万元的费用，使得我们香料有

19、现在5000美元/吨，提升到6500美元/吨,三、解决问题的思路和方法第三步：找到关键驱动因素,不了解原因，就不容易从根本解决问题。（袋鼠是如何跑出来的）找原因要理清思路,三、解决问题的思路和方法第四步：找到解决问题的各种途径,原则一：每个人都要有想法（集思广益）原则二：不得对想法有异议（鼓励异想天开）原则三：以原则为中心进行决策原则四：随时准备扼杀自己的“婴儿”（想法）,三、解决问题的思路和方法第五步：加强协作与沟通,明确沟通对象推介利益明确表述，确保对方理解清楚仔细聆听主动寻求并给予反馈,三、解决问题的思路和方法第六步：排除障碍后执行,考虑负面作用，很多障碍都是以前处理不到位造成的；让你自己成为榜样及时的激励跟进机制检查整个解决问题的系统,谢谢大家！,