《计划员培训》PPT课件.ppt

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1、1,计划员培训资料,xxx,计划员的岗位职责与工作内容,计划员岗位职责计划在订单发货流程中的角色计划员KPI指标项目,计划员岗位职责,接受销售部下达的客户订单，并组织相关部门对订单进行评审。分析产能负荷状况，做好月度产能规划、人员设备、物料采购安排（MRP)。对客户的需求负责，保证客户出货时间与出货机种、出货数量的达成。分析客户需求的变化，依客户需求的变化及时与车间沟通，保证生产为客户所需。安排出货并跟进发货进度，处理发货异常。依据订单，拟定公司的年度主生产排程(MPS)，月度、周、日生产计划。跟进车间的生产计划执行进度（进度管理），对生产异常情况及时组织处理。分析车间的生产执行状况，掌握生产

2、动态，对生产中的瓶颈问题提出解决办法及持续改善方案。负责依据客户新品需求，组织评审；安排试产计划，跟踪试产进度、送样进度直至批量生产的整个过程。负责组织监控新品生产前的工艺、技术、物料、模具的准备进度，反馈异常情况，并组织协调，确保试产的顺利进行。依据月度生产计划控制合理的原材料及成品库存。,计划在订单发货流程中的角色,订单,订单评审,组织召开,产能规划、物料需求,拟定,生产计划,采购计划,拟定生产计划、物料需求计划,计划执行（车间生产）,涉及生产计划拟定、进度管理（设备稼动率、人员稼动率、异常处理）、生产计划达成,仓库,采购作业,涉及物料需求计划拟定、物料到料进度管理,报检入库,生产领料,计

3、划完成,发货,订单完成,涉及发货计划的拟定、发货异常的处理,计划员KPI指标项目,订单完成率（出货机种、数量、交期的要求满足状况）生产计划达成率（计划的前置期管理（包含物料、设备、人员的准备）、进度管理、异常处理的有效与否）计划变动次数（计划编制的合理性、可执行性、及对产能负荷的分析）库存回转率（库存回转率=上月结存金额/本月消耗（出货）金额）成本控制（计划的经济批量性）,计划员的具体工作及如何开展,针对计划员工作职责工作内容如下：,对订单的责任,接收销售订单组织评审（机种、数量、交期）召开订单评审会议，并回复销售部。,订单变更的评审及处理。,新品订单的评审及处理。,出货的安排及出货异常处理。

4、,紧急订单的评审及处理。（插单）,订单评审应该由计划人员组织召开，通常参加人员为：技术、品质、车间、采购、仓储、销售、人力资源。评审内容为：技术力量的满足情况（能否生产、能否保证品质、技术人员能否满足生产需要），品质检验的满足状况（检验设备、检验人员的满足状况）产能的满足状况（设备产能、人员产能）、物料的满足情况（交期、数量、品种）、仓储能力（装具、场地、人员），后勤的满足情况（水、电、气、食堂）等等。,订单评审,订单评审（计划组织）,车间（产能负荷）,技术（技术力量、品质保证能力）,采购（物料的数量、品种、交期）,仓储（装具、场地负荷）,人力资源（水、电、气）,人力资源（水、电、气）,销售（

5、交付能力）,对于新品、订单变更、紧急插单，计划应走同样的订单评审流程。如果是新品则需要计划组织新品的生产，制定新品的开发生产计划，严格监控计划的进度，保证客户需求。计划拟定推进计划并控制进度：评审生产前的准备（技术资料、品质检验、车间设备人员准备、物料准备、仓储准备）试产送样批量生产。,新品开发,推进计划模板,对生产安排的责任,依据订单或销售预测做好主生产排程（MPS)包含月（年、季、月）度排产、产能 提升、设备人员需求、新品开发计划。,依据订单拟定生产计划（月、周、日），物料需求计划。,生产进度管理、生产效率管理、生产异常管理、物料进度管理。,生产计划？,生产计划就是企业为了生产出符合市场需

6、要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。,计划用途：1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依

7、据；3、其他相关计划的制定依据。,生产计划的分类：1.按时间跨度长期生产计划(1-5年)：针对品种的升级换代、生产能力提高、厂区布置调整等具有规划性质的问题；年度生产计划（1年）：确定年度内生产计划指标如品种、产量、质量等，同时安排产品的生产进度；短期生产计划：即生产作业计划，包括月度生产计划、周生产计划和日程生产计划。2.按执行单位 全厂计划 部门计划 车间计划 班组计划 个人计划,生产计划的任务？1、要保证交货日期与生产量；（需求）2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；（负荷分析及安排，负荷及余力管理）3、作为物料采购的基准依据；（物料需求计划）4、将重要的产品或物料

8、的库存量维持在适当水平；（库存控制）5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。（后续预排）提出人员、设备需求等以更好的满足客户需求（产能规划）,计划管理按照计划来管理企业的生产经营活动。内涵：过程控制(PDCA循环)计划编制、执行、检查、改进四阶段 涉及面广企业生产经营各个方面（包括全部生产要素）,生产计划的模式？,MRP、MRP、ERP、JIT等一些先进的生产技术都是由制造业发展起来的，并且在制造业中得到最为深入与广泛的应用，因此，从制造业的生产计划与控制系统来认识现代的制造技术是自然而然的事情。了解生产计划与控制系统有必要了解制造业的生产类型。制造业采用的生产类型，从总体上可以分为

9、离散型和连续型两种类型。,流程型如化工、制药离散型 车间任务型如机械制造每项生产任务只要求企业的部分资源将功能类似的设备按空间和行政管理的不同划分成生产组织工艺路线灵活库存管理复杂重复生产如电视机装配加工能力和工装设备专门设定工艺路线固定生产加工时间短，排队等待时间短，在制品少,1.离散型生产：主要是指一大类机械加工企业。它们的基本生产特征是机器(机床)对工件外形的加工,再将不同的工件组装成具有某种功能的产品。由于机器和工件都是分立的,故称之为离散型生产方式。如汽车制造、飞机制造、电子企业和服装企业等。2.重复式生产：是指被加工对像不间断地通过生产设备,如化工厂、炼油厂、水泥厂、发电厂等,这里

10、基本的生产特征是通过一系列的加工装置使原材料进行规定的化学反应或物理变化,最终得到满意的产品。由于生产过程是 24 小时连续不断的,人们也称此类生产为过程型或连续型。,离散型生产 重复式生产工艺路线多变 工艺路线固定能力需求计划 有限顺排计划按加工单下达生产任务 按日常量下达任务生产周期不定 生产节拍短，稳定考虑批量规则 按日或班产量物料发放涌出库领料单 用反冲法登录工物料消耗统计工时和成本 用反冲法登录工时和成本按定单完工日期 逐日完成车间调度重要 车间调度简单投入/产出控制 主要控制产出,生产计划的模式？,表1主要的制造企业的计划与控制技术的几个阶段,生产计划的模式？,（1）MRP（Mat

11、erial Requirements Planning，物料需求计划）,MRP是制造业计划与控制技术的早期阶段，是为解决原材料库存和零组件投产 计划问题而发展起来的。MRP明确指出生产必须以市场需求为导向，把由市场决定而不是能由企业决定的外部需求（即形成商品的产品）称之为“独立需求”，把为产品出厂所需用的一切物料称之为“相关需求”；阐述了物料存在的相关性。它建立以时间为坐标的产品结构模型，并将要销售的产成品、生产物料和采购物料分成为三层。产成品、采购件和加工件都集成在一个模型中，能够实现生产计划和采购计划同步生成和调整。MRP所依据的管理理念主要是：供应必须与需求平衡，即供需平衡原则，优先级计

12、划原则（生产与供应计划必须根据需用时间和数量来确定优先顺序）。这两条简单明了的理念适合任何制造业企业。,生产计划的模式？,（2）MRP II（Manufacturing Resource Planning，制造资源计划）,MRP II通过具有成本属性的产品结构（成本物料单），赋予物料以货币价值，实现了资金与物料静态信息的集成。MRP II系统的成本计算是在正确产品结构的基础上进行的；通过定义物料流动的事务处理（如物料位置、数量、价值和状态的变化），对每一项事务处理赋予代码，定义会计科目上的借、贷方关系，实现了资金流同物流的动态信息集成的问题，做到财务与业务同步，随时将经营生产状况通过资金运行状

13、况反映出来，提供给企业的决策层，以便不误时机地纠正和处理。MRP II在MRP基础上主要增加了管理会计的应用。,生产计划的模式？,（3）ERP（Enterprise Resources Planning，企业资源计划）,要把信息集成的范围扩大到企业所有的上下游，也就是同企业所有的供应商和客户实现信息集成；“管理整个供需链”就是ERP（企业资源计划）要解决的问题。ERP完全建立在信息技术和网络通信技术的迅猛发展与企业业务流程的改进和优化的基础之上。从MRP到ERP的发展过程，就像水的波纹一样，由中心逐渐向外扩张。我们说MRP是制造业ERP的核心，因为它就是处在水波的中心，而且波纹首先就是由它引发

14、的。,生产计划的模式？,准时生产方式JITJust in time,JIT（准时生产方式）是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。它的基本思想可概括为“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生 产系统。为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。JIT的成功应用有赖于4个基本原则，即消除浪费、员工参予决策、供应商参予以及全面质量管理。,JIT的总体目标是一个平衡的生产系统，一个贯穿整个系统的平滑、迅速的物料流。具体来说，主要有以下分目标：消除中断由于质量低劣、设备故障、进度安排改

15、变、送货延迟等造成；使系统具有柔性对品种、产量变化的适应性；减少换产时间与生产提前期；存货最小化；消除浪费。,生产计划的模式？,JIT生产方式的基本手段,JIT生产方式的基本手段可以概括为以下三个方面：适时适量生产，即“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”；弹性配置作业人数，即根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产；质量保证，即通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是“自动化”机制：使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制，为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加

16、工状态检测装置；生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。,限制理论 _TOC（Theory of Constraint）,TOC（Theory of Constraint）限制理论认为任何系统或组织都应该有目标，而阻碍此系统达成其目标的因素就是限制。TOC认为任何系统至少存在着一个限制，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统的产出，必须要打破系统的限制，如果改善系统状况则必须从最弱的环节着手。在遵循一定的原则之上，关键是掌握企业的薄弱环节所在。一般制造企业的限制可归纳如下：（1）产能的限制，生产在线的瓶颈机器、工作站、材料不能如期供应、品质、工程能力等

17、；（2）市场的限制，需求有限、市场规模、竞争程度、价格等；（3）时间的限制,如何在有限的时间内，达成预算的计划（项目）；（4）人的限制，传统的思考方式、缺乏管理技能、领导和授权的能力、沟通和化解冲突、问题解决的能力等；（5）政策的限制，不合时宜的政策、制度和思维方式、绩效评估、作业流程等。,精益生产（Lean Production，LP）,精益生产（Lean Production，LP）综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。MRP II与精益生产在生产与管理的各个层面与环节都有着不同的追求与操作方法。精益生产的核心是JIT，精益生产本身就是由J

18、IT扩展而成的包括设计、制造、管理、营销等一个完整的体系。而日本人把TPS（TOYOTA Production System），即丰田生产方式作为JIT的扩展体系来研究。,什么是推动式生产,推动式生产是指按照MRP的计算逻辑，各个部门都是按照公司规定的生产计划进行生产。上工序无需为下工序负责，生产出产品后按照计划把产品送达后工序即可，这种方式称之为推动式生产。推动式生产，是按照生产中心计划提前制造。MRP、MRPII、ERP都属于推动式的。,在推动式生产方式下，生产控制就是要保证按生产作业计划的要求按时、按质、按量完成任务，每一工序的员工注重的是自己所在工序的生产效率。在推动式系统中，各个工序

19、之间相互独立，在制品存货量较大。传统上企业一般采用的都是推动式生产系统。计划部门根据市场需求，对于最终产品的生产进行分解，将相应的生产任务和提前期传达给各个生产部门。最后细化为每个零部件的投入产出计划和相应的定购计划。而对于各个部门而言，需要按照计划组织生产，生产结束后将实际完成情况汇报给计划部门，同时将完成品送往工序上的下一个生产部门。因此，总体的生产是一种从工序上最初的生产部门向工序最终生产部门的一个“推动”的过程。然而，推动式生产方式不符合JIT的要求，以JIT 的视角来看待，推动式生产方式会产生很多重大“浪费”。,首先，推动式生产方式不能满足“适时”生产的要求。如果采用推动式生产方式，

20、同时要保证能够对于所有产品准时交货，那么就必须将所有产品以及产品分解的零部件生产的交货期进行完全的精确计算。这就需要引入大量的数据，比如设备更换模具的时间、每个零部件的精确生产时间。这种计算本身就需要投入大量的人力和物力。而且，如果出现异常状况，则要对整个计划进行重新修正调整，比如安排紧急订货或者加班等，以此保证能够按时完成任务。但是这些调整措施，也都是代价高昂的。,其次，由于推动式生产方式的复杂性以及各种不确定因素如次品、设备损坏等的影响，制造商为了保证按时交货，必须保有相当水平的安全库存。而从JIT 的观点来看，保持高水平的库存占用了大量的资金，同时产生很多不要的诸如搬运、放置、保养等的浪

21、费。,下图是JIT理念中经常出现的一张图，表示如果库存水平高将会掩饰很多管理中出现的问题，使得问题多得不到即时的解决，这种高库存水平下的企业就像是一只航行的船，表面看起来一帆风顺，实际上有无数的暗礁，随时可能触礁沉没。,正是由于“推动”方式的缺陷，JIT 方式提出了“拉动”式的生产方式。所谓“拉动”方式，就是指一切从市场需求出发，根据市场需求来组装产品，借此拉动前面工序的零部件加工。每个生产部门、工序都根据后向部门以及工序的需求来完成生产制造，同时向前向部门和工序发出生产指令。在“拉动”方式中计划部门只制定最终产品计划，其他部门和工序的生产是按照后向部门和工序的生产指令来进行的。根据“拉动”方

22、式组织生产，可以保证生产在“适当的时间”进行，并且由于只根据后向指令进行，因此生产的量也是“适当”的量，从而保证企业不会为了满足交货的需求而保持高水平库存产生浪费。JITLP等都属于拉动式生产,什么是拉动式生产,许多专家将“拉动”式生产方式看作是JIT 的一种哲理，认为这是JIT 对于企业生产观念的巨大转变，即一切生产面向订单，不顾需求地扩张生产能力毫无意义。当然，我们可以看出，“拉动”方式只是JIT 为了保证“适时适量生产”的模式设计。为了保证这种模式的运作，从而保证“适时适量”，JIT 主要通过两种手段：生产同步化和生产均衡化。这其中生产同步化是保证生产各个工序和部门间的速率协调，以保证减

23、小在制品库存。而生产均衡化主要是指生产制造与需要相适应，以避免出现生产过早或者过多而产生浪费。而在具体的实现形式上，JIT 使用了最具有代表性的看板管理工具。,拉动式生产”和“推动式生产”热衷那种生产方式，要看企业实际情况而定。在批量大，品种较少，生产周期较宽裕的企业建议用“推动式”；在小批量、多品种、短周期的企业建议用“拉动式”。传统的“推动式”作业计划模式下，通常是在接到客户的订单后就开始估算工时，然后按工艺流程的顺序安排生产周期和生产提前期，顺次确定各生产环节的完工、交接时间。在批量大，品种较少，生产周期较宽裕的产品结构模式下，运用“推动式生产”编制企业的生产作业计划较为简便，易于操作。

24、但在小批量、多品种、短周期，上百个品种轮番上场甚至同时上场，不同的产品，不同的工艺互相交叉，互相混合的情况下，这种作业计划管理方式的局限性很快凸现出来。最明显的特征就是库存在制品大量增加，这是因为在多品种、多工序、多环节的生产过程组织形式下，用传统的方法很难制订出一个严密、准确的生产作业计划，因此不得不求助于增加在制品的储备，靠库存来调节生产，并延长生产提前期，以加大安全系数，本意是确保生产计划的平稳运行。殊不知这样一来反而由于破坏了企业生产过程组织中最基本的要求连续性、比例性和均衡性，各生产环节的节奏得不到有效的保证，极易造成产品配套上的混乱，除了大量占用生产力，加剧了生产能力与负荷不平衡的

25、矛盾之外，还增加了管理的边际成本和复杂性。而拉动式生产是以交货日期、数量为始点，逆工艺顺序依次确定各生产环节的产出、投入时间和数量来编制企业生产作业计划的一种方法。不过，“拉动生产固然代表着制造业的精益程度，但它的应用条件是要有良好合作的供应链体系、重复生产的模式做前提。,计划前提 生产能力,生产能力的计算,1、设计生产能力的计算 设备组的生产能力=（设备全年有效工作时间（小时）设备组的设备数量）设备台时定额 2、有效生产能力的计算 有效生产能力=设计生产能力定额完成率工时利用率合格品率,1、计算完设备组的生产能力后,要在各设备组综合平衡基础上核定车间生产能力.2、生产系统薄弱环节：应采取措施

26、，增加设备、技术改造以及外购、外协；或通过富余环节支援薄弱环节来提高产量。3.车间产能的综合平衡：各基本生产车间能力平衡；各基本生产车间与辅助生产车间及生产服务部门之间的平衡-接口处理！,木桶原理 短板现象,工序2,工序1,工序4,工序3,木桶原理 接缝现象,主生产车间,辅助生产车间,服务部门,计划来源 订单或预测需求,企业制定生产计划的主要来源是需求，由于需求的多样性、随机性和相对于生产计划的滞后性，企业为了制定生产计划不得不进行预测。从而使生产计划与实际需求之间总有一定的偏差，这种偏差的大小决定了计划的准确性。随着买方市场的形成，市场竞争的激烈，多数厂商与其供应链不得不围绕其目标市场进行运

27、作，生产与供应都以市场为导向。在这种模式下，生产计划的制定往往处于被动和从属的地位。需求的不确定性，导致计划频繁变更，使生产和供应疲于应付。因此，提高生产计划的准确性极为重要；企业需要正确分析需求规律和采用合理的预测方法之外，还需要对需求进行管理和引导。,生产计划的类型基于订单:订单式生产（MADE TO ORDOR,MTO)基于预测:备货式生产（MADE TO STOCK,MTS),由于预测的需求与实际需求之间的偏差，企业为了应付需求发生时，不会产生供应短缺，需要通过库存来调节供需之间的平衡，所生产的产品主要是补充库存。随着物质和生活水平的提高，需求趋向多样化，产品生产由传统的少品种、大批量

28、向多品种、小批量过渡。这种趋势使库存管理和需求预测变得更加复杂。企业虽然增加了库存，但很难保证库存的产品结构与实际需求相匹配。从而导致产品短缺与超储并存的局面。此外，“牛鞭效应”的存在加剧了计划的不准确性。,备货式生产,牛鞭效应,牛鞭效应，是在经济学上的一个术语，指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。,营

29、销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”。它是市场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。企业可以从6个方面规避或化解需求放大变异的影响：即订货分级管理；加强入库管理，合理分担库存责任；缩短提前期，实行外包服务；规避短缺情况下的博弈行为；参考历史资料，适当减量修正，分批发送；提前回款期限。,“牛鞭效应”是市场营销活动中普遍存在的高风险现象，它直接加重了供应商的供应和库存风险，甚至扰乱生产商的计划安排与营销管理秩序，导致生产、供应、营

30、销的混乱，解决“牛鞭效应”难题是企业正常的营销管理和良好的顾客服务的必要前提。,宝洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量是相当稳定的，波动性并不大。但在考察分销中心向她的订货情况时，吃惊地发现波动性明显增大了，其分销中心说，他们是根据汇总的销售商的订货需求量向她订货的。她进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。这样，虽然顾客

31、需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。在考察向其供应商，如3M公司的订货情况时，她也惊奇地发现订货的变化更大，而且越往供应链上游其订货偏差越大。这就是营销活动中的需求变异放大现象，人们通俗地称之为“牛鞭效应”。,“牛鞭效应”是营销活动中普遍存在的现象，因为当供应链上的各级供应商只根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达最源头的供应商（如总销售商，或者该产品的生产商）时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大

32、得多。由于这种需求放大变异效应的影响，上游供应商往往维持比其下游需求更高的库存水平，以应付销售商订货的不确定性，从而人为地增大了供应链中的上游供应商的生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至导致生产、供应、营销的混乱。,产生“牛鞭效应”的原因主要有6个方面，即需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异。,需求修正需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产生需求放大。订货批量决策在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者

33、汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量，这样，由于订货策略导致了“牛鞭效应”。,价格波动价格波动是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。这种因素使许多零售商和推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员当然

34、愿意预先多买，这样订货没有真实反映需求的变化，从而产生“牛鞭效应”。短缺博弈当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量，比如，总的供应量只有订货量的40%，合理的配给办法就是按其订货的40%供货。此时，销售商为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求是在所难免的，当需求降温时，订货又突然消失，这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终导致“牛鞭效应”。库存责任失衡库存责任失衡加剧了订货需求放大。在营销操作上，通常的做法是供应商先铺货，待销售商销售完成后再结算。这种体制导致的结果是供应商需要在销售商（批发商、零售商）结算之前按照销售商的订货量负责将货物运至销售商指定的地方，而销售

35、商并不承担货物搬运费用；在发生货物毁损或者供给过剩时，供应商还需承担调换、退货及其它相关损失，这样，库存责任自然转移到供应商，从而使销售商处于有利地位。同时在销售商资金周转不畅时，由于有大量存货可作为资产使用，所以销售商会利用这些存货与其他供应商易货，或者不顾供应商的价格规定，低价出货，加速资金回笼，从而缓解资金周转的困境；再之，销售商掌握大数量的库存也可以作为与供应商进行博弈的筹码。因此，销售商普遍倾向于加大订货量掌握主动权，这样也必然会导致“牛鞭效应”。,应付环境变异应付环境变异所产生的不确定性也是促使订货需求放大加剧的现实原因。自然环境、人文环境、政策环境和社会环境的变化都会增强市场的不

36、确定性。销售商应对这些不确定性因素影响的最主要手段之一就是保持库存，并且随着这些不确定性的增强，库存量也会随之变化。当对不确定性的预测被人为宣染，或者形成一种较普遍认识时，为了保持有应付这些不确定性的安全库存，销售商会加大订货，将不确定性风险转移给供应商，这样也会导致“牛鞭效应”。,解决“牛鞭效应”的方法,从供应商的角度看，“牛鞭效应”是供应链上的各层级销售商（总经销商、批发商、零售商）转嫁风险和进行投机的结果，它会导致生产无序，库存增加，成本加重，通路阻塞，市场混乱，风险增大，因此妥善解决就能规避风险，减量增效。企业可以从如下6个方面进行综合治理。,订货分级管理 加强出入库管理，合理分担库存

37、责任缩短提前期，实行外包服务 规避短缺情况下的博弈行为 参考历史资料，适当减量修正，分批发送,订单式生产,根据订单安排计划和组织生产，客户提出需求，生产计划主要是对一定时间内的生产能力的分配和平衡在有生产能力和资源充足的情况下，生产计划和实际需求之间不会产生偏差。订单式生产不仅没有库存的压力，而且不会导致滞销和过期产品。但是，由于生产组织、制造、运输固有的提前期，这种生产方式也有一定的局限性，主要表现在，较长的订货提前期是顾客流失。,主生产排程？（MPS)中长期计划,生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过

38、随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。,主生产计划（Mster Production Schedule,简称MPS）,主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依。在长期内作为估计本厂生产能力

39、、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。,主生产排程编制原则,主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则：,最少项目原则：,独立具体原则,关键项目原则,全面代表原则,适当裕量原则：,适当稳定原则,1、年度计划的三个层次,（1）测算总产量及品种指标；（2）测算分品种产量、质量指标；（3）安排产品的出产进度。,2、年度计划管理的五大步骤,确定目标 评价当前条件-现有生产要

40、素 预测未来环境与条件 确定计划方案 实施计划方案,年度生产计划,3、滚动计划的编制方案,生产任务中不确定部分所占的比重越来越大，只能靠预测安排计划。而一旦接到订货，交货期又十分紧迫。近年来，企业引进了许多方法，其中滚动式计划法用得比较广泛。将计划期分成若干时间间隔(季、月、旬、周、日）所谓滚动间隔期；近期详细具体，以后各期为预安排计划，较为粗略。静态固定计划 动态追踪计划,实例（滚动计划示意图）,处理非均匀需求的基本策略,改变库存水平:通过库存调节生产，而维持 生产率和工人不变。改变生产率：使生产率与需求率相匹配。改变工人数量：在需求量大时多雇工人，在需求量小时裁减工人。,如何编制年度计划？

41、,品种计划质量计划产量计划生产进度计划,品种计划,收入利润顺序法将生产的多种产品按销售收入和利润排序并将其绘在收入利润图上，分析筛选产品的方法。,例：新星公司有八种饲料产品，公司对其在2004年销售收入、利润分别进行了分析排序，如下表：表1 销售收入和利润表 产品代号 A B C D E F G H 销售收入 1 2 3 4 5 6 7 8 利润 2 3 1 6 5 8 7 4,结论 1.左下角应该生产 2.右上角应该分析 3.对角线上方需要考虑 4.对角线下方考虑增加销售量,质量计划,当合格品率达到相当高水平时，质量保证成本会骤然上升，此时就是不经济的。使不合格品损失成本与质量保证成本之和构

42、成的总成本最小的合格品率是经济的质量水平点。,产品质量成本,1000,不合格品损失成本,质量总成本,质量保证成本,0,50,100,产品合格率,产品质量成本,900,传统生产计划的制定方法短期计划,A,B,C,D,E,F,G,H,对于成品A及下属物料都设置物料的属性，属性包含：自制件、外协件、外购件，设置物料的加工周期、价格、采购周期、提前期、加工路线、加工中心等，以便生产计划、采购计划的拟定及生产成本的计算、资金运行状况的反映。,产品结构（BOM)-BILL OF MATIERIAL,MRPERP的计划运行逻辑举例说明：（中间隔板组件的生产计划及采购计划的拟定）,中间隔板组件（点焊）,中间隔

43、板（预装）1,固线钩1,加工单位：预装班 产能：500；检验周期：1天工序：点焊 零件属性：自制件 人工成本：0.05元；加工成本：0.1元,加工单位：预装班 产能：1000；提前期：1天。工序：预装 零件属性：自制件 人工成本：0.5元；加工成本：0元,提前期：2天 采购价格：0.2元 补货政策：补货点 补货点：5000 批量：10000 工序：预装 零件属性：采购件 人工成本：0元；加工成本：0元 采购周期：2天,中间隔板（冲压）1,海绵2,加工单位：冲压班 产能：1000；提前期：1天。工序：冲压 零件属性：自制件 人工成本：0.3元；加工成本：0.3元,提前期：2天 采购价格：0.5元

44、 补货政策：按需求工序：预装 零件属性：采购件 采购周期：2天人工成本：0元；加工成本：0元,中间隔板（板料）1,加工单位：剪板班 产能：1000；提前期：2天。工序：剪板 零件属性：自制件 人工成本：0.02元；加工成本：0.01元,卷料1,提前期：2天 采购价格：4元 补货政策：按需求工序：剪板 零件属性：采购件 采购周期：3天 人工成本：0元；加工成本：0元,客户需求为：2月15日中间隔板组件交货1000件。依据MRP运算，则产生以下加工计划中间隔板（点焊）中间隔板（预装）中间隔板（冲压）中间隔板（剪板）加工路线同时产生以下采购申请计划：固线钩采购海绵采购卷料采购采用“倒推”的方式点焊生

45、产日期为：12日，完工日：13日；生产量为：1000（需求与产能）预装生产日期为：11日，完工日：11日；生产量为：1000（需求与产能）冲压生产日期为：10日，完工日：10日；生产量为：1000（需求与产能）剪板生产日期为：8日，完工日：8日；生产量为：1000（需求与产能）固线钩的采购日为：8日，到料日期：10日；到料量为：10000；海绵的采购日为：7日，到料日期为：9日；到料量为：2000；卷料的采购日期为：3日，到料日期为：6日；到料量为：1000；,以下逻辑计算未考虑成品、原材料库库存,MRP的目的及效果控制库存水平，确定哪些项目应该优先加工和计划和平系统的负荷能力MRP的3大功能

46、 存 贮：订购正确的部品 订购正确的数量 在正确的时间里订购优先级：正确地预定订货日期 确保预定日期的正确无误 生产能力：计划满负荷 计划精确的负荷 对未来的负荷 在计划中作适当的考虑,对需要的物料在正确的时间正确的地点得到正确的数量,2.MRP的基本原理 最终产品T的结构树形图,TU（2）V（2）,W（1）X（2）W（2）Y（2）,最终产品T的需要生产量为100单位时，各部品的需要量是 部品U：2产品T的需要量=2100=200 部品V：3产品T的需要量=3100=300 部品W：（1部品U的需要量）+（2部品V的需要量）=（1200）+2300）=800部品X：2部品U的需要量=2200=

47、400部品Y：2部品V的需要量=2300=600,在期间7内能够充足最终成品T100单位的材料需求计划,习题 产品X1单位由品Y2单位和品Z3单位作成，品Y1单位由品A1位和品B2作成，品Z1单位由2单位品A和4单位品C作成 供货周期为产品X为1周，品Y为2周，品Z为3周，品 A为2周，品B为1周，品C为3周，各产品现无库存 1）画出产品结构树 2）最终产品X在第10周时需求为100单位时，制定 决定产品的需要量和订货时期的物料需求计划 但只订购正确的量,生产计划的基本体系,生产计划的进度控制,生产进度的管制在于生产过程的跟催，也就是批次别之作业已进行到哪一个制程是管制的要点。,通常，进度管制

48、通过两个阶段的工作进行：首先，必须掌握现况，亦即了解计划与实绩是否有差异；其次，针对差异探讨原因以便对症处理。最常见的进度差异的原因如下：1、计划不善或生产技术变更。2、材料或工具不能按时供应。3、机器设备故障。4、品质低劣、不良率过高。5、工作场所纪律不良。6、员工工作效率低下。7、意外事件的发生。掌握这些问题通常可通过资料记录分析、现场查询、开会研讨等方式而得，而最为常见的是通过报表记录去发现问题。,生产计划的进度控制,生产进度跟催方法及应用表格范例数字记录法,生产进度跟催方法及应用表格范例利用曲线法,生产计划的进度控制,累计生产量,日期,预计生产线,实际生产线,生产进度跟催方法及应用表格

49、范例利用符号法,生产计划的进度控制,生产计划的进度控制,生产进度跟催方法及应用表格范例生产日报表,生产日报表设计的重点：1、产量的表示：以掌握生产进度2、工时的表示：以了解实际工时的使用情形。3、效率的表示：进一步运用生产绩效管理制度以提高工厂生产力。4、成本管理方面的基础资料：合格率、报废率等等。,生产计划的进度控制,生产进度报告方式：1、口头报告2、电话报告3、书面报告4、会议报告,为使生产计划的达成率提高，计划人员必须不断的对生产过程及生产的结果做适当的绩效分析与评估。一般皆先选定绩效因子，再以计划值与实际值做比较，其值可作为计划修正或工作改善之参考。绩效分析项目的选择，依据企业生产形态

50、及管理重点而异。制造业的常用绩效分析项目如下：1、设备或产能利用率2、与生产作业有关的效率3、与生产进度达成有关的效率4、与材料使用有关的效率5、与品质有关的效率6、与人员有关的效率,生产计划与库存控制库存概述,库存的含义和分类：库存是指处于储存状态的物品。广义的库存还包括处于加工状态和运输状态的物品。通俗地说，库存是指企业在生产经营过程中为了将来的耗用或者在销售过程中为了将来的销售而储备的资源。当某些库存承担起国家的安全使命时，这些库存通常被称为国家储备。制造型企业的库存一般分为原材料、备件、低值易耗品、在制品、产成品；流通型企业的库存指用于销售的有形商品及用于管理的低值易耗品。从某种意义上