《西格玛林宗贵》PPT课件.ppt

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1、欢迎参加六西格玛管理模式高层主管之培训,林宗贵杜邦公司亚太区六西格玛总监,蒹黑带大师,六西格玛管理模式,Mikel Harry 于1985年所创立,六西格玛管理模式的演进,1992,1995,2000,AlliedSignal,Nokia Sony Navistar Whirlpool Bombardier GenCorp Siebe Foxboro Lockheed Martin John Deere,Siemens Compaq Seagate PACCAR Toshiba,Air Products Honeywell Johnson Controls Maytag Praxair For

2、d Johnson&Johnson,通 用 电 子,1985,摩多罗拉,ABBTIIBMDECKodak,Dow Chemical,六西格玛之培训,六西格玛之介绍六西格玛高层主管之培训六西格玛黑带之培训六西格玛财务分析师之培训六西格玛黑带大师之培训,六西格玛高层主管培训之目的,了解什么是六西格玛之管理模式了解如何以执行六西格玛来达成管理目标了解六西格玛之推行步骤开启进入六西格玛模式之旅程,什么是“西格玛”,什么是“西格玛”?,一个度量，它度量一组数据相对于其平均值的变化大小-标准偏差。,一个度量，它度量一个作业的品质水平,六西格玛的品质水平 百万分之3.4缺陷率,什么是六西格玛管理模式?,有始

3、有终的系统化管理模式以降低作业之瑕疵来提高企业的成果以西格玛水平来衡量管理的品质以一个项目一个项目地进行改进以合格的黑带人员主导改进的进行以实质的财务效益为改进项目的最终目的,为什么要实施?,利润,浪费的成本,错失的商机,废弃,返工,检查,保修,拒绝,表面上的浪费成本,潜在成本的浪费,惟持客户满意的成本惟持牌品增加的成本积压的库存成本员工超时的成本管理上增加的成本物料浪费的成本,浪费的成本与西格玛水平的关系,西格玛水 平浪费的成本 年销售30亿人民币6 10%（销售额）3 亿人民币5 10-15%（销售额）34.5 亿人民币4 15-20%（销售额）4.56 亿人民币3 20-30%（销售额）

4、6 9 亿人民币2 30-40%（销售额）9 12 亿人民币,六西格玛管理模式之价值乃在于降低作业的瑕疵来减少所浪费的成本。据统计，各企业所浪费的成本与西格玛水平的关系如下：,如何实施六西格玛管理模式？,集团的愿景与大目标,维 持 成 果,项 目 完 成,评 估 成 果,改 进 小 组,$,奖励金,六西格玛培训大目标之展开筛选改进项目,六西格玛管理中心六西格玛管理制度,改进项目表作业流程图,项目衡量六西格玛水平,各项分析关键因素,改进措施执行效果,六西格玛管理模式进行的步骤,1.愿景目标2.目标之展开,作业文件执行监控,愿景目标目标之展开,集团的愿景与大目标,集团愿景-是一个明确、要求高而又可

5、实现的愿景目标宣言，描绘基本目标、发展重点和对未来的期望。,集团的大目标-是一个朝向愿景而必需达成的整体目标。此目标必需量化，且有时间性。,集团的愿景与大目标,打造世界一流的变压器生产基地，为客户提供一流的电气设备，成为世界首选；为客户、为员工、为股东、为社会创造价值，成为知名且持续发展的社会公众公司,愿景,大目标与个别目标,愿景,大目标,现在,改进项目,治大国如烹小鲜,目标展开图或树状图,集团大目标,目标展开图或树状图,集团大目标,课堂练习1,2 分钟,改进项目,六西格玛改进项目,改进项目表作业流程图,项目衡量六西格玛水平,各项分析关键因素,改进措施执行效果,六西格玛管理模式之进行步骤,1.

6、愿景目标2.目标之展开,作业文件执行监控,改进项目表 作业流程图,个别目标-改进项目,六西格玛改进项目,个别目标,问题?,知不知,上.不知知,病.,改进项目-改进项目表,改进项目名称：,问题陈述：,项目目标：,项目范围：,项目组员：,财务效益：,项目时间表：,问题陈述,如何具体陈述一个问题?,具体陈述一个问题时，需含盖以下几点：问题是什么?问题有多大?问题出现在什么时候?问题发生在什么地方?如何知道？问题对集团的影响是什么?,体问题的陈述,不完善的问题陈述例子：,完善的问题陈述例子：,据财务部纪录，截至2007年9月30日，北京区及东北区在外货款3052万元，逾期货款1582万元,占在外货款的

7、50以上，严重影响整个集团的财务运作。,集团的管理费太高，造成利润下降采购原料常常不准时到位，必需加强供应商管理因为集团薪酬没有竞争性，无法留住人才,课堂练习2,2 分钟,改进项目-改进项目表,改进项目名称：,问题陈述：,项目目标：,项目范围：,项目组员：,财务效益：,项目时间表：,问题是什么?有多大?何时?在那里?如何知道?有何影响?,降低问题至何水平?何时达成?,设订改进范围.包含那些?不包含那些?,何时开始?何时完成?,负责人:黑带:组员:,费用或成本的降低?流动资金的改进?营业额的增加?,改进项目表 范例,改进项目名称：,问题陈述：,项目目标：,项目范围：,项目组员：,财务效益：,项目

8、时间表：,据 2007年10份销售纪录，新变公司售出46台变压器，约1453万人民币.平均，成品在仓库的停留期超过15天。停留期过长，影响流动资金的负担。,在2008年四月前，成品在仓库的停留期的平均数需低于7天,江宁新变的变压器成品,2007年10份开始，2008年四月前完成,负责人:陈晓冬 黑带:林宗贵组员:方含，郭玉景，孙红梅，刘洋海,降低成品迟留期,改进项目表 作业流程图,什么是作业流程图?,市 场 开 发 作 业 流 程产 品 开 发 作 业 流 程订 单 处 理 作 业 流 程原 料 采 购 作 业 流 程征 聘 人 员 作 业 流 程财 务 报 告 作 业 流 程安 全 管 理

9、作 业 流 程。作 业 流 程,85/15 的 定 律,“百分之八十五以上的问题，出自于制度或作业流程，低于百分之十五是由于人员或特殊环境所造成”,品质大师裘蓝博士,1955(Joseph Juran),作业流程管理之目的,我们相信：,o 重 点 是 流 程,不 是 人 员,生产部的人实在不知道他们在做些什么,营业部的人常常对客户作不合实际的承诺,依需要日期与数量采购原料,如何制作作业流程图,改进项目表作业流程图,项目衡量六西格玛水平,各项分析关键因素,改进方案执行效果,六西格玛管理模式之进行步骤,1.愿景目标2.目标之展开,作业文件执行监控,项目衡量西格玛水平,老子:勇於敢则杀,勇於不敢则活

10、,孙子:多 算 胜,少 算 不 胜,衡量的重要,什么是项目的衡量 Y？,原料到位应付货款,采购,采购申请单供应商,课堂活动,请数一数此课堂内长头发的人数有多少?,2 分钟,衡量数据的明确定义,-实际到货日期减要求到货日期(天数),定义,课堂练习3,5 分钟,衡量数据的作业标准,衡量数据的作业标准,用以判断所衡量的收据是在可接受的范围或在不可接受的范围内对任何衡量必需订定其作业标准才能取得衡量的效果作业标准的制定，依产品规格 依客户的需要 依管理上的需要 依经验或测试结果。,衡量数据的作业标准,越高越好,三个类型的作业标准,越低越好,红心,衡量数据的作业标准,越高越好,越低越好,红心,-实际到货

11、日期减要求到货日期(天数),-实际到货数量与要求到货数量的百分比(),-质量不符次数除总采购次数x100(%),-丛接受采购申请到发出采购单的天数(天数),-总营业额金额除以总采购费用(生产率),定义,课堂练习4,5 分钟,衡量数据的收集,收集衡量有关之实际数据：,计算此组数据的西格玛水平制定西格玛水平的改进目标,如何计数作业的西格玛水平,越高越好,越低越好,红心,-实际到货日期减要求到货日期(天数),定义,-5天,+5天,如何计算西格玛水平？,项目衡量：采购原料到位时间准确度,定义：实际到位日期减要求到位日期，(天数),收集实际数据：,作业标准：,上限=5 天,下限=-5 天,西格玛水平的计

12、算：,数据数目=n=20,(上限 平均值)或(平均值-下限),标准偏差,西格玛水平=,原料到位的作业能力,1s,上限,平均值,1 2 3 4 5 6,“,为何需要六个“西格玛”?”,六西格玛水平的作业,下限,2,3,4,5,6,308,537,66,807,6,210,西格玛水平,每百万机会中的缺陷数,233,3.4,.,3s 6s-提高20,000倍,真正的量子级剧变,西格玛水平与作业缺陷数,691,462,1,西格玛水平低时,西格玛水平与作业缺陷数,因原料到位不准时可能造成以下之浪费成本：,催货所浪费的人力成本赶工所增加的生产成本增加的原料库存成本增加的催款管理成本失去订单的业务成本。,作

13、业衡量的改进目标,改进前,改进目标,改进项目表作业流程图,项目衡量六西格玛水平,各项分析关键因素,改进措施执行效果,六西格玛管理模式之进行步骤,1.愿景目标2.目标之展开,作业文件执行监控,各项分析关键因素,因果关系,作业流程,有 因 必 有 果,有 果 必 有 因,因子,因子,因子,寻找相关的因子,所收集的相关数据,统计图形分析,流程图分析,鱼骨图分析,少数关键因子,筛选出关键因子,影响与控制矩阵,作业经验与观察,作业流程,利用系统化的分析方法来寻找相关的因子：,各项分析工具,“工欲善其事，必先利其器。”,盒形图,散形图,伯垃图,鱼骨图,少数关键因子,中庸之道 与 80/20效率法则,筛选工

14、具,少数关键因子,中庸之道 与 80/20效率法则,因子,因子,因子,因子,因子,因子,因子,因子,因子,因子,因子,因子,因子,筛选工具,因子,影响与控制表,可控制,不可控制,大,中,影响,小,控制,因子,因子,因子,因子,因子,因子,因子,因子,因子,因子,因子,因子,改进项目表作业流程图,项目衡量六西格玛水平,各项分析关键因素,改进措施执行效果,六西格玛管理模式之进行步骤,1.愿景目标2.目标之展开,作业文件执行监控,改进措施执行效果,主要概念：变与不变,改进措施,避免传统式的改进建立具有创意，突破框架的改进措施制度一劳永逸的安排明确化，简化，标准化，与自动化作业流程借镜现成其或类似的答

15、案,以铜为镜，可以正衣冠，以古为镜，可以知兴替，以人为镜，可以明得失,执行效果,执行的难易度与成效的大小执行的成本对股东，客户，因果以及环境的影响明确的执行计划,改进措施执行前的考量：,吾言甚易知，甚易行，天下莫能知，莫能行,执行效果,改进方案执行后的西格玛水平西格玛水平提升后的财务收益,改进方案执行后的评估：,减少浪费的人力成本减少浪费的开支成本减少浪费的原料成本减少浪费的资金成本增加的营销收益,财务收益的评估：,改进项目表作业流程图,项目衡量六西格玛水平,各项分析关键因素,改进措施执行效果,六西格玛管理模式之进行步骤,1.愿景目标2.目标之展开,作业文件执行监控,作业文件执行监控,为无为，

16、则无所不为,作业文件,把该做的事情写下来遵丛所写下的事情来做事确认执行者具备该具有的资格证明已遵丛所写下的事情来做事(留下所有作业的纪录),符合ISO-9000的规定:,改进前,作业表现,时间,改进方案执行后,执行监控,缺乏有效的监控,执行监控,定期更新与确认相关的作业流程图的职责建立相关数据的控制图定期监控衡量数据的变化以及采取必要的行动,改进项目表作业流程图,项目衡量六西格玛水平,各项分析关键因素,改进措施执行效果,六西格玛管理模式之进行步骤,1.愿景目标2.目标之展开,作业文件执行监控,六西格玛项目的完成,把该项目移交给项目的负责人以贯彻改进方案的执行依评估的财务收益奖励改进小组成员黑带人员继续进行下一个改进项目,六西格玛项目的完成,把该项目移交给项目的负责人以贯彻改进方案的执行依评估的财务收益奖励改进小组成员黑带人员继续进行下一个改进项目,六西格玛管理成员,集团领导,项目评估员,改 进 小 组,黑 带,六西格玛总监,项目负责人,课堂练习5,2 分钟,三 落 实,落实组织,落实思想,落实制度,谢谢,培训完毕,