《西格玛教材》PPT课件.ppt

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1、什么是6sigma质量？6sigma基本原理概述 6sigma是一门管理战略，通过它可以实现顾客满意度的最大化，并使引起顾客不满的缺陷最小化。解决问题是6sigma管理的一个显著特征，它帮助减少缺陷。,6sigma包含5个连续的步骤，每一步骤都是执行下一步骤的基础。在界定阶段，确定某个严重的问题，一个项目团队为此成立，并被赋予相应的责任的资源来解决问题。在测量阶段，收集和分析数据，以准确描述发生的情况：产生问题的当前过程的绩效水平。同时，测量阶段初步得出引起问题的可能原因。在分析阶段，提出可能引起问题的原因的假设，通过对这些假设的分析，找到根本原因。在改进阶段，对产生问题的过程设计并实施改进方

2、案，以消除这些根本原因。在控制阶段，设计并实施新的控制手段，以阻止原问题的复发，并且保持改进带来的收益。在成果推广阶段，团队所获得的知识、洞察到的见解以及所获技能者被用来改正其他质量问题和寻找其他质量改进项目。,什么是质量？,关于质量，有许多简单的定义：包括“适用性”、“满足顾客需求”、“把正确的事做正确”，任何有意义的质量定义都必须包括两个方面：,产品特性（包括有形产品和服务）,设计优良的产品和服务能使顾客满意，因为它们提供了顾客所需要的特性和品质。顾客满意对任何企业来说都是至关重要的，因为这样他们才会继续使用满足他们需要的产品和服务。企业越能通过组合的方式提供顾客想要的特性来满足他们的满足

3、他们的需求，其收入可能就越大。这是因为它能够吸引更多的顾客，但提供更多的特性往往会增加成本。,避免缺陷,带有缺陷的产品会使顾客不满，同时也会使企业付昂贵的代价，因为企业必须找出和纠正缺陷，必须使顾客满意。而且，最初的工时也白费了。所有这些成本都能通过减少产品缺陷，提高产品质量而得到削减。尽管质量有许多不同的含义，有两个重要的定义是针对质量对企业的经济所产生的影响而定义的。第一个定义与“产品特性”有关。劳斯莱斯是一个提供多种产品特性的经典例子，比如说：核桃木装饰板，雪茄和打火机，可折叠的茶桌；还有一直保持的对车主提供类似皇室服务的传统。产品特性能对收入产生重大影响，因为更高的质量能吸引顾客或支持

4、更高的价格。质量的第二个定义是避免缺陷，意味着几乎没有什么差错。一辆汽车为了达到这个要示不一定要非常华美。在这层意义上，一辆有质量的车要没有被修理过，即使有，那也是很少次数，油漆的表面要不生锈；售后服务要没有怨言。无缺陷对于降低成本意义重大，因为在这个意义上，更高的质量意味着没有报废和返工，更少的保障要求和顾客投诉。,质量的含义：,顾客是谁？,顾客是你的工作所能影响到的所有人，所以质量最终由他们来定义，识别以下两类顾客是有帮助的：外部顾客 内部顾客,外部顾客,外部顾客不是提供特定或服务的企业的某个组成部分。无疑，任何企业的外部顾客是那些使用产品或接受服务的人，但也有其他类型的顾客。下页的表列出

5、了一些汽车供应商的顾客。我们的直接外部顾客并不总是我们的最终顾客。,例子：当一个汽车生产商那儿购买零件时，采购部就是供应商的直接外部顾客。下一个外部顾客可能是生产商的制造部门，再下一个外部顾客是汽车交易商，最终顾客是驾驶这辆车的用户。对于一个服装生产商来说，直接外部顾客可能是一个商场或精品店店主，但最终顾客是穿这件衣服的人。,汽车制造商,汽车交易商,汽车买主,采购部,制造部,汽车零件生产商,汽车保险公司,损坏的汽车车主,汽车零件批发商,汽车修理厂,外部顾客：汽车零件,内部顾客,内部顾客是企业内部在某种程度上受你工作影响的那些人。除了满足外部顾客外，我们还需要满足内部顾客的需要。例：为了服务学生

6、（许多的外部顾客之一），课堂教师需要依靠其他人来保存学生记录、购买文教用品、复印和排课程表。接下来对这些内部顾客关系之一的描述：顾客：课堂教师供应者：采购部产品（有形产品和服务）：文教用品需要满足的内部顾客的需求：在适当的时间获得适当质量的适当文具用品,工作质量,吸引和保持顾客 企业只有在有顾客使用和支付他们所使用的产品和服务时，才会成功。我们通过提供顾客需要的产品和服务来吸引他们，通过持续不断的提供这些没有缺陷的产品和服务保持住这些顾客。6SIGMA之所以能够 成功，是因为它能够：使顾客满意赋予员工权力使收入增加使成本降低,使顾客满意顾客满意 产品或服务特性能够吸引顾客和提高顾客满意度。这些

7、特性不仅仅包括顾客购买的产品本身例如：发电机、航空运输服务、电池或财务建议还包括相相应的服务，比如说技术支持、预约安排和支付过程。顾客不满意顾客在发现产品和服务的缺陷时，会产生不满意。通过简单的增加产品特性不会消除他们的不满意。,例 子 某家汽车制造厂通过市场调查发现市场对运动型汽车的需求增大，便推出了一款新的运动型汽车，但他们没有解决一直以来就存在的一些问题，因而顾客对这家汽车制造商的不满还会持续下去。意识到这点很重要：仅凭增加新的产品特性是不能保持住现有顾客的，除非能去除产品的缺陷。当你准备与其他学员一起参与某个项目时，记住这一点非常重要。你的任务就是纠正有可能引起顾客不满的某个主要的质量

8、问题。通过解决问题的主要方面，你可以降低顾客的不满意程度。这样，获得满意的顾客很可能会把你的产品和服务介绍给其他人，而且当他们下次需要的时候还会使用你的产品和服务。更多的新顾客和回头客可改进企业的财务状况，进而缯强员工的安全感。,赋予员工权力 那些成功的使顾客满意的企业都发现：只有在整个企业都参与的情况下，外部顾客才能得到有效的服务。这种全员参与有很多形式和名目，包括赋予员工权力。当员工得到授权后，他们可以有效地进行工作，因为此时他们处于自我控制的状态，并且有机会有手段来使顾客满意。赋予员工权力对任何企业来说都有深刻的含义。当所有的员工都理解他们自己的工作程序是如何支持和彼此补充时，他们就能够

9、带来真正的变革。当员工被有意义的赋权后，他们会发现自己的工作更令人满意，顾客更高兴，企业能壮大。,增加收入更高的质量能通过两方面增加收入：吸引新的顾客，这样就可以扩大市场份额。开出更高的价格以代表高品质。企业越能使自己的产品质量区分于竞争者的产品质量，它就能有更大的灵活性通过扩大市场份额和提高价格来增加收入。,使成本降低如果所有的工作都能持续地正确完成，就没有必要检查它们了，也不需要进行返工，顾客们也没有理由抱怨。然而，在许多企业中，的确需要对工作进行检查。有太多的工作需要得到纠正、大量的时间和精力被花在使不满意的顾客满意上。这中间所涉及的成本很高，但如果每件事一开始就做得很完美的话，这些成本

10、就不会存在了。在大多数企业来说，因白费力气和纠正工作所耗费的成本约占整个运营成本的20%-40%。这些成本存在于整个操作层和管理层。许多纠正工作的成本是隐性的，因为传统的做法已经把这些浪费打入预算了。预算往往建立在过去的绩效的基础之上的，它已经包括了所有纠正工作所涉及的成本。,劣质成本,许多对劣质成本（COPQ）的研究成果综合表明：这些成本可大致分为三大类：鉴定/检验成本内部故障成本外部故障成本鉴定/检验成本 在顾客发现缺陷之前，因找出它们而产生的鉴定和检验成本是劣质成本。例 子鉴定和检验成本通常指：在产品出厂之前的检验检查酒店房间、航班等检验购买的设备/材料校对财务和法律文件在付款之前检查应

11、付费用,故障成本内部故障 内部故障成本是对不合格的产品或成品进行修理、替换或者丢弃时产生的成本，顾客不会直接见到相应的缺陷，但对他们的服务很可能会受到影响。外部故障 外部故障成本是那些对顾客有直接影响，而纠错代价又十分昂贵的故障所产生的成本。除了补救成本外，外部故障成本还包括那些试图挽回顾客信心的努力所带来的成本。此外，还有一项成本与外部故障成本相关，但很难被全面估计到失去因不满意而离去的顾客所造成的成本。,例：,质量成果,质量特性能给企业带来收入，减少缺陷能降低成本。两者都能提高企业的整体经济效益。那些开始进行突破性改进努力的企业己传出了成果颇丰的消息。1.成果总结：向顾客提供服务的时间非常

12、明显的缩短缺陷水平非常明显的降低生产效率翻倍 2.改进是在整个企业的活动范围之进行的，顾客满意、顾客服务的即时程度、业务流程的质量、员工的安全 3.除了这些可度量的成果之外，公司还取得了更广泛的收获：例如，在取得这些进步的过程中，员工自然而然地在实施改进方面更有经验了，养成了实施改进的习惯。此外，这些改进大多数是由团队取得的，这就要求有团队精神。身处成功团队所带来的激励作用也加强了员工的责任感。）,朱兰三部曲,它的三个质量过程是相互关联的，每一个过程都提供了取得具体的质量目标所需的方法：质量策划：设计或重新设计新产品和服务，这使一套合适的服务特性能送到合适的顾客手中，而且服务的缺陷水平能维持最

13、低。质量改进“突破性改进”：降低现有产品、服务或过程的缺陷，达到这层新的绩效水平通常被称为“突破”。质量控制：确保前两个过程的成果都能保持下去。,图的纵轴表示劣质成本，横轴表示时间。左侧是质量策划产品或服务设计。动作过程从零时刻开始，一开始，大概是20%的产出在某种程度上有缺陷的。质量控制是防止它恶化。当出现偶发峰值或缺陷增多时，质量控制过程就使运作过程的缺陷水平回复到20%左右。企业只有在引进了突破性改方案之后，才会在质量方面有重大收获。然后，正如图所示：突破出现了。在本例中，质量突破性改进使劣质成本降为大约3%。在这时，仍需要通过质量控制过程来保持所取得的成果。,6SIGMA突破性改进,突

14、破性改进过程旨在降低或消除与持续缺陷长期浪费。例如：在任何一所学校都有许多过程没有达到顾客和职员所期望的绩效水平。它们中有许多都可能成为突破性改进项目的基础。例：降低300条流水线中与生产报废和浪费相关的成本降低与会计报表有关的顾客抱怨次数使账单错误降至最少,6 SIGMA突破性改进的步骤,6 SIGMA管理的一个基本原则是过程输出（Y）依赖于过程输入（X）。过程的产出是过程投入的结果。我们可以说产出（Y）是投入（X）的函数。用数学语言来说，就是Y=f(X),或Y=f(X1+X2+Xn)。6 SIGMA突破性改进团队的工作是发现一个有严重质量问题（坏的“Y”）的X(输入或原因)，然后去除X，实

15、施新的控制，保证和都不再重现。,界定：质量不是随随便便就能进行改的，它决是通过一个一个的项目得到改进，且从最重大的问题（YS）开始。要明确描述需解决的缺陷问题，要实现的改进目标也应是可度量的。一个团队应被赋予相应的时间和资源来进行这个项目。测量/分析：团队发现引起缺陷的根本原因（XS）。只有在明确了缺陷的原因之后，纠正工作才能开始，记住这一点很重要。改进：一旦明确了根本原因（X），就到了进行改进的时候了。改进不仅仅是简单地去除引起缺陷的根本原因，还应该给企业和顾客带来最令人满意的成果。此外，还应该强调在发生变革的范围里的人文环境。控制：一个突破性改进团队的工作只有在找出了保持成果的适当方法后才

16、算真正结束。如果没有有效的控制手段，所有纠正工作都可能是白费。推广成果并提出新项目：在团队取得了正面成果时，最后还要完成两个职责：第 一是用团队在突破性改进项目中所学经验，帮助企业中其他遇到类似问题的部门工人员克服问题。第二是提出可以考虑的新项目。在纠正缺陷的过程中，我们经常会发现隐藏了很久的其他问题，应该把它们提出来供其它团队解决。,6 SIGMA改进,步骤一：界定界定阶段概述 在界定阶段，一系列值得分配人力和资源去解决的业绩得到了界定，为此建立了项目，成立了团队，并为解决问题赋予了责任，提供了资源。,步骤1：识别项目,界定阶段的第一步是识别项目，有4个活动：推荐项目评估项目选择项目问：它是

17、突破性改进项目吗？,什么是突破性改进项目？,一个“项目”是一个待计划解决的问题。首先，它是一个问题，有可观察到的需要进行补救的不足之处；第二，它是有计划的，该问题是具体的且为解决问题确立了所需资源；第三，它需要一个解决方案，突破性改进项目只有当解决方案是适当的，工作证实又是有效时，才是完整的。,一个突破性改进项目可以由高层管理者、部门的管理者或一组员工来识别。高层管理者可通过项目对整个企业的质量产生的影响来识别。这种重大的项目也许需要几个部门的参与（“部门”这个词指的是企业内部的任何组成部分）。部门管理者可根据为实现企业目标，项目对部门能力的影响来识别。工作组在日常工作中可以识别一个项目，以提

18、高能力满足顾客需求。质量决不可能通过采取普遍的方式来改进，一个企业要提高质量是通过先识别出一个具体项目进行改进，然后转到识别新的项目来进行的。,推荐项目,突破性改进将在哪些方面对你们的企业做出重要的改变？为了推荐项目，应该了解你们所在企业正面临的质量问题的信息来源。这些来源将包括如下方面：,顾客。顾客的抱怨和不满能提供有关质量问题的有用信息，当顾客遇到差的质量时，大多数人会向朋友、同事、甚至陌生人抱怨，可是许多顾客只是将他们的业务转向别处，而不会去向他们不满的企业抱怨。不要仅仅依靠抱怨来了解你们企业的质量问题，还要积极寻求顾客的意见。管理者/员工。作为供应者，加工者和顾客，你们企业的管理者和员

19、工处理了许多质量问题，发现了许多可改进顾客服务从而改善企业的机会。检查/审核。对来自质量保证、内部审核和管理工程部门的现存数据进行研究和检查是获得改进机会的金矿。如果得不到劣质成本的数据，应将其找出来。其他的突破性改进项目。有时，一个突破性改进项目实际是太大了，所以有可能将该项目的组成部分分解成几个更小的项目。在其他时候，当解决一个问题时，团队可能揭暴出另一个以前未知的问题，该问题可能成为另一个突破性改进项目。业务计划。详细描述的长期战略目标、业务计划或其他业务目标都可以进行重要的突破性改进。,评价项目,推荐项目后，按照对下面各项的潜在影响客观评价每个要求：留住顾客吸引新的顾客减少劣质成本提高

20、员工的满意度,为评估可能有进行的项目，我们需要以下几方面的数据：最有可能使现有顾客或新顾客离开的抱怨和不满的来源与我们相竞争的业绩水平代价最大的不足之处对员工造成最不利影响的内部运作的不足之处在以上四个方面中，至少有一些需要具体的、客观的数据。使用数据的必须的，有两种理由:数据告拆我们哪个问题是最重要的只有数据才使我们知道项目是否已带来了任何改进,例 子一座造纸厂通过检查与生产过程有关的劣质成本来识别最重要的突破性改进项目。如下图：,图中每根柱形代表与某类类质有关的成本。画在柱形之上的线证明了线上某点左边所有类别总成本的累积百分比（例如，前二种）“废纸”和“索赔”共约占劣质总成本的75%这个造

21、纸厂产生的7种不必要的质量成本中，到目前为止最高的是与“废纸”有关的成本。这是一种有缺陷的纸，所以被退回进行重新加工。在用化学品进行处理后，加入到其他原材料中，并再次运行造纸机的全过程。这种成本占总成本的61%。为减少劣质成本，显然需要一个项目来解决“废纸”问题。,造纸厂劣质成本排列图,成本累积百分比,劣质成本（千美元）,61%,75%,100%,50%,25%,1.废纸：返回重新加工2.索赔：顾客退回或等外品的价格减少3.零星交易：满足低于标准的订购所带来的收入损失4.高的材料成本：可避免涨价或材料损耗5.停工期：除计划的预防性维修外的设备停产6.过多检验：如果工序进展顺利，可以避免检验7.

22、高试验成本：右避免的试验和“增加的”试验,选择项目的标准,当初次进行突破性改进的企业在选择项目时，还有两个标准要考虑。下面说明这两个标准：,改进：如何吃掉一头象,突破性改进项目偶然会出现“大象级”的项目，即项目涉及很广泛的活动领域，以致它们必须被细分成多个“”的项目。当出现这种情况时，可以派一个项目团队去“”，然后派其他团队去处理这些被分割开的小项目。除非进行这样的细分，否则原项目团队可能有会因遭遇挫折而解散，或花费几年时间来进行这种范围大的项目。,问：它是突破性改进项目吗？,突破性改进过程并不是实现每一个企业目标的适当方法。突破性改进项目是一种识别并消除引发业绩问题的根本原因的方法。可以肯定

23、的是，突破性改进的方法对你们提议的项目是一种适当的方法。提问下面的问题，如果每个问题的答案是肯定的，那么你们很可能有一个质量改进项目。,对现有的商品或服务，我们是在试图达到一个新的业绩水平吗？我们对具体的不足或性能改进的机会测量过了吗？我们是否正试图发现并消除问题的根本原因？然而，如果你们对下面问题的回答是肯定的，你们可能还没有改进项目。我们是否想要开发一种新品牌的产品？“肯定的”回答说明需要设计一个6 SIGMA项目，而不是一个6 SIGMA突破性改进项目。,步骤1B：建立项目,一旦项目被识别，就要准备建立项目，这一步骤有3个活动：准备问题描述和使命陈述选择团队成员验证使命前两个活动是高层管

24、理者的责任，但我们将讨论他们如何对待这个过程。每个突破性改进团队从第三个活动验证使命开始工作。,准备问题描述和使命陈述,当建立项目时，准备问题描述和使命陈述是公司业务的第一件事，这些陈述是为进行6 SIGMA突破性改进项目而选择的团队的书面指导。它们描述了：要解决的问题，即有什么不对。项目的目标，即团队对问题要做什么。,问题描述的标准一个有效的问题描述是：具体的。它明确地解释了有什么不对，并从类似的问题中找出不足；可观察的。它描述了问题的可见迹象；可测量的。通过回答“”可“”，以定量的术语指明了问题的范围。测量之所以重要有两个原因：首先，它帮助确定问题是否大的足以引起关注；第二如果项目向前进行

25、，它提供用于评估改进方案的标准。如没进行测量，在诊断根本原因之前，应由突破性改进团队开展测量；可控的。一个可控的问题是一个可以在6到12个月内解决的问题。如果一个问题太大，它应被分解成几个更小的更可控的项目。,例子：我们公司比我们主要的竞争对手在运送备件的流程上平均多花10天以上的时间。这个描述是：具体的，它指定了一个具体的过程及问题是什么。可观察的，从内部的报告和顾客的反馈意见可获得问题的迹象。可测量的，运送时间以天来测量。可控的，该问题被限制在一种类型的运送程序。,例子：问题：在每个安装项目期间，有太多的计算机程序必须重写。平均所有程序的50%必须至少重写一次，而这导致了项目团队错过了项目

26、的最后期限，且大幅度超过了项目预算。,问题,这些是问题的症状或因果关系,业务案例,使命陈述的标准一个有效的使命陈述指明了项目的目标，即项目团队针对问题要做的工作。例子问题描述：我们公司在运送备件的流程上所花的平均时间比我们主要的竞争对手所花的时间多10天。使命陈述：减少备件的运送时间，以少于或等于我们主要竞争对手为此所花的时间。注意使命陈述包含与问题描述相同的变量和测量单位。如果变量和测量单位不同，那么使命（或目标）就不能与问题相匹配；即使进行的话，也不可能解决问题。在上面的例子中，问题是以运送时间的长度（天）数来表达的。因此，目标也要以“运关时间的长度”（天数）来表达。,避免陷阱一个使命陈述

27、不能：暗示原因提出改进方案给予责备暗示原因。要由项目团队来发现问题的原因。事先对问题的原因形成的想法可能是不准确的、不完全的或是错误的，并有可能误导团队。,例子我们公司在运送备件的流程上所花时间比我们主要的竞争对手所花的时间多10天。在部件运送前，减少文件耽搁时间。在收集和分析数据后，可能得出仓库作业是问题是主要原因。提出改进方案。在不知道原因的情况下，不可能找出某种有效的改进措施。不知道原因，试图解决一个问题注定要失败。,例子我们公司在送备件的流程上所花的平均时间比我们主要的竞争对手所花的时间多10天。安装一个计算机的运送日志程序来加速处理过程。该使命陈述暗示问题可以由计算机化的运送日志程序

28、来进行，而不管耽搁的实际原因是什么。给予责备。一个长期问题的解决需要企业内部许多部门的积极参与。给予责备会减少人们参与解决问题的积极性。而且在不知道问题原因的情况下，任务责备都可能是误给的。例子运送部门需要改进其工作以减少运送备件所花的时间。这个使命陈述暗示了运送部门因出现问题而受到责备。,团队特许任务书,除问题描述和使命陈述外，许多团队也收到管理层的一份特许任务书。该书详细说明了团队具体的责任，并授予团队执行其任务的权力。团队特许任务书的典型条款描述如下：,期望团队用6 SIGMA突破性改进过程的步骤贯穿整个项目。这些步骤常常要明确列出。授予团队收集相关数据、与相关人员讨论问题、并展开改进活

29、动的权力。要求团队成员每周要花一定量的时间在项目上包括团队会议时间和会议之间用于准备、收集数据等的时间（一般总共4小时，但常常需更多的时间）。团队可得到执行任务所需的所有资源。如果项目证明超过了团队已经配置的资源，要清楚地说明团队可获得另外的资源和政策支持。,组织图工程公司,选择项目团队,当建立突破性改进项目时，第二项活动是选择项目团队。当团队成员包含许多部门时，大多数企业可根据管理职权和功能规程进行观察。命令链是垂直的，如上页的图所示。目标、工作标准和控制设在顶部，然后向下传给各部门，这些部门则把政策转换成实际的工作。大多数工作在一个企业内部水平流动。在企业内部，几个不同部门的人同负责各种工

30、序，每个人贡献其专门的知识和技能。,下面这张图说明了某工作程公司内的工作流程。当图中所示的这家工程公司为客户进行一个项目时，执行了几项分开的，但又互相协调的任务。工程设计部进行全面的项目设计，并列出项目所需的各种部件；技术服务部开发详细的图纸，然后出规格书，找出其他设计支持；研究部门调查并试验新的、革新的技术来解决设计上的特殊或关键部分；工程设计在最后设计中综合所有的部分；建造服务通过其中一个项目办公室提供详细的建造管理，然后移交完工的项目，最后为客户检验安装。,组织图工程公司,客户,突破性改进团队常常需要由不同职能部门的人员组成，这些人都与问题有关并在工作流程中代表各部门。例如，为消除产品开

31、发的耽搁，项目团队的成员应该来自研发部门、工程和技术服务部门，建造服务部和市场部以及参谋机构的成员或来自实际使用最终产品的地区办公室的成员。,跨职能团队的好处 用跨职能团队进行突破性改进项目是有效的，其理由是：涉及不同部门的团队成员有利于分担问题；团队成员的多样性不需要改进的过程带来了更全面的工作知识。改进一个过程需要全面了解该过程在企业的不同领域是如何运作的。例如，我们的工程公司开始按时完成写给客户的记录，来自技术服务部、建造服务部和地区办公室的每个团队成员都要知道可能导致耽搁的不同活动和程序。来自各个部门的代表有利于整个企业接受和进行变革。受影响的部门积极参与设计的解决方案往往在技术上是先

32、进的，从而使那些必须执行该解决方案的人更乐意接受。,团队选择的标准,当选择团队成员时，要识别企业内部与问题最密切相关的部门，有4个地方要注意：发生问题或有痛感的地方。可能发现问题的来源或原因的地方。有专门知识、信息和技能揭露特别问题的根本原因的那些人所呆的地方。有助于实施改进方案的领域。,一旦选出了企业内将要代表的部门，那就应从每个部门中选出一个团队成员。每个成员应该有：对问题的某些部分有直接的、详细的、个人的知识。参加团队会议和执行会议与会议之间的任务的时间（突破性改进团队责任必须暂时优先于某些日常性责任）。,最后，作为一个小组，团队成员应能够：全面了解问题，即能够准确地描述与问题有关的过程

33、的主要要素，并解释过程各部分之间如何发生关系。与实施改进方案的部门一起工作（对那些跨职能的大项目来说，这意味着某些团队成员应该是肩负重大责任的经理、主管或有经验的人）。若需要，团队可以吸取受尊敬的外部顾问或企业内其他人的专门知识和经验尤其是那些从事与需改进过程有关的日常工作的人。,6 SIGMA改进,步骤2：测量测量阶段概述过程会出现问题，测量阶段通过数据的收集与分析来确定过程的基线业绩，也就是当前发生了什么（YS）。,突破性改进团队在试图解决某个问题的时候，很少着眼于整个问题，而是集中于对问题起最重要作用的个别因素。这样，团队能通过最小的努力获得最大的成果，从而避免陷入将所有影响因素视为同等

34、重要，希望一次解决所有问题的不可能且不经济的工作泥沼中。在测量阶段，团队利用一系列工具，逐步地发现引起问题的最重要因素。这样，团队只需关注这些重要因素。这对最终了解问题的根本原因非常关键，且不会造成精力与时间的浪费。测量阶段推荐使用的工具依次为：数据收集、排列图分析、功能展开矩阵（FDM）、失效模式与后果分析（FMEA）。几种工具按照实施时的先后次序介绍。其中，只有FDM是可以选择是否采用的，但由于FDM在项目中考虑了顾客的需求，所以仍然得到大力推荐。,引言,6 SIGMA突破性改进过程的第二步是测量。在该步骤中，团队应该进行以下两个活动：分析症状（YS）确认或修改使命测量阶段识别问题症状，并

35、建立当前与最近业绩测量的基线。为了认识当前过程的实际运作状况，该阶段也描述正在产生问题的过程的大致情况。本模板对在测量阶段使用的基本工具作出一些解释,分析症状,突破性改进团队通过分析症状（YS）得以完成测量。分析症状帮助团队全面理解要解决的问题的性质与严重程度。症状是问题表现出的可观测到的明显迹象。它是个输出（Y）。,例子：,以下是有关质量问题的症状的几个例子。顾客退回有缺陷的产品酒店的客人需花费很长时间登记顾客必须等待几周才能更换零件顾客因对服务不满意而取消账户客户在过了预约时间后很久才出现检验发现供应商提供的一些电子元件存在缺陷账单出错是常事,如果不断出现类似的症状，这意味着存在长期的、潜

36、在的质量问题。为分析症状，项目团队必须：提出作业定义测量症状定义边界聚焦“关键的少数”,提出作业定义经常需要定义以确保项目团队所有成员对他们的使命达成共识。例如,除了使命陈述中的关键定义外，还需要一些其他定义。例如,确保所有的团队成员对关键定义达成共识非常重要，这有助于以后节约时间，保证每个成员聚焦相同的问题。在一个术语表中记录所有的定义，并把它们作为参考资料是一个很好的想法。若有新的定义被提出，应该把它加到术语表中，如果你对某一定义疑问，可以询问团队其他成员对它的理解。同时，如果你认为其他人也有疑问，你的询问也可以帮助他们理解。,测量症状,所有的质量问题都有可被客观测量的症状。预感和不知出处

37、的信息可以是有帮助的，但它们也可能导致误解。有时测量症状的方法是现存的。但有时，你的项目团队必须自己提出测量方法。在这种情况下，提出下列问题是有帮助的。顾客如何评价症状？每个症状是在何处观测到的？有关此症状的资料有哪些？为完成测量通常采用什么方法？-基于数据的表格-管理记录中的数据-访谈-自然计数：零件、供应商、文件。等合适的测量单位是什么？-时间：年、月、星期、日、小时、分钟-劣质成本：元-缺陷：发生的缺陷率，用百分数表示,定义边界,对症状的定义与测量有助于聚焦项目，而定义问题的边界则确立了项目的范围项目的起始与结束的地方。为了定义边界，团队可能会提出如下问题：“项目涉及了问题的所有方面还是

38、仅仅其中一部分？”,例子,某个为降低生产线缺陷的项目包括：所有有缺陷的产品，还是仅仅某些模型？所有类型的缺陷，还是仅仅其中一种？为加速顾客服务的项目包括：日常服务热线，或是还应该包括紧急处理电话？针对所有顾客，还是仅仅针对有服务合同的顾客？项目边界的定义应该基于以下3个因素。数据依据。与问题有关的数据可以证明不足这处主要出现在某地大型活动中的某一点上。,例子,看似相同的设备，但某台生产出许多缺陷产品，而另一台设备却很少。许多顾客抱怨的例子出现在周末，但一周的其他天却很少出现。项目规模大小。当定义边界后，需要将项目细分成明显的小单元。,例子,配送网络在5个独立作业的地区都存在不可接受的延误。一个

39、项目团队可能会因此发现，同时改进所有5个区域的配送服务是不可能的。事实上，团队应该致力于减少某一地区的配送延误，然后再在其他地区推广的取得的成果。过程的起点与终点。过程是旨在达成某个特定目标的一组系统活动。,例子,当过程运作不正常时，突破性改进团队需要减少由此产生的各种缺陷。以下是刚刚描述过的过程中可能发生的一些缺陷。,当你被派去进行突破性改进项目时，你所在的团队可能需要针对导致缺陷的过程进行一些变革。为此，你首先要理解当前过程是什么。在这个项目的早期阶段，你只需要对过程有个大体了解，以使你能够定义与项目有关的过程的边界。过程的边界是它的起点与终点使过程开始的活动和使之结束的活动。流程图是一个

40、质量工具，它通常能帮助定义项目的边界。,质量工具：流程图,流程图是用图形表示的某一过程的步骤次序。一个高层次流程图给出某一过程的起点与终点，同时也给出主要步骤。一些步骤会在后面的测量与分析阶段进行更详细的研究。同时，一个高层次流程还有一个好处：它有助于确保适当部门的人员参与项目团队，从而就近解决问题。流程图是用图形来表示我们进行的产生某些输出的步骤的次序。输出强以是物质产品、服务、信息，也可以是三者的组合。理解流程图在分析复杂软件系统中的运用有助于让我们看清我们如何在解决质量问题中利用它们。使用流程图，我们可以检查平时在工作中产生某些输出的步骤的次序是否符合逻辑。输出可以是任何事物：冰箱、飞机

41、座位的登机证、公司定单输入系统的信息、汽车引擎、合理建议、产品设计、集成电路、餐馆的食物或广告活动。,利用流程图，突破性改进团队可以不用离开会议室就“再现”一个过程。这样的过程再现能揭示潜在的问题、系统瓶颈、不必要的步骤以及返工的环节。另外，绘制流程图可以使所有团队成员更好的理解整个过程。团队经常发现每一个成员对跟自己相关的过程部分拥有更多的知识，很少有人对整个过程有全面的知识。流程图经常可以提供所缺部分的知识。有了对整个过程的认识，所有的团队成员就可以更有效地从事解决问题的工作。流程图也可以帮助定义6 SIGMA突破性改进项目的范围团队工作或调查的边界。显然，定义工作的范围将增加工作成功的可

42、能性。如果能合理地绘制流程图，并能反映过程的真实运作情况，则所有的团队成员就拥有了对过程如何运作的一般的、准确的知识。而且，团队不必在每次界定问题时，花费大量的时间与精力去观察过程、讨论根本原因、检查提议方案的影响，或者是讨论采用什么方法以保持成果。,流程图中采用的符号,该行动符号为一个矩形，它表示过程的一个步骤。行动的简要描述显示的矩形中。该决策符号为一个菱形，它表示过程面临一个决策或分支点。菱形中对决策或分支的描述通常以问题的形式出现。对问题的回答决定了决策符号指引的路径去向。该终端符号为圆角矩形，用于识别过程的开始或结束。“开始”与“结束”的字样常在该符号中出现。,流程线用于表示步骤的进

43、展顺序。流程线上的箭头指 明过程的走向。文件符号代表与过程有关的书面信息。文件的标题或描述出现在该符号内。资料为符号代表计算机存储了过程有关的信息。资料库的标题或描述出现在该符号内。连接一个圆形，表示一个流程图的循环。一个字母或数字出现在该符号内。相同的它母或数字用于连续流程图的连接器符号内，表示过程如何连接。这些基本符号用于过程步骤的实际顺序。在一个页面从上至下或从左至右连续不断地运转。我们看到，决策用的菱形符号能引导我们回到分支点并重复以前的步骤。,高层次和详细流程图,突破性改进团队经常提出多层次流程图，以帮助队员达成对过程的一致理解，还能引出解决问题的努力方向。为表示公平程的主要流程，可

44、以通过“高层次”基本流程图用4到12个步骤来表示。下面是邮购过程的高层次流程图实例。,高层次流程图的模块一般与对过程的某一部分有详尽知识的团队成员有直接关系。如团队的销售代表可能对与“顾客下定单”块有关的活动细节比较熟悉。类似的，定单输入主管熟悉“收到与输入的定单”块的活动细节；仓库主管知晓“填好与发送定单”块的活动细节；顾客服务代表知晓“顾客收到商品”块的活动细节。接下来，团队绘制详细流程图的每一模块。下图是：“收到与输入的定单”块的详细流程图。详细流程图表示复杂的步骤次序，这些步骤是高层次流程图中为完成每一个任务所必需的。通过高层次和详细流程图的结构，团队可以绘制一个完全的、准确的、图形化

45、的过程描述图，把它作为改进工作的参考。我们来看一下这些过程描述图有什么用处。,关注“关键的少数”,对症状（YS）的分析经常可揭示出大量问题的成因。当项目团队能识别出一些来源时，成员应该只关注对问题起主要作用的那些成因。解决所有要能的原因是件旷日持久的工作，且结果也可能与这些努力不成正比。另一个工作是排列图，它在分析问题的来源、选择该解决哪个Y时特别有用。根据排列图原则，问题的来源分为两类。“关键的少数”类。一小部分问题来源说明问题的大部分“有用的多数”类。大量剩余来源无论是从单个来看，还是整体不看，仅说明整个问题相对较小的部分。,当进行突破性改进项目时，关注“关键的少数”类，而不是“有用的多数

46、”类很有意义。对于给定的某个结果来说，通过对影响它的几个因素的排序，排列图揭示了某个质量问题的重要来源，这些来源需要进一步调查。,质量工具：排列图（帕累托图）,排列图表示每一个对整个问题起决定作用的因素的相对影响。它按由大到小的顺序排列这些问题来源，同时图中还显示两个最大、三个最大，等等的累积影响。排列图有助于突破性改进团队识别并聚集“关键的少数”因素。19世纪50年代早期，朱兰博士就指出了“普遍”现象（他将之称为排列图原则）：在任何一组对某个一般性结果有影响的因素中，只有相对较少的几个因素决定了该结果的大部分。,作为资深经理、专业人员，我们在日常中经常可以看到这类现象，所以我们凭直觉就能理解

47、排列图原则、“关键的少数”类和“有用的多数”类的概念。例如，我们可能注意到：15%的顾客带来我们总收益的60%5件产品或5项服务构成我们总销售的75%少数员工引发大部分旷工的旷工事件。在一次典型的会议中，少数人参与大部分讨论，而大部分人则相对比较沉默。,如何解释排列图分析,无论选择哪种形式，绘制一张好的排列图需要3个基本要素：1.对整个结果有影响的因素，按影响程度由大到小排序。2.影响程度的大小用数字表述。3.对排好序的因素算出总累积百分比针对某一问题，排列图通过将潜在影响因素划分为不同的类，确定与整个问题相关的每一个因素的影响，然后将每个因素按影响程度由大到小的顺序排列，并逐步累加这些因素产

48、生的影响，来呈现该问题的分析结果。这些“产生影响的因素”就是症状。它们代表问题的不同表现形式不同的Y。把不同的Y汇总起来就得到整个问题。团队只解决对问题产生最大影响的Y。,现在我们总结一下刚才说过的如何使用与解释排列图分析,我们使用排列图分析的目的是利用事实以尽可能少的项目或改进方案来发挥最大最集中的改进潜力。这样，我们就可通过最少的管理与调查工作来获得最大的潜在收益最高的投资回报。排列图分析的目标是将大量问题、症状或引起问题的原因分为两类：“关键的少数”类和“有用的多数”类。最简单的方法是观察排列图中代表累积百分率曲线上的“突变点”。注意，下图B项的累积百分率曲线图的斜率比Q项的斜率要小的多

49、。该斜率的突减代表累积曲线的一个“突变点”，该突变点区分出了“关键的少数”类和“有用的多数”类。有时在“关键的少数”和“有用的多数”之间没有明显的突变点。实际上，它们之间存在第三类“棘手地带”。,解释一个没有明显突变点的排列图时，通常采用如下方法：识别少数几个对质量结果产生大约60%作用的影响因素。称这些因素为“关键的少数”，然后开始诊断过程。当对那些“关键的少数”类因素的诊断和改进过程结束时，则重复排列图分析。此时，位于“棘手地带”的因素可能也被列入“关键的少数”范围之中。只要识别到有利可图的项目，则重复步骤1至3。通过解决那些明显属于“关键的少数”类因素，我们经常可以对如何些处于“棘手地带

50、”的因素有更好的理解。,86,“有用的多数”,“关键的少数”,累积百分率,出错次数,定货项,潜在问题与问题的解释,在解释排列图时，可能犯的一个错误是有时数据并没有明显区分出影响因素的类别。该问题表现为下面两种方式之一：排列图中的所有矩形近似一样高。对质量结果起60%作用的因素超过分类的一半。,无论何种情形似乎都表明排列图原则没有起作用。当这种情况发生时，我们一定要牢记多年来排列原则在成千上万种情形中都证明是有效的。你不可能发现例外。更大的可能是你选择合适的分类标准。尝试用不同方法对数据进行分类，重复排列图分析。拟合数据的一般方法包括：按成本按产品与服务按过程步骤按可观测的症状按缺陷的原因按问题