《薪酬制度体系》PPT课件.ppt

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1、薪酬制度体系,一、薪酬制度体系的含义二、各类薪酬制度体系,薪酬制度体系,一、薪酬制度体系的含义二、薪酬制度体系的特征三、薪酬制度体系的意义,薪酬制度体系,薪酬制度是组织薪酬分配依据、分配形式、分配标准等要素形成的为组织、社会所接受的分配过程中分配原则、方式和过程的总和。即分配中的四大命题：以什么标准分配，用什么来分配，分配的数量，分配的过程。,薪酬制度的特征,制度的多元性；制度的动态性；制度的标准性；制度的可接受性；制度的先进性,薪酬制度的意义,有利明确组织的分配理念，并与员工的文化状态结合；有利于组织科学的实施企业战略目标；有利于企业去把握分配薪酬分配的规律性；有利于社会健康的发展，即企业与

2、员工的共同发展,薪酬制度体系的分类,以支付依据分：职位薪酬、技能薪酬、结构制(混合制)；绩效薪酬体系；市场薪酬体系以支付时间分：年薪制、月薪制；周薪制；日工资；小时工资以支付标准：计时制；计件制以风险度分：风险薪酬和无风险薪酬以薪酬构成分：单一薪酬与复合薪酬以薪酬的性质：基本薪酬；奖励薪酬；福利,计时计件工资制度,计时工资根据规定的员工工资等级标准和工作时间计量支付员工工资的一种形式计件工资是根据员工完成工作成果的数量，按规定的计件单价核算并支付薪酬的形式。,奖励制度,奖励制度是一种补充性薪酬，一般是对员工超劳动或高绩效支付的货币性劳动报酬。奖励制度一般由奖励种类、奖励指标、奖励条件、奖励范围

3、、奖励周期、奖励提取与分配等内容构成。奖励种类：绩效奖励、建议奖、节约奖、特殊贡献奖个人奖励制度、团队奖励制度、组织奖励制度、管理人员奖励制度,工作薪酬：职务薪酬、岗位薪酬能力薪酬：技术等级薪酬、能力资格薪酬、职务薪酬结构薪酬：基础薪酬、岗位薪酬、奖励薪酬、年功薪酬岗位技能薪酬：岗位技能特殊人员薪酬：管理人员薪酬、经营薪酬年薪、团队薪酬这些都是基本薪酬制度，了解其含义、特点、适用对象如技术等级薪酬三要素：薪酬等级表、薪酬标准和技术等级标准。,薪酬等级制度,薪酬等级制度是薪酬制度的基础与核心，它是根据员工任职资格、劳动条件、劳动复杂程度及工作责任等要素将劳动或岗位划分为不同等级，按等级规定薪酬标

4、准的制度。其特点：反应差异；相对稳定；反应有潜能其构成：薪酬等级表、薪酬标准、技术等级标准薪酬等级表：薪酬等级、薪酬等级线、薪酬级差,职位或岗位薪酬,职位薪酬的含义职位薪酬的特点及实施条件职位薪酬的流程,职位薪酬的含义,所谓职位薪酬体系，以对职位本身的价值客观的评价为依据，并根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。其隐含假设：人与职位是匹配的,职位薪酬的优点,（1）实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。（2）有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。（3）晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提

5、高自身技能和能力的动力(4)适应性广，是其它薪酬体系的基础,职位薪酬的缺陷,（1）由于薪酬与职位直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。（2）由于职位相对稳定，同时与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这显然不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工(3)职位与人不匹配，或是人的努力不够,职位薪酬的实施前提,职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化；职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动；是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制；企业中是否存在相对较多的职级；企业的薪酬水平

6、是否足够高；,职位薪酬的设计流程,工作分析,职位说明书,职位评价,职位结构,工作评价方法(略),职位评价,对于以职位作为基本薪酬基准的薪酬体系来说，其核心工作是对职位本身的价值及对组织的贡献度的大小来评价，然后再依据外部市场的情况来确定支付不同的薪酬水平。职位评价的三个基本原则：依据职位对组织的贡献大小来支付是合理的；在基于员工所承担的工作责任及价值的大小来确定薪酬是公平的；组织可以通过维持一种基于职位价值的职位结构有助于组织目标的实现,计点法,计点通常有三大要素：报酬要素；报酬要素的相对价值的权重；量化的报酬要素的尺度。其步骤：1选择报酬要素2对每一种报酬要素的程度与水平加以界定3确定不同报

7、酬要素在评价体系中的权重4确定每种报酬要素的不同等级或水平点值5运用报酬要素来分析和描述每个职位6将评价的职位依据点数高低排序，划分点值范围，建立职位等级结构。,报酬要素,报酬要素：组织中不同职位共同存在有助于组织目标实现 并且可量化的特质。企业中最常用的四类报酬要素及相关子要素。责任：是组织对员工按要求完成工作的依赖程度，强调职位上员工所承担责任的重要性。主要责任子要素有决策权、控制组织的范围、影响组织的范围、与其它工作一体化的程度、失败的影响或工作的风险性、在无监督下完成工作的能力。技能：是指完成工作需要具备的经验、培训、能力及教育水平等。相关的技能子要素有技术能力、专业知识、组织知晓能力

8、、教育水平、专门培训、工作经历、人际关系技能及监督技能。努力：是对员工完成职位工作上所需要发挥的体力与脑力程度的衡量。主要努力程度子要素有任务的多样性、任务的复杂性、思考的创造性、分析问题的要求等。工作条件：职位上的所从事工作的伤害性以及工作的物理环境。其子要素有工作的潜在伤害性、受到别人伤害的威胁程度、特定的运动神经或注意力集中性所发生的影响、工作中的不舒服感、暴露性或脏的程度,选择报酬要素注意,报酬要素总体上要与职位的价值有一定逻辑联系；报酬要素要求能清晰界定和可度量；报酬要素的在要评价的职位系列中有共性；报酬要素与被评价的职位有强关联性；报酬要素间不要重复与交叉；报酬要素数量要方便管理。

9、选择报酬要素后要对每一个报酬要素进行界定。每一种报酬要素水平或程度等级数量取决于组织内被评职位在某报酬要素上的差异程度。差异性大，等级数量就要多一些；否则就相对要少一些。,岗位评价指标,岗位指标权重标准及评分标准,岗位劳动指标分级标准,技能薪酬体系,技能薪酬体系的含义与特征技能薪酬体系条件技能薪酬体系的优缺点设计中几个关键问题一般过程,技能薪酬体系的含义,所谓技能薪酬体系或是技能薪酬计划，是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。它通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪酬计划可分为深度技能

10、薪酬计划和广度技能薪酬计划,技能体系的实施条件,企业是否要实施技能薪酬，需要考虑两方面的基本因素：即组织内部员工所从事的工作的性质以及企业管理层对企业与员工关系的看法。1从工作性质看，技能薪酬适用于三种技能维度上得分比较高的职位类型。（1）深度技能：从事工作的员工，要达到期良好的工作绩效，必须能胜任的活动，含简单的、复杂的；体力的，智力的。（2）广度技能：任职者在从事工作时需要运用其上游职位、下游职位和同级职位的多种一般性技能。,（3）垂直技能：要求员工可以进行自我管理。包括时间规划、领导、群体性问题的解决、培训及与员工或其它群体的协调。调查显示，技能薪酬在以下几类行业中有较高的使用率：一是运

11、用连续流程的生产技术行业，如食品加工、林产品加工及冶金、化工行业；二是运用大规模生产技术的行业，如电子行业、汽车及其零部件制造业及计算机生产行业；三是服务行业；四是运用单位生产或小批量生产技术行业，如加工工业。,技能薪酬体系的能否运用取决于组织与员工的关系,适用技能薪酬体系,技能薪酬的优缺点,(一)技能薪酬的优点1技能薪酬体系向员工传递的是关注自身发展和来不断提高技能的信息，它激励员工不断追求新知识和新技能，提高员工在完成同一水平工作层次及垂直层次的工作任务方面的灵活性和多功能性，从而有利于员和组织适应市场上技术变革的需要。2技能薪酬体系有利于达到较高水平的员工对组织更加全面的理解。3技能薪酬

12、体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业技术人员安心本职工作而不是去谋求报酬很高但并不擅长的管理职位。4技能薪酬体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性。5技能薪酬有利于高参与型管理风格的形成,(二)技能薪酬的缺点1由于企业往往需要在培训和工作重组上投资，结果可能会出现薪酬在短期内的上涨。2技能薪酬要求企业在培训方面支付更大的投资，如果企业不能将这种人力资本转化为生产力，则企业将无法获得利润。3技能薪酬体系的设计要比职位薪酬更为复杂，会要求企业有一个更加复杂的管理结构，至少要对每位员工在技能的不同层次获得进步加以记录。4尽管技能薪酬可以有效的对今天这种角色的多元化和技能推动型工作进行排序和提供报酬

13、，最终帮助组织来改善员工的行为和工作绩效，但是它本身并不是现有薪酬战略基础上一种激进的飞跃。,技能薪酬体系几个关键决策,在技能薪酬设计时，组织要解决几个问题：1技能范围。组织准备采用技能薪酬的是哪些技能，并与员工有沟通。也要注意要支付技能薪酬的总价值与市场薪酬水平的关系。2技能的广度与深度。组织还要明确支付技能薪酬的技能的开发范围。是鼓励员工向技能的多样化发展还是专业技能的发展。一般有一个原则：员工向上级或同级技能的扩展要支付薪酬，但如果是低一级技能的强化，则不应支付薪酬。3单一职位族/跨职位族技能薪酬是在一个单一职位内，还是设计成一个真正的跨职位的计划。单一职位内的设计适用于职能组织；而跨职

14、位计划适用于时间组织。,4培训体系和资格认证问题。采用技能薪酬体系的组织一定要建立培训体系来对员工进行培训，帮助员工开发组织需要的技能。同时还要对员工是否已经掌握技能进行认证。5学习的自主性6管理问题。重点不是安排工作，而是如何最好的利用员工的技能。当员工达到技能高点后可能无动力再进行技能扩展，此时如何激励员工？,技能薪酬体系的设计程序,从本质是说，技能薪酬体系的设计就是将职位薪酬体系中的工作任务转化为能被认证、培训并对其支付薪酬的技能，或是说技能薪酬设计重点在于开发出一种能使技能与基本薪酬联系的计划 具体步骤：1建立技能薪酬体系设计小组；2进行工作任务分析；3确定技能等级并为其定价；4技能的

15、分析、培训与认证,（一）成立计划设计小组（二）进行工作任务分析（三）评价工作任务，并建立新的工作任务清单关键是要分析出为其支付薪酬的技能维度。,（四）技能等级的认定与定价1与工作任务有关的几个概念：工作任务、知识、能力、技能及绩效能力任务：一份用来说明员需要做什么、为什么做及如何做、在哪里做的书面任务说明。知识：是指员工抽象的知识、经验性知识与程序性知识。知识只有与脑力、体力、和能力结合才能生业绩。能力：是指员工完成工作的实际能力。技能：是能力的延升，含有绩效标准在其中。绩效行为能力：是技能的延升，它与技能的主要差异在适用范围不同。,2技能等级模块的界定。是指员工为按已定的标准完成工作任务而必

16、须能执行的一个工作任务单位或一种工作职能。并根据技能模块中所包含的工作任务对其进行技能模块分级。分三级。(学徒、熟练工人、技术专家)3技能模块的定价。如(机械技能，合作技能，通用技能)对技能模块的定价实际是确定每个技能单位的货币价值。事实是没有有效的或是公认的方法。但有些要考虑的基本因素：失误的后果；技能对级组织的贡献度；基本的人力资源水平；学习一种技能所需要的知识水平。工作或操作的水平：工作中所包含的各种技能的深度和广度。监督责任大小；技能等级上所要求的各种能力。,技能的分析、培训与认证,1员工技能水平分析。旨在确定当前员工处于何种技能水平。2培训计划；培训需要与用什么方法培训。(在职、公司

17、内培训、师傅辅导计划、工作轮换、供应商培训、大学或学院培训)3技能等级与技能资格的认证与再认证。包含认证者、认证所包含的技能水平以及员工通过什么方式表现自己有某种程度的技能水平，认证方式可以是内部，也可以是外部。认证的具体形式可以是在职工作绩效，可以是工作样本测试、纸笔测试、学院认证、商业认证。,能力薪酬,知识,自我意识,性 格,动力,驱使行动的反应,特定条件下的通常反应,态度、价值观、自我形象,运用知识表现出的行为,特定领域所获得的信息,冰山模形,能力薪酬的含义,兴起于20世纪70年代，由哈佛大学心理学家大卫。麦可里兰首先引入。在经营环境变化下，能力对企业的成功重要。目前研究还设定论 能力实

18、际指的是一种绩效行为能力即达成某种特定或表现出的有利于达成绩效的某种行为能力。而非一般意义上的能力。是指一系列知识、技能、能力、行为特征的总和。,能力层次,核心能力：确保组织成功，是员工具有的核心素质与技能，一般在战略与使命中抽象。能力模块：将核心能力转化为可观察的能力。能力指标：可表示能力群中可观察的行为，反应与工作复杂程度相应的不同密度、强度、复杂度、努力度。,公司的核心能力，是公司的总战略来决定的。通用公司强调公司增长的三个战略目标：全球化、产品服务和提高质量。通用公司的核心层通过4个核心能力来取得商业成功。称为四E：精力旺盛（ENERGY）；能鼓舞士气（ENERGIZE）；有锐气（ED

19、GE，制定强硬决策的能力）；实践能力（EXECUTE，把洞察力变为结果）,其实与技能薪酬计划本质上相同，广义的技能薪酬可以包含能力薪酬。实践中能力薪酬更多的适用于白领薪酬计划，而技能薪酬更多的适用生产类和事务类职位的薪酬计划。只不过技能薪酬要评价的是技能而能力薪酬要评价的是能力,能力薪酬的步骤,1确定哪些能力是支持公司战略，为公司创造价值，从而应当获得报酬的。(可以用能力清单选择所要能力)研究表明最为常用的20种核心能力：成就导向；质量意识；主动性；人际理解力；客户服务导向；影响力；组织知觉力；网络建立能力；指导性；团队与合作；开发他人；技术专家；信息收集；分析性思考；观念性思考；自我控制；自

20、信；经营导向；灵活性等。2确定这些能力可以由哪些品质、行为和特征组成，即具有何种品质、特性和行为组合的人最有可能获得高绩效。3检查这些能力是否真的使员工绩效与一般员工不同4评价员工能力并将能力与薪酬结合,几种薪酬体系的比较：价值评价的对象薪酬晋升管理的重点员工关注程序优点缺点,以人为本的薪酬体系,以人为本的工资计划是奖励员工获工作相关的知识、能力或技术，而不是奖励他们成功的工作绩效，是与绩效工资对应的。以能力为基础的工资通常指两种最基本的以人为本的工资方案：知识工资和技术工资。有时以能力为基础的工资方案同时包括这两种分别奖励员工获得的知识和技术的工资方案。有时公司根据员工展示其能工作表现增加他

21、们的工资。知识工资计划，用于奖励成功学习了某些课程的管理、服务或专业人员。技术工资计划大多用于从事体力劳动的员工，在他们掌握了新的技术后，增加他们工资。如木工。知识和技术工资方案都是用来奖励员工可以应用到工作中提高生产力的技术或知识的范围、深度和种类。这一特征体现了知识工资与业绩工资的区别，业绩工资奖励的是员工的工作绩效，而知识工资奖励的是员工的潜能,知识薪酬计划原因,通常在有连续工序的环境中使用；知识工资方案强调垂直技术，适用制造业公司。这些公司围绕优秀的工作班组展开工作，员工要同时学习功能性和管理性工作知识工资是薪酬领域的重要创新，员工不在把薪酬看成是一种权力，而是对其成功获得或运用与工作

22、相关知识或能力 的奖励。如后勤员工可能因为学会Windows2000而增加工资。使用知识薪酬方案最主要的动因是：技术创新和增强全球竞争力,使用知识薪酬方案最主要的动因是：技术创新和增强全球竞争力技术创新当今是技术创新的时代，日常工作正在被机器人、电讯、人工智能、软件和激光来完成，一些技术很快过时。现在的工作要求员工掌握不同的变化的新技术；越来越多的工作自动化，工作合并，员工要求承担的工作范围和责任更加广。现在的公司越来越强调依靠班组的技术和人际关系交往能力来提高效率和质量，现在顾客更喜欢定做和是按预定要求做产品，这就要求员工有足够的技术能力来满足顾客的要求。全球竞争加剧随着全球化加剧，公司要保

23、持竞争的优势，公司就必须给员工提供领先的技术，并鼓励员工熟练的运用新技术，才可能保持优势,几种知识工资计划,楼梯-台阶模型，台阶越高，要求的技术越多。技术单元模型，适用于相同工作族内的工作。员从简单的工作升入复杂的工作，员工可以越级。台阶强调的是知识或技术的深度，而技术单元强调的是水平或垂直技术。工作积分累积模型，鼓励员工提高或学习如何完成不同工作族的工作。员工不是随心所欲，而公司也会根据需要而制定一些最需要的技术。跨部门模型，与工作积分模型类似但目的不同，工作积分鼓励员工学习直接增强公司竞争优势的知识和技术。，而跨部门模型是鼓励员具有完成其它部门工作所需要的重要技术，目的是增加工作人员的灵活

24、性，帮助处理人员的短期短缺，还可以帮助公司应对产品或服务的需求的季节性波动。,知识薪酬计划的优缺点,知识工资可以丰富员工的工作，并提供工作保障。根据工作特征原理，核心特征程度越高的工作越能激励员工完成工作。核心特征包括：技术多样性，完成不同的工作或是完成工作要求具有不同的技术。工作特性，工作对其他人的重要性自主性，员工在决定如何完成工作拥有的自由、独立的处置权。反馈，指工作或业主对员工提供的有关工作结果和业绩的直接清楚的信息。知识工资方案使员工的灵活性增加了，增加了职业的保障,对员工的好处:,对公司的好处：提高工作绩效，减少用员并增加灵活性。对员工的工作数量和工作质量都有很多的潜在影响提高产品

25、或服务质量公司可以高效的用人公司在任何时候都可以满足员工需求,知识薪酬计划缺点,知识工资计划的缺点表现为：第一，对业主来说，知识工资主要缺点是每小时的劳动成本、培训成本和管理成本都会增加第二，知识工资制度可能与现有激励工资制度不配套。如果一个公司同时用两种制度，学习新技术增加的工资比运用现有技术增加的工资要低的话，就没有员想学习新技术了,绩效薪酬体系,绩效薪酬是根据员工的实际工作成果或工作最终结果来计付薪酬的，当然实际中可以是部分绩效薪酬，也可以是完全的绩效薪酬。,绩效薪酬计划的缺陷,绩效工资计划可能存在的缺陷无法区分绩效；不良的绩效标准员工工作绩效评价中的主管偏见管理与员工之间无沟,年薪制,

26、经营者年薪制是以企业的生产周期，即以年度为单位确定经营者的基本薪酬，并视其经营成果发放浮动风险收入的工资制度 出资者的财产所有权与企业法人财产权分离的要求；是进一步强化激励机制的要求；进一步强化约束机制的要求；保护出资者的利益；造就企业家队伍。,年薪制的几种形式,一元模式(一揽子型)二元模式三元模式四元模式(持股多元型),一元模式,薪酬结构，规定一个固定的年薪数量薪酬标准，相对较高，与年度经营目标挂钩考核指标，非常明确具体，一般根据企业现有的情况，确定两类主要的考核指标，如对亏损企业，规定减亏额，对有利企业规定销售额和利润两个指标。适用对象，针对经营者一人适用企业，亏损企业采用此模式有较好的效

27、果激励效果，激励作用很大，但有短期行为，其激励作用的发挥程度取决于考核指标的科学选择，准确真实,二元模式,规模型，它有如下特点基薪的确定依据，生产经营规模，即以资产原值，生产能力为分类指标基薪挂钩指标，本地区与本地区职工综合水平的13倍，风险收入水平，根据考核结果在基薪的200%以内，风险收入考核指标，资本金利税率、国有资产保值增值率、劳动生产率及实现利税。,效益型基薪的确定依据：以资产净值、利税、销售等经济效益指标，基薪的挂钩指标，以试点年度的经营者平均工资为基数，考虑变动因素。风险收入水平，依据当年实现的利润总规模和比上一年增长的幅度确定不同的比例，即基薪的倍数，最高可到1.6倍风险收入的

28、考核指标，以企业当年实现的利润为考核指标,三元模式,基薪结构，基薪+风险收入+养老金计划考核指标，确定基薪时要依据企业的闹资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上缴利税增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的绩效。适用对象，国有企业的总经理或兼职董事长适用对象，我国大多数非股份制企业，一般集团公司对下属公司的经营者也采用此种模式。激励效果，如果无风险收入封顶的限制，考核指标选择科学准确，这种模式有较好的激励效果，但仍缺乏长期目标行为激励,四元模式,薪酬结构，基薪+风险收入+股权期权收入+养老金计划报酬

29、数量，基薪取决于经营者的经营难度和责任；风险收入取决于经营者当年的经营业绩；股权期权收入取决于经营者的经营业绩、企业的市场价值以及企业经营业绩对企业未来的影响。一般基薪为职工平均工资的24倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照，企业的市场价值大幅度升值会使经营者得到巨大财富。考核指标，确定基薪时要依据企业的闹资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上缴利税增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的绩效。适用对象，国有企业的总经理或兼职董事长，其它领导班子成员可按一定的系数折算，折算系数小于1。适用企业，股

30、份制企业，特别是上市公司。激励效果，从理论上讲，这是一种有效的报酬激励方案，多种形式的，具有不同激励作用的报酬组合在一起保证了经营者行为的规范化和长期化。但方案操作相对复杂，对企业具备条件要求较高。,风险工资制风险工资的具体做法如下：首先公司规定一个工作目标，达到这一目标即可得目标工资，年度目标工资相当于22个月的基本工资。员工根据自己的目标，考虑能完成目标的百分比，然后选择一个冒险度，冒险度介于10%40%之间，可以选择低的，也可选择高的，如员工完成目标而冒险度选择40%其年工资收是：22个月*（100%+2*40%）=40个月与标准工资比多拿18个月工资。如果完不成目标，其年收入是：22个

31、月*（100%40%）=13个月与目标工资比少拿9个月工资。如果员工比较保守，冒险度选择10%，那么其最高收入：22个月*（100%+2*10%）=26个月，比标准工资多4个月工资。最低收入是：22个月*（100%-10%）=20个月，比标准工资少拿2个月。有时可把个人完成率与小组完率结合，并给一定比例，如个人为70%，小组为30%,项目工资,项目工薪包括月度基本工薪+效益工薪,动态结构工资制,动态结构工资=岗位工资单元+年功工资单元+效益工资单元+特殊工资单元，其比例为38：5：55：2。,岗效薪级工资制岗效薪级工资制由岗位薪级工资、年功工资、业绩工资（即奖金）三个工资单元构成,对几种薪酬制

32、度的评价,对岗位薪酬制度的评价对绩效薪酬评价对混合薪酬制度的评价对年薪制的评价,对岗位薪酬制度的评价,“岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。”它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资；调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整,对绩效薪酬制度的评价,绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，

33、注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。但由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。有时绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了

34、激励效用,对混合薪酬制度的评价,“混合工资制也称结构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。但如何确定各部分的比例是需要考虑的,对年薪制的评价,年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施

35、，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。年薪制对国企普遍存在的“59岁现象”有一定程度上的抑制作用,年薪制的弊端,第一，高级管理人员年薪最高多少，最低多少为合理，无客观标准。我国是低收入的发展中国家，与美、英发达国家不能攀比。就是在国内，不同地区经济发展水平差距很大。甚至同一地区，但不同行业、不同企业间造成企业效益差距的非经营性因素也很多，因而也不具备太大的参照性。第二，建立企业家职业市场和利益风险机制是推行年薪制的基本条件。在企业家职业市场化条件下，企业高层经理人才的收录、登记、评价、推荐和跟

36、踪考察工作，由权威的社会中介组织负责。年薪制的普遍推行需要企业内部和外部条件相配合。具备条件情况下，年薪制可能利大于弊，不具备内外条件强行推行弊大于利。,薪酬管理是一种职能管理活动，它必须服从于组织战略管理的需要。战略薪酬的设计应有利于强化组织的竞争优势，有利于组织宗旨的实现。同时，战略薪酬的设计又受到宏观环境、行业环境和企业内部环境的多重影响。战略薪酬必须与企业的经营战略类型和战略态势相适应,宽带薪酬,宽带薪酬的含义兴起的理由特点与优势设计,什么是宽带薪酬,所谓宽带薪酬或者薪酬宽带（Broad banding）实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结

37、构的一种改进或替代。“宽带薪酬设计”就是企业将原来相对比较多的薪酬级别，合并压缩为几个级别，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围。,兴起的原因,随着市场竞争的日益激烈，企业所面临的外部环境日益复杂，企业的战略不断地需要调整，要求企业以及企业的许多员工有更强的应变能力，因此对于企业的员工，尤其是核心员工来说，工作内容不再是稳定的，面临着经常的或者比较大的变化，这就使得传统的单纯以岗位职责定薪的薪酬制度不能够完全反映员工所承担的责任,由于等级森严的行政职位级别往往会导致企业比较僵化的和低效的管理，许多企业倾向于采用更扁平化的组织结构，尤其是那些强调公平、协作、沟通的文化的公司。在这种情况下，行

38、政职位级别的减少，带来了员工晋升机会的减少，而在传统的薪酬设计体系下，只有职位级别的提升才会带来薪酬水平的提高。这样就会打击许多员工的积极性，而宽带薪酬则正好解决了这个问题。员工在同一级别内部差距的拉大，使得员工虽然级别没有提升，但薪酬水平也有足够的提升空间，确保了对员工的有效激励,对于许多企业，尤其是生产销售型的企业来讲，一些职位对于企业的生存是非常重要的，例如销售人员。他们的业绩直接影响了企业的整体业绩。而销售人员虽然工作内容相差不大，职位级别基本相同，但不同的销售人员之间的业绩水平很可能会有非常大的差异。如何从薪酬水平方面去承认这种差异，对业绩突出的销售人员进行有力的激励，宽带薪酬是一个

39、很好的方式,宽带薪酬的特点,在传统组织结构以及与之相配合的薪酬结构下,企业会有过多的级别,久而久之,员工会产生严格的等级观念。企业内部很容易出现拖拖拉拉、相互推卸责任的官僚作风。而宽带薪酬结构的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制,配合扁平的组织结构而产生的。在企业里,为了提高效率,创造参与型和学习型的企业文化,从责任的层面分析,最基层的员工到总经理一般只有四个层级:普通员工、主管、部门经理、总经理,而每个级别的工资幅度都非常宽,可以包括所有的职位，另外,宽带型薪酬结构对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有积极的意义,在传统薪酬结构中,员工的薪酬水平是与其

40、所担任的职务严格挂钩的,因此,理论上讲,职位变动必然导致员工薪酬的变动。由于宽带薪酬体系减少了薪酬等级数量,将过去处于不同薪酬等级之中的大量职位纳入到现在的同一薪酬等级当中,甚至上级监督者和他们下属也常常会被放到同一个薪酬宽带当中,这样就提高了企业进行员工岗位轮换的弹性,员工从一个岗位调到另一个岗位就容易多了。不仅如此,如果企业的薪酬提升是与员工在不同职位上的工作能力联系在一起的话,员工对横向职位流动不仅不会拒绝,反而会积极地争取这样的机会。因此,宽带型的薪酬结构使企业在岗位轮换中掌握更大的可行空间,在传统薪酬结构下,员工的薪酬增长往往取决于职位而非能力的提高,而在宽带薪酬结构下,员工不需要为

41、了薪酬的增长而计较职位晋升等问题,只注意企业所需要的那些技术和能力就可以了。因此,尽管相对于传统薪酬结构而言,宽带薪酬体系为员工提供的升级机会减少了,但却更有利于企业引导员工将注意力从职位晋升转移到个人发展和能力提高方面,将员工的注意力引导到公司着重强调的那些有价值的事情上去。,在传统的薪酬结构中,由于弹性很小,基本上是机械式的套级别工资,其他职能部门经理没有参与工资决策的机会。而在宽带薪酬结构中,即使是同一级别,由于最高点和最低点的差距至少有100%,如何界定工资,空间很大。在宽带薪酬的原则下,部门经理对下属的工资界定给予更多的意见,充分地体现内部公平性,让部门经理拥有更多的权利和责任,与人

42、力资源部共同做好薪酬管理工作,更有效地利用工资这一杠杆为企业服务,宽带性的薪酬结构是以市场为导向的,一是使企业的员工成本效益更为有效;二是使员工从注重内部公平转向更为注重个人发展以及自身在外部劳动力市场上的价值等内外均衡等方面。在宽带型的薪酬结构中,薪酬水平是以市场调查的数据以及企业的薪酬定位为基础的。因此,工资水平的定期核对与调整将使企业更能把握其在市场中的竞争力;同时也能帮助企业有效地控制成本。当然,最为重要的是某些职位的薪酬因为市场原因出现突然大幅度提高时,企业可以在不打破原有薪酬体系和框架范围内适应这种变化,宽带薪酬体系将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合起来,更为灵活地对员工进行激励

43、。在宽带薪酬体系中,上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力,而不像在传统的薪酬体系下,直线管理人员即使是知道哪些员工的能力强，业绩好,也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜,宽带薪酬的设计,在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。在宽带薪酬管理设计中首先考虑的最基本两个要素是“市场竞争性”和“内部公平性”,宽带薪酬设计中的注意问题,选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的

44、文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效,第一，确定宽带的数量。首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。第二，根据不同工作性质的特点及不同层级的

45、员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。,第三，确定宽带内的薪酬浮动范围。根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果确定不同的薪酬等级和水平。第四，宽带内横向职位轮换。同一个工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一个工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很少。,第五，做好任职资格及工资评级工作。宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大

46、的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。,在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用,影响企业薪酬制度的因素,企业外部因素企业内部因素个人因素,企业外部因素,劳动力因素政府的制度工资率因素地区因素物价因素经济状态与劳动生产率地区生活水平,企业内部因素,企业支付能力企业发展阶段经营层管理层态度企业文化价值观薪酬分配形式,个人因素,个人工作绩效影响个人资历水平受教育的程度岗位及职务影响工作技能影响,