《薪酬体系介绍》PPT课件.ppt

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1、薪酬体系设计,企业战略与人力资源策略,薪 酬 体 系,薪酬方案的目标,对内公平性对外竞争性企业支付能力容易管理者掌握符合法规便于员工理解,薪酬系统的构成,薪酬策略：如何支付薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付,岗位（职位）分析：岗位描述,岗位价值：岗位评估,工资幅度 职级划分,薪酬支付体系,四个基本问题：Why,What,How,Who,Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？What:我们支付什么？付酬的因素是什么？How:我们如何支付？用什么样的支付方式Who:哪些人适合该薪酬计划？,薪酬理念,Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？Attract吸引:

2、Motivate激励：Retain保留：Align一致：Recognize承认：Provide Security提供保障：,薪酬理念（续）,What:我们支付什么？付酬的因素是什么？,Organizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标）Departmental/Team Objective部门/团队目标Personal Objective个人目标Role Requirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等）Personal Development个人发展（教育、培训和发展）,薪酬理念（续）,How:我们如何支付？用什么样的支付方式,Direct Comp

3、ensation直接薪酬:1、固定薪酬：基本工资+（津贴）2、变动薪酬：短期激励或奖金（与业绩相联系）长期激励(略）Indirect Compensation间接薪酬：1、福利 2、其它津贴（车补、个人财务计划、特别津贴）Other Compensation其他方面薪酬：,薪酬理念（续）,薪酬理念（续）,WHO:谁来做？,高：中：低：,各种支付方式的作用,高：中：低：,各种支付方式的作用,薪酬系统的构成,薪酬策略：如何支付薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付,岗位（职位）分析：岗位描述,岗位价值：岗位评估,工资幅度 职级划分,薪酬支付体系,三种薪酬理念的组合,三种薪酬理念的组合,Pay F

4、or Position,什么是职位分析,职位分析(job analysis)人力资源管理活动中重要的工具之一,其主要功用在提供制订职位说明书(job description)以及职位规范(job specification)时所需的信息，而且是进行职位评价、员工招募甄选、教育训练、工作简化、工作环境改善等人力资源管理流程时的基础。.Clifford,J.P.(1994)Job analysis:why do it,and how should it be done?,Public Personnel Management,vol.23 no.2,pp 321-340.,对职位的任务和性质加以说

5、明明确职位的职责明确工作权限和责任大小明确对任职者的要求任职者与上级的沟通、达成一致、承诺过程,职位说明书,招聘 新设职位设置岗位的必要性，人员编制的依据，与外部竞争者比较的基础 benchmark，确定机构需要的技能、知识,业绩管理目标、晋升、考核的基础,职业生涯发展规划的依据,组织发展OD 调整组织架构适应组织发展加强组织变化。,确保岗位设置与业务目标一致设备、技能需求上下间督导权限人际关系,职位评估及级别认识各岗位的价值对比,职 位 说 明 书,上级签字：任职者签字：日 期：日 期：文件编号：,职位名称:任职者姓名：部门名称：汇报上级:,职位说明书是人力资源管理的基础,职位分析的方法（略

6、）,访谈法观察法工作日志法调查问卷（附件1）,职位分析的项目,主要应负职责影响范围影响程度授权程度面对问题复杂度,事业环境复杂度工作场所工作关系范围工作关系程度工作知识与技能,工作分析介绍,例1：基于招聘流程的工作分析附件2：职务说明书常用动词,岗位评价,岗位评价,岗位评价的目的,评定企业内各职位间的相对重要性与价值为了设计与维持一个公正且具竞争力的薪资结构，创建并提供一个合理的基础。协助企业内职位间相关性的管理。在职等的划分和薪资的给付方面，提供一致性的决策依据。创建职位间的比较基础，以作为人力资源管理之依据。,职位评价的理由,较合理的薪资结构。一致的标准。旧的职位系统不合用。工作内容改变。

7、多元化企业，工作调动的参考。跨国企业，工作调动的参考。,职位工资-岗位职级划分-职位评估按承担“职位价值”的大小确定工资额必须弄清“职位价值”按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大小,职位价值人的价值职位价值实际贡献,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,评估前的职级结构,评估后清晰的职级结构,宏观了解职位的相互关系,岗位评价的应用,岗位评价的应用,宏观了解职位的相互关系（续）,岗位评价 各种方法比较,排列法

8、(Ranking Method),优点：简单 易懂 省时 站在整体的角度来评估一个职位,缺点：难进一步解释评估出的结果 重要的程度难表达出来 难达到客观性 新的职位难插入,方法：比较A职位比B职位，重要、不重要或相等。依此方式逐个职位比较；然后排出大小。,分类法(Classification Method),方法：将职位安置在预先设置好的职位等级中。,优点：一但职位等级定义完成后，就很容易与员工解释 每个职位的定位 很快的就能实施 容易与薪资结构创建一致的关联性,缺点：在跨越不同的职位功能时较没有弹性 当职位等级定义不清时，一个职位很容易同时落 在两个职位等级中 在技术层次改变或组织结构改变时

9、，此方法较不 易适应,因素比较法(Factor Comparison Method),方法：选定比较因素，将职位的金钱价值分配量因素，再用金钱价值来衡量。,优点：因素少无重叠的弊端 与薪级发生直接关系，不必再换算职等,缺点：代表性工作的薪资不易与价值完全配合 薪资分配于各因素皆属臆断，不易正确,评点法(Point Method),方法：比较职位的某些因素，每一因素均有其独自的度量(分数)，将比较后的所有分数加总得到一个总分。,优点：较容易解释职位间的相互关系 在不同组织和功能间均适用 较具客观性 适合技术或组织改变,缺点：复杂 费时 成本高,成立评估委员会固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾

10、问非固定成员：业务部门负责人职位评估由上至下评估是对职位而不是个人（重点）任职者本人不可评估自己职位静态评估，不参杂人为因素客观、公正、不持偏见掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）,岗位评价的建议,选择哪些因素进行评估 如何设定每个评估因素的分值如何运用每个职位在评估后的分值结果如何划分分数段,关于点值评估系统的讨论,案例介绍,案例1：某网络运营公司岗位评价案例案例2：某医药公司岗位评价案例,岗位评价练习,岗位评价练习,了解市场薪酬水平政府公布的工资指导线行业统计、媒体公布同行相互了解面试竞争对手人员市场调查,外部竞争性分析,应用工具薪酬调查报告,什么是薪酬福利调查,薪酬福利调查就是

11、通过各种正常的手段获取相关企业各岗位从业人员的薪资水平及相关信息。对薪资调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪资管理决策的有效依据。目前每年投入一定的资金参与一次甚或多次薪酬福利调查，从而为制定合理的薪酬福利体系寻求依据和参考，已经成为众多行业人力资源管理者所形成的共识。,薪酬调查报告对薪酬管理的意义,是企业完善薪酬架构设计的市场依据和基础 是企业进行内部薪酬福利调整的重要依据 有效控制人力成本以吸引、保留优秀员工 为企业提供先进完善的人力资源管理理念,企业何时需要进行薪酬福利调查,调整薪酬福利需要市场依据 组织结构重组涉及人力资源方案 进行招聘和定岗定薪 需要了解年度间的薪酬变化趋势 当

12、前的薪酬体系无法适应公司战略的发展,常见的几类薪酬调查,政府部门非赢利性的薪酬调查（各地劳动社会保障部门或人事部门）优点：涵盖的范围广、内容细致、各部分可比性强 缺点：政治色彩浓、涉及面小、数据处理方法简单 管理咨询机构赢利性薪酬调查（HEWITT、美世、HAY、惠悦、太和等）优点：范围集中，区域性强；内容众多，注重趋势分析；数据真实性强缺点：各公司调查方法、流程不同；调查费用比较高 网站媒体赢利性薪酬调查（前程无忧、中华英才网等）优点：样本来源多；统计速度快；缺点：数据真实性不高,确定职级薪酬水平-薪酬调查,MeanMedianQuartiles(75th,50th,25th)Regress

13、ion Analysis,基本术语,Median is normally less than the Mean.（一般情况先，中位值低于平均值）,Salary Continuum,Low低,High高,Median中位值,Mean平均值,Mean Vs.Median,三种薪酬理念的组合,Pay For Person,动机,社会角色,知识,技能,意愿,特性,行为,能力模型,如何把能力转换成行为,BARS 行为锚定法BOS 行为观察法BES 行为期望法,主动性没有完成:一直等候上级主管的指令,即使在时间压力下也是这样;对于业务产生负面作用。部分完成:有时等候上级主管的指令,即使在时间压力下也这样;

14、需要详尽指令才能完成工作。完成:不必等候任务或者指令;可以独立完成工作;只有在复杂情况下才需要指导。优秀:自己主动寻找任务;可以独立完成工作;只有在复杂,超出常规的情况下才需要指导。杰出:能够预测变化,准备备用方案,即使在复杂,超出常规的情况下,也基本不用指导;能够给别人提供指导。,能力行为 举例,能力模型的应用,能力模型在薪酬设计中的应用,薪酬结构设计,Grade,最高工资,最低工资,中点工资（标准工资）,薪酬结构设计,幅宽,由中点开始(或标准工资)决定幅度 定最低工资 定最高工资,Max,Min,Mid,幅度重叠,幅度重叠Range Overlap,超过三个或四个级别的重叠应该被避免。Ov

15、erlapping more than three or four pay grade generally should be avoided.,Compa-Ratio=举例：实际工资=13,500工资中点=15,000Compa-Ratio=0.90 or 90%or 90,实际工资标准工资（中点工资）,中点工资,实际工资,Compa-Ratio（能力系数),通过能力评估决定工资水平,能力 标准 评估结果以客户为导向 3 2团对协作 3 3业务技能 3 3培训与辅导 3 2变革与思考 3 4平均 3 2.8,评估结果/标准=93%其工资水平为标准工资的93%=1500 X 93%=1395C

16、ompa-Ratio=93%,能力模型在薪酬设计中的应用,幅度分区,Mid为100%,Max为120%,Min为80%,Q3为110%,Q1为90%,假设幅宽为50%,薪酬增长矩阵,假设薪酬增长比例为10%、假设幅度分为3个区间,幅度分区与能力评估结果的应用,一个完整的工资结构,最高值,最低值,中位值,红点,X,绿点,Y,个点在薪资等级范围之外认为是正常情况，但要运用各种方法逐渐减少该类点数量直至最终达到全部点都落在等级矩阵内一般分为两类点红点：目前薪资高于最高值绿点：目前薪资低于最低值,红点,产生原因任职期较长属于挖来的优秀人才公司的重组未作调整的薪资结构岗位的重新配置工会谈判提高薪资上佳的

17、业绩,绿点,典型的原因新雇佣新的/迅速的晋升公司的重组薪资结构的调整较差的业绩,关于宽幅薪酬结构的介绍,Grade,弱化岗位评估 减少付薪层级 强调任职人的能力 弱化任职人的职责 强调团队合作 适合于研发机构或项 目小组,将三级合并为一级,以客户为导向团队合作沟通协调专业技术分析和解决问题,积极影响他人变革与创新自我发展以结果为导向发现并解决问题,战略性思考前瞻性的革新商业性思维发展培养下属决策与授权,技术员,高级技术员,技术负责人,特点有限的几个级非常宽的级很大重叠度没有象职级结构那样的中点每个工作可能根据市场确定“目标价”,一个典型的宽幅薪酬结构模型,优点增加组织灵活度通过按能力付酬，更直

18、接与员工个人发展挂钩鼓励发展通才及无界组织允许组织奖励横向发展和持续学习,缺点晋升机会似乎减少员工担心结构的不精确员工可能过估工资的变动控制不好，工资成本可能递增,相关概念 II,等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等

19、级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大,薪资调整-调整中位值,薪资调整-调整带宽,薪资体系调整-岗位或等级变动(续),最大值,举例说明：,等级,目前的薪资,最小值,中位值,会计,5,18600,15000,18750,22500,财务经理,6,?,18000,22500,27000,会计将被提升为财务经理。但目前会计的薪资已超过财务经理所在级别的最小值，如何处理？,薪资设计流程,选择职位分析的方法 职位分析沟通说明 创建职位说明书,发展出适用所有职位的度量方法 使用一致的评价原则 流程公开化 提供管理者流程及技术等

20、方面的训练,获得薪资市场的资料 寻找与基准职位相互对应的内部职位 对管理幕僚加以训练 使管理者熟悉市场资料的使用,检验职位配对的正确性 评估各职位与市场价值的相关性 发展创建薪资结构的方法 决定其可行程度,制订薪酬政策,分析企业当前薪酬水平与整体市场薪酬水平的差距，再衡量企业本身因素与实际需要，来制订合适企业的薪酬水平。,1、市场薪酬水平调查2、职位比对3、薪酬水平比较 4、制订薪酬政策,设计薪酬结构,企业的薪酬结构代表的是企业内员工薪资的范围，而每个薪酬等级都要设置其最高及最低薪酬水平，此薪酬水平的范畴，则是参考各个职等的市场薪酬水平决定。,1、确立各职等的薪酬市场定位2、设置职等中点薪3、

21、找出职等最高薪及最低薪,以岗位为基础的薪酬架构,三种薪酬理念的组合,Pay For performance,案例练习：张三 绩效较好，能力较强，态度一般李四 绩效好，能力一般，态度一般王五 绩效一般，能力一般，态度较好赵六 绩效较差，能力一般，态度好10,000元奖金如何分配给他们？,管理奖励,目标支付的绩效奖金,基本工资,基本工资,绩效奖金的作用,目标总现金收入,绩效奖金机制,实际支付总现金,高于目标激励的奖金,低于目标激励的奖金,绩效优良,绩效较差,业绩奖金分配示意图,奖金分配矩阵,假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为7:3假设每级分为5个区间,奖金分配练习,有张三、李四、王五、赵六四人

22、，在经过岗位评估后均在同一个职级里，该职级的中点工资为3000，幅宽为50%；该级分为5个区间；张三的基本工资为2500；李四为2800；王五为3000；赵六为3300；上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的比例均为7:3上诉四人的考核结果分数分别为B等，及“超过要求”；,请各组计算出他们四人应该得到多少工资？,张三：第一步：2800/3000=93%对应88%-95%第二步：1.2*30%*（2800/70)=1440,奖金分配练习,注意：奖金分配矩阵一般适合职能岗位,销售人员薪酬设计,常见的普通销售代表薪酬激励方式,方式一：直接佣金,方式二：变动佣金,常见的普通销售代表薪酬激励方式,方式三：奖金计划,方式四：Linked Plan,销售人员薪酬设计,同为销售人员，其所负职责不同，所担的风险和直接创造的价值也不尽相同,举 例:销 售 员 的 目 标 薪 酬 收 入:RMB45,000/年薪 酬 构 成:70/30封 顶,固定收入,上限:37,800,中位数：31,500,下限:25,200,基薪：31,500,目标总收入,基薪：31,500,13,500,目标奖金,40,500(放大3倍),13,500,基薪：31,500,优秀者薪酬,THANK YOU,