《营销制胜管理》PPT课件.ppt

《《营销制胜管理》PPT课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《营销制胜管理》PPT课件.ppt（62页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、聚成华企在线商学院,制胜营销团队建设 讲师：陈杰,培训内容,一.制胜团队的特质二.团队成员的思维偏好三.团队沟通四.团队管理的方法五.激励管理 六.成功地主持业务会议,一.制胜团队的特质,团队与群体制胜团队的特质团队精神,前言,建立一个有效的团队，是许多公司追寻的目标。策略大师Michael Porter在其“竞争优势”书中曾提到：团队是企业创造价值的唯一途径。团队虽然并不是解决所有问题的万灵丹，但却是一种非常有效的工具。善用团队，可以发挥公司全体员工或组织成员最大的潜力。,分散的个人结合成具有特定功能的有机整体具有共同的利益和目标团队成员为之产生协作的愿望,团队,团队和团队精神,团队的力量

2、没有人及得上所有人加起来那么聪明。无论我们打算发展一项全球业务，或是发觉人脑的奥秘，都不能指望单靠一个人完成，不论此人多么才气纵横，或是精力无限充沛。,团队建设日趋重要的原因,(1)现代社会是团队力量竞争的社会(2)团队力量大于单个人力量之总和(3)借助团队可增大个人的无形资产(4)加入团队使竞争发生了质的升华,单枪匹马打天下的个人英雄主义时代一去不复返了,有效的工作团队如同一支成功的足球队，全体队员要各就其位，各司其职，同时更要密切配合，发挥整体效能。,团队的业绩曲线,团队的发展阶段,或许有重大业绩增量要求或机会成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有产生共同的好处，整体的总和小于

3、个人的潜力成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩,工作组,伪团队,没有重大的业绩增量要求成员之间的相互影响表现在交流信息.最佳经验或看法，也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的.业绩目标或共同的生产产品,团队的发展阶段,有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果只要求比较明确的目的.目标或产品，也要求更多的约束以形成共同的工作方法没有建立起共同的责任感,有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的.目标和工作方法而彼此负责,具有团队具有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成功给予极大支持团队的能力远远大于个人能

4、力的总和,潜在的团队,真正的团队,制胜团队,制胜团队的十大要素,(1)目标明确(2)完整的执行计划(3)要求成员提出意见与挑战（每个成员参与）(4)拥有可供运用的资源(5)适时得到上级领导者的协助.指导和反馈,制胜团队的十大要素,(6)落实检讨.讨论.决定和授权的各项工作(7)遵守团队纪律(8)成员保持正面积极的态度，相互鼓励以凝聚向心力(9)成员相互信任，乐于分享经验和想法(10)全力投入，团结一致,激发团队精神,什么是团队精神-团队精神是指团队的成员为了团队的利益和目标而相互协作.尽心尽力的意愿和作风。-团队精神是团队全体成员共同认可.遵守的信念.制度。是浓缩的企业文化,团队精神三个层面的

5、内容,(1)团队的凝聚力 团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能强烈感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队表现出一种忠诚，对团队的业绩表现出一种荣誉感，对团队的成功表现出一种骄傲，对团队的困境表现出一种忧虑。当个人目标和团队目标一致的时候，凝聚力才能更深刻地体现出来。,团队精神三个层面的内容,(2)团队合作的意识 团队合作意识指的是团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。团队成员间相互依存.同舟共济，互敬互重.礼貌谦逊；他们彼此宽容.尊重个性的差异；彼此间是一种信任的关系.待人真诚.遵守承诺；相互帮

6、助.互相关怀，大家彼此共同提高；利益和成就共享.责任共担。良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就谈不上最终很好的业绩。,团队精神三个层面的内容,(3)团队士气的高昂 这一点是从团队成员对团队事务的态度体现出来,表现为团队成员对团队事务的尽心尽力及全方位的投入。,团队凝聚力,(1)团队内的沟通渠道比较畅通.信息交流频繁，大家觉 得沟通是工作中的一部分，不会存在什么障碍。(2)团队成员的参与意识较强，人际关系和谐，成员间不会有压抑的感觉。(3)团队成员有强烈的归属感，并为成为团队的一分子觉得骄傲。愿意把自己作为这个团队中的一分子提出来，跳槽的现象相应较少。,凝聚力高的团队特征,团队凝聚力,(

7、4)团队成员间会彼此关心.互相尊重。(5)团队成员有较强的事业心和责任感,愿意承担团队的任务,集体主义精神盛行。(6)团队为成员的成长与发展，自我价值的实现提供了便利的条件。领导者.团队周围的环境.其他的成员都愿意为自身及他人的发展付出。凝聚力的高低受众多因素的影响,提升团队凝聚力,(1)从外部看 当团队遇到威胁时，无论团队内部曾经发生过或正在发生什么问题.困难.矛盾，这时团队成员会暂时放弃前嫌，一致应对外来威胁。通常外来威胁越高.造成的影响越大.压力越大，团队所表现出的凝聚力也会越强。当然如果团队成员感到团队根本没有办法应付外来威胁和压力时，就不愿意再去努力了。,提升团队凝聚力,(2)从内部

8、看 A.团队领导人的风格.类型 领导是团队行为的一种导向和核心，采取什么样的领导方式直接影响到凝聚力的高低；在民主领导方式之下团队成员愿意表达自己的意见和参与决策，这时积极性高.凝聚力比较强；在放任型的领导方式下，团队成员就像一盘散沙，人心涣散，谈不上集体主义，也谈不上团队的规则，这时更谈不上凝聚力,提升团队凝聚力,B.团队的规模 规模越大越容易造成团队的沟通受阻，意见分歧的可能性也会增大；大规模的团队人员之间的接触相应较少，关系也不顺畅，容易人浮于事.互相扯皮.不负责任.办事拖拉；团队的规模越大产生小团队的可能性就越大。通常团队的人数应该在10到15个人之间较好。,提升团队凝聚力,C.团队的

9、目标 团队目标如果跟个人的目标一致，有吸引力.号召力，这时团队成员就愿意合作完成任务，凝聚力会增强；反过来如果个人目标和团队目标不关联，个人的想法是多挣钱，团队的目标是获得荣誉，这时合作就会少，感情趋于冷淡，凝聚力也就降低。,如何领导团队（一）,给予团队成员清楚的方向描述工作环境的优缺点对团队成员的期望是什么公司长期目标 建立目标归属感 向心力 成就动机,如何领导团队（二）,系统性思考“我们现在的资源足够吗？”“是否可以找出问题的根源在哪里？”让团队成员思考鼓励成员提出建设性意见脑力激荡挑战性要有弹性,如何领导团队（三）,适时给予反馈不要害怕承认无知领导者的工作不是要知道每个人在做什么事，而是

10、藉着提供一切的资讯.财务或成员所需要的资源，让团队成员觉得他们拥有整个计划。知道何时出面协调授权与监控,如何领导团队（四）,学习真正的分享权力担心你获得的，而不是失去的习惯从工作中学习公平协调成员的差异以对待客户的方式对待员工尊重人性化,人们之间的思维过程有何不同?对于我们提供的信息，人们会有他们的看法和解释，那么什么因素会对此造成影响呢？我们自己的思维偏好是什么？这些会对我们的销售效果产生什么影响?这些对我们团队协作有何影响？,全脑模型,二.团队成员的思维偏好,全脑模型的原型：医生发现大脑左边损坏的患者会发生语言障碍。大脑右边损坏的患者会发生图形包括面容识别的障碍。经长时间研究后发现，大脑的

11、不同部分负责不同功能。Herrmann整体大脑模型正是这一研究的总结，它可以帮助您有效传达您的信息。,大脑的四象限模型,就象很多人习惯用右手或者左手一样，我们一样有自己的思维偏好。一些人是事实与数据导向的;还有一些人是细节导向的，而且希望所有的事情都是逐步进行的;还有一些人是宏观思维者，往往会被太多的细节搞得晕头转向;还有一些人是关系导向.,思维偏好,了解整体大脑模型的概念,大脑模式思维过程,边缘模式 思维过程,1987-2001 The Ned Herrmann Group,四个不同自我,1987-2001 The Ned Herrmann Group,分析量化逻辑批判现实喜欢数据了解金钱知

12、道事物运作原理,推断设想推测冒险冲动打破规则喜欢惊喜好奇好玩,预防措施制定流程完成任务可靠有组织整洁守时有计划,左上限,左下限,右上限,右下限,性,理,的,自,我,经,验,的,自,我,稳,妥,型,的,自,我,感,情,型,的,自,我,感觉敏感好为人师接触广泛支持性极富表现情绪化滔滔不绝感觉,分析量化逻辑批判现实喜欢数据了解金钱知道事物运作原理,1987-2001 The Ned Herrmann Group,理性型的自我,“经过深思熟虑，我认为我们的婚姻从经济角度来讲是合算的。”,“您能具体解释一下制造工序吗?”,采取预防措施制定程序完成任务可靠有组织整洁守时有计划,1987-2001 The

13、Ned Herrmann Group,稳妥型的自我,处处安全第一,“当然，我可以更有组织一些，但是那样子我会找不到东西的。”,对他人敏感喜欢教导别人接触广泛支持性富有表现力情绪化喜欢滔滔不绝感觉,1987-2001 The Ned Herrmann Group,感情型的自我,“我不认识他们。他们带来了这些照片。”,推断设想推测冒险冲动打破规则喜欢惊喜好奇好玩,1987-2001 The Ned Herrmann Group,经验型的自我,他在干什么?,他在干什么?,他在干什么?,他在干什么?,特征,右上限询问“为什么（WHY）”,左上限询问“是什么（WHAT）”,左下限询问如何何时(how/w

14、hen),右下限询问谁(who),1987-2001 The Ned Herrmann Group,思维偏好与团队特点,1987-2001 The Ned Herrmann Group,组织的沟通系统,正式系统组织系统中的职权；信息处理流程非正式系统变动和错综复杂；基于实际上谁确实对谁说话；“消息交换站”；“谣言制造所”,三.团队沟通,沟通与尊重,不论团队领导向上和最高主管阶层或向下和下属沟通，最重要的关键在于尊重。,和团队沟通,团队工作的两个重要因素(1)一致性：你的态度和期待要一致，避免“惊讶”发生(2)将团队成员视为个人一样来发展他们，这样才能维持整体的一致性,和团队沟通,改变问题,机会

15、,正面,威胁,负面,向上沟通,基本价值：上司可以知道他的想法被了解和被接受的程度创造合作精神激励员工参与部门的运营和决策管理阶层可以接受很多有关计划或改进其组织和运营有价值的意见提高员工对公司的忠诚和尊敬增加向下沟通被了解和接受的可能性,向上沟通的障碍,实质上的距离，如阶级.地理位置时间信息在系统中的流通速率个人的本质因素无意中的过失或行为失当对事件重要性评价差异沟通管道不畅通,向上沟通管理上司（一）,使上司和自己都变得很有效率尊重你的上司问你的上司两个问题 A.我和我的销售队伍作了哪些事来帮助你完成你的工作 B.我和我的销售队伍作了哪些事来妨碍你的工作并制造了麻烦？,向上沟通管理上司（二）,

16、定位出你上司的个性风格并做出适当回应。找出上司功能的长处和弱点你的上司是一个读者.听众或是一个数学家？使你的上司知道你的目标是什么以及什么不是你的目标学习从你的上司和上司的上司的角度（公司利益）看事情.处理业务,如何向上沟通（一）,决不要让上司经由他人口中得知有关你的事情十分清楚知道自己职务上所负的责任和任务 知晓上司的要求和期望了解上司确切了解授权程度和决策权责,如何向上沟通（二）,依上司所需决定报告的格式.次数和方式除了工作进度报告和完成任务报告外，也需及时将问题和你所采取的解决方法作出具体报告报告错误和失败报告未来的问题和情况预测沟通方式：口头与书面兼顾,领导你的团队与向下沟通（一）,要

17、一致的；要确切发展建立尊重的策略在公司的公开场合中代表你的团队，并且站在你团队的那一边。倾听支持你的下属了解整个团队以及每个人的长处和缺点,领导你的团队与向下沟通（二）,知道公司的组织与目标尽可能提供多些.真实的信息尽可能的和每个人一起工作常常确认下属的了解程度分享自己和下属的目标自由参加社交活动,如何向下沟通（一）,鼓励下属了解对公司策略或计划作完全沟通所产生的价值提供明晰的管道让下属沟通消息.态度和意见认真倾听并鼓励下属自由地.诚实地交流要做出回馈.采取/修正行动让下属有参与决策的机会或对决策作出回应和建议,如何向下沟通（二）,掌握信息处理的流程和时间运用工具或媒介主动沟通避免选择性听取自

18、己喜欢听的事务或意见解释决策原因，提供下属新的创意及解决问题的方法注意自己的态度，不要排斥下属水平不高的陈述或情绪因素,如何平行沟通（一）,让同僚们知道他们能对你期待些什么？如上班或开会是否守时；提出报告的期限到的时候，你是否交卷让同僚们知道你的目标是什么以事实论据和逻辑来处理反对意见必要时，要做出妥协，不宜固执坚持己见,如何平行沟通（二）,不要太急于批评或者责难同僚未能遵行期限或未照计划行事当无法遵行预定计划时，要通知相关人员与同僚意见相左时，千万要注意自己的沟通技巧和态度.理智把握“对事不对人”原则要有分享各种看法的意愿和对同事的尊重,左上限(蓝色),右上限(黄色),考虑对方的沟通风格,右

19、下限(红色),左下限(绿色),1987-2001 The Ned Herrmann Group,使用带有隐喻的简要言词使用视觉描述语言，如“看”“像”“设想”“总的来看”等使用短语，谈话中间适当停顿询问有关概念.优点.创新原因等一般性，包罗性的问题。,使用术语.行话.缩写讲话清晰.富有逻辑使用事实.数据.统计资料来支持论点以完整的句子和段落进行讲述直接询问有关结果的问题。,语言:简明,清晰,精确,数据;所有充分的呈现和逻辑形式态度:非情绪化,事实问题,直接的,语言:详细资料,行动开始;一步接一步的程序;安全性/可靠性问题;完整的句子态度:保留的,实际的,无废话,语言:时尚概念/利益;视觉词语如“看,”“想象;”比喻态度:不拘束的,不拘礼节,语言:相关的产品利益;个人的故事;证明书态度:热烈而友好;目光接触,沟通中的“做与不做”强调,沟通中的“做与不做”避免,语言:比喻,概念,个别故事,冒失的聊天,说话太多态度:过度友好,情绪化,多话的,语言:比喻,概念,个别故事,数据,统计,转换话题态度:过度友好或不拘礼节,情绪化,语言:数据,细节,一步接一步程序,比喻态度:保留,事实问题,心烦意乱的,语言:数据,过分详细,行话,一步接一步的程序态度:事实问题,单调的,Thanks！,“教育是为美好生活作准备！”斯宾塞,